人才选育用留2天演示版

张晓彤邮件：
中人网
书：
（“知识库”“工具”） • 招聘中的45个细节
中国总经理网
• 梯子定律
中国管理传播网
• 逆境商数
华夏心理网
• EQ
书：职业经理人常犯的 十一项管理错误（余 世维）
• 奔跑的蜈蚣
• 心理学的故事
• 高效能成功人士的七 个习惯
内容介绍
总结：不同职位的 您在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 人不走 眼-选才篇
绩效考 其实激 员工培 核与绩 励并不 训-- 效管理 难— 育才篇 -用才篇 留才篇
“我”在人力资源管理中的角色
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢
选材：重中之重
选材时看人走眼，进公司后您 育不好 用不活 留不住
回顾：
✓模块二
选材篇
--选才？选材？如何看人不走眼
1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 如何确定岗位胜任素质？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？
那只叫“业务员”的猎犬， 因为业绩太好，早就升为 “经理”了，现在它只会坐 在角落里叫叫而已，其他什
这个美国人大有所获
么都不会了。
职业生涯规划 ---包括两方面的内容：
• 个人职业生涯规划
确保个人在组织中 的进步，其表现和 潜力符合组织需要 – 1，升职 – 2，轮岗 – 3，工作扩大化 – 4，工作丰富化
及政策 –改进表现和激励之
间的链接
今非昔比
过了几年，这个美国
人又想到加拿大打猎，
于是又来到这家狩猎
中心。他向狩猎中心
一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务
的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他---
员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来，
2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产 的蜜多。
3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每 天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量， 并每天把测量结果张榜公布
4. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的 前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月， 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
增强危机意识 • 巩固，复习 • 放手让学员锻炼 • 鼓励冒险 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈 • 即时物质（或精神）奖励 • 不断重复要领 • 跟踪辅导 • 功成名就，即时隐退
直线上司是员工最好的教练
教练Leabharlann 作为教练全程辅导给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
是员工的最佳“教练”
一个中心 一个中心 ---培训对谁好处两最大个？基本点
员工！！
第一个基本点： ---培训需求分析
第二个基本点： ---培训效果的追踪
合格的教练育出英挑培选 训才合 对适 象的
• 设定培训目标 • 设定愿景 • 制定培训计划 • 挑选培训时机 • 挑选培训地点 • 倾听 • 同理心 • 愿景激励 • 讲解培训要领及原则 • 示范 • 循序渐进
您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
• 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 • 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜
蜂 • 一天，它们决定以一年为期限来比赛，
看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想:
1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系 统，表格设计非常细致
适应能力 心理调适能力 抗压能力
技能 知识
行
为
价值观
自我定位
需求
人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这事 的料
模块三 育才篇 ---“我要培训”和“要我培训”
1. 培训的一个中心：培训到底对谁好 2. 培训的第一个基本点：培训需求分析 3. 培训的第二个基本点：培训效果评估 4. 阅读并回答：“鹰的培训课程”---谁
3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量
4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的 前三只蜜蜂
5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜 蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
棕熊想:
1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少 花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！
• 员工缺乏技能时
–设计/实施培训 –设计/实施在岗帮助 –给实践机会/自学 –修改招聘，提升或
调动的程序 –修改工作职责 –建立技术专家系统
• 员工缺乏意愿时
–明确工作标准 –改进行为表现反馈 –提供更适当的工具
• 人才梯队计划
确保组织中有 合格的经理以 满足组织的近 期发展及长远 规划
模块四 用才篇：
绩效考核—用才之本
•2个小案例：哪里出了错 •如何避免考核中的“茫然” •如何避免考核中的“盲目” •如何避免考核中的“瞎忙” •如何设立SMART目标 •如何做绩效面谈
• 请教您一个关于绩效工资方面的问题，我 们公司是一家民营企业，公司规模不到 200人，以前每个人每月的工资都是固定 的，年底一般都是多发一个月的工资，其 他补贴基本没有。现在我们老板决心引入 绩效考核机制，拿出每个人月工资的30％ 作为绩效工资，绩效考核满分者才能拿到 跟以前一样多的工资，这在员工中引起很 大反响，我作为公司仅有的一位人事员工， 一方面要引入绩效评价机制，另一方面又 得照顾到员工的实际利益，请问我应该如 何处理这件事情呢？期待您的答复。
• 黑熊 •1 •2 •3 •4 •5
请您来“对号入座”☺
• 棕熊 •1 •2 •3 •4 •5
绩效大不同
• 看重过程 • 采用最贵的考核系统 • 即时反馈不足 • 鼓励的是内部竞争 • 奖励面过窄，并且过
一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient)