有效管理者的八大工具修改
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估结果须经经理和中工双方签字，如属下对评估的结果不满意，可拒绝 签字，由上一级管理部门重新考核。
目标是什么
• 当我们知道目标时，目标管理是有效的。 • 不幸的是，我们很少知道目标。
目标是什么
• 组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望 • 在既定时限内，组强成员对组织所做的承诺 • 目标表现为可衡量的或可观察的结果
• 工作活动类目标
反映个人或团队绩效
• 进展类目标
旨在改进企业的流程、管理的效率等
• 个人改进类目标
反映个人能力发展的需要
目标设定程序图
最高管理层 中层主管 基层主管
来自百度文库 目标制定
• 谁来制定？ • 由上级和组织成员共同提出并解释 • 由上级和组织成员共同探讨协商 • 由上级核定，双方确认
目标制定
• 考虑哪些因素？
关于均衡积分卡
• 财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润，典型的财务指 标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标
• 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 • 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满
意度，内部运营效率，创新和进步作出分析，并最终在财务上得到反 映 • 企业应以目标客户和目标市场为方向，客户角度考核是检验满足核心 顾客的关键方面 • 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点 • 客户关心的不外乎5个方面，时间，质量，性能，服务，成本 • 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面 的目标和指标。这样可以
有效管理者的八大工具
有效管理者的工具
a.ABC分析与系统地舍弃 b.目标管理 c.会议 d.报告 e.职位设计 f.业绩评价 g.预算 h.个人工作方式
系统地舍弃
• “我们不应当做什么？”“我们以多快的速度摆脱它们？” • 系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangement of change • 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同时删除一个现
有曲目
ABC分析
• 因果关系通常有右图的表现形式 • 典型的分析结果：
20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的 效果
• 典型的结论：
集中精力及资源到 • A类客户 • A类产品 • A类地区 • A……
目标管理
敦促改进
制定计划 不断沟通
考核评价
• 目标管理是一种思想 • 目标管理是一种工具
目标的特点
• An operational Objective is SMART • 一个可操作的目标应当是“聪明” • Specific具体 • Measurabld(or observable)可衡量 • Achievable可实现 • Relevant相关 • Time bound有时限
目标的类型
• “均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定 位和评价和各个层次的企业经营工作：
股东如何看待企业？（财务角度） 客户如何看待企业？（顾客角度） 企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度） 企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角 度）
学习成长 内部运营 顾客 财务
技能成长计划》。
• 执行/控制
• 定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检 查目标的完成程度。
• 激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对 于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。
• 考核评估/奖惩
• 总结：经理层同员工一起同顾目标完成的情况。 • 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评
• 目标的类型 • 目标的重要/紧急程度 • 组织成员的素质 • 您的管理风格 • 公司/工作文化
目标制定
• 制定程度与依据？ • 公司目标由高层管理团队共同讨论确定 • 副总的目标由总经理和副总共同讨论确定 • 部门经理目标由上级副总和部门经理共同确定 • 上级与下属共同制订目标时的依据； • 公司目标/上级目标 • 下属职位说明书(职位职责不清时)
目标制定
• 目标源自何处？ • 所有目标源自公司战略指导下的目标 • 公司目标是公司高层的战略意志 • 由高层管理委员会头脑风暴而来
自我测试
我是否和员工约定了正确目标
• 您是自己对目标进行了定义，然后坚定不移地付诸行动吗？ • 您的员工了解您的公司或您的责任范围内的目标吗？ • 您为目标约定谈话进行了充分准备吗？ • 您注意到让目标的定谈话在一个积极的氛围中进行吗？ • 您总是从一个积极性的信息反蚀开始吗？ • 您注意到每个目标都客观和可实现的吗？ • 您更喜欢把目标定得过高而不过低吗？ • 您对现实目标的具体措施进行过权衡吗？ • 您只约定员工可以通过自身力量实现的目标吗？ • 您对目标的表述简单、具体吗？ • 您注意到使目标具有可测性吗？ • 对于定性目标，您是通约定稀量实现与否必须满足的标准，使其也具有可测性吗？ • 您总是约定一个目标实现的时限吗？ • 对您的员工而言，目标是否也如此有吸引力，以至于其实现的过程能给他带来快乐呢？ • 您总是用第一人称“我”的形式表述目标吗？ • 您总是积极地表述目标吗？ • 您总是用现在时态表述目标吗？ • 对目标是否相互冲突、您进行了周密的考虑吗？（生态环境检验） • 您把每个目标和其实现可能给员工带来的具体好处联系在一起吗？
辅导实施
目标管理
• 目标是核心——方向 • 实施计划很关键—路径 • 人为本—行者、实施者 • 沟通最关键—方向、路径、行路
目标管理的过程
• 目标确定：
• 公司总目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定 • 部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售
额等财务指标，还有其他非财门专业技能提升、属下员工满意度等。 • 个人目标及考核标准：包括《员工承诺》、《销售定额》、《工时定额》《个人
• 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·p ·诺顿， 在总结十几家绩效没处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明 了“均衡积分卡”的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还 推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客 和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展。
目标：从何而来
• 公司使命— 公司目标——战略/策略
•
上级目标
• 我的职业——我的目标——我的能力
•
下属目标——下属目标
经济性组织的主要目标
• 市场定位/市场占有率 • 组织的创造力 • 生产率 • 对人才的吸引力 • 流动资金 • 资金周转 • 对利润和利润率的要求
运用均衡积分卡分析思考企业的战 略目标
目标是什么
• 当我们知道目标时，目标管理是有效的。 • 不幸的是，我们很少知道目标。
目标是什么
• 组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望 • 在既定时限内，组强成员对组织所做的承诺 • 目标表现为可衡量的或可观察的结果
• 工作活动类目标
反映个人或团队绩效
• 进展类目标
旨在改进企业的流程、管理的效率等
• 个人改进类目标
反映个人能力发展的需要
目标设定程序图
最高管理层 中层主管 基层主管
来自百度文库 目标制定
• 谁来制定？ • 由上级和组织成员共同提出并解释 • 由上级和组织成员共同探讨协商 • 由上级核定，双方确认
目标制定
• 考虑哪些因素？
关于均衡积分卡
• 财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润，典型的财务指 标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标
• 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 • 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满
意度，内部运营效率，创新和进步作出分析，并最终在财务上得到反 映 • 企业应以目标客户和目标市场为方向，客户角度考核是检验满足核心 顾客的关键方面 • 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点 • 客户关心的不外乎5个方面，时间，质量，性能，服务，成本 • 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面 的目标和指标。这样可以
有效管理者的八大工具
有效管理者的工具
a.ABC分析与系统地舍弃 b.目标管理 c.会议 d.报告 e.职位设计 f.业绩评价 g.预算 h.个人工作方式
系统地舍弃
• “我们不应当做什么？”“我们以多快的速度摆脱它们？” • 系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangement of change • 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同时删除一个现
有曲目
ABC分析
• 因果关系通常有右图的表现形式 • 典型的分析结果：
20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的 效果
• 典型的结论：
集中精力及资源到 • A类客户 • A类产品 • A类地区 • A……
目标管理
敦促改进
制定计划 不断沟通
考核评价
• 目标管理是一种思想 • 目标管理是一种工具
目标的特点
• An operational Objective is SMART • 一个可操作的目标应当是“聪明” • Specific具体 • Measurabld(or observable)可衡量 • Achievable可实现 • Relevant相关 • Time bound有时限
目标的类型
• “均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定 位和评价和各个层次的企业经营工作：
股东如何看待企业？（财务角度） 客户如何看待企业？（顾客角度） 企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度） 企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角 度）
学习成长 内部运营 顾客 财务
技能成长计划》。
• 执行/控制
• 定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检 查目标的完成程度。
• 激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对 于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。
• 考核评估/奖惩
• 总结：经理层同员工一起同顾目标完成的情况。 • 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评
• 目标的类型 • 目标的重要/紧急程度 • 组织成员的素质 • 您的管理风格 • 公司/工作文化
目标制定
• 制定程度与依据？ • 公司目标由高层管理团队共同讨论确定 • 副总的目标由总经理和副总共同讨论确定 • 部门经理目标由上级副总和部门经理共同确定 • 上级与下属共同制订目标时的依据； • 公司目标/上级目标 • 下属职位说明书(职位职责不清时)
目标制定
• 目标源自何处？ • 所有目标源自公司战略指导下的目标 • 公司目标是公司高层的战略意志 • 由高层管理委员会头脑风暴而来
自我测试
我是否和员工约定了正确目标
• 您是自己对目标进行了定义，然后坚定不移地付诸行动吗？ • 您的员工了解您的公司或您的责任范围内的目标吗？ • 您为目标约定谈话进行了充分准备吗？ • 您注意到让目标的定谈话在一个积极的氛围中进行吗？ • 您总是从一个积极性的信息反蚀开始吗？ • 您注意到每个目标都客观和可实现的吗？ • 您更喜欢把目标定得过高而不过低吗？ • 您对现实目标的具体措施进行过权衡吗？ • 您只约定员工可以通过自身力量实现的目标吗？ • 您对目标的表述简单、具体吗？ • 您注意到使目标具有可测性吗？ • 对于定性目标，您是通约定稀量实现与否必须满足的标准，使其也具有可测性吗？ • 您总是约定一个目标实现的时限吗？ • 对您的员工而言，目标是否也如此有吸引力，以至于其实现的过程能给他带来快乐呢？ • 您总是用第一人称“我”的形式表述目标吗？ • 您总是积极地表述目标吗？ • 您总是用现在时态表述目标吗？ • 对目标是否相互冲突、您进行了周密的考虑吗？（生态环境检验） • 您把每个目标和其实现可能给员工带来的具体好处联系在一起吗？
辅导实施
目标管理
• 目标是核心——方向 • 实施计划很关键—路径 • 人为本—行者、实施者 • 沟通最关键—方向、路径、行路
目标管理的过程
• 目标确定：
• 公司总目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定 • 部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售
额等财务指标，还有其他非财门专业技能提升、属下员工满意度等。 • 个人目标及考核标准：包括《员工承诺》、《销售定额》、《工时定额》《个人
• 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·p ·诺顿， 在总结十几家绩效没处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明 了“均衡积分卡”的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还 推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客 和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展。
目标：从何而来
• 公司使命— 公司目标——战略/策略
•
上级目标
• 我的职业——我的目标——我的能力
•
下属目标——下属目标
经济性组织的主要目标
• 市场定位/市场占有率 • 组织的创造力 • 生产率 • 对人才的吸引力 • 流动资金 • 资金周转 • 对利润和利润率的要求
运用均衡积分卡分析思考企业的战 略目标