零售商联合生意计划
连锁专卖店商业计划书
连锁专卖店商业计划书
一、项目简介
1.1 项目名称:连锁专卖店
1.2 项目性质:连锁零售商业项目
1.3 项目主营业务:以产品为主营产品开设连锁专卖店。
二、产品与市场分析
2.1 主营产品介绍
2.2 产业发展现状分析
2.3 客户层面分析
2.4 竞争对手分析
2.5 市场潜力分析
三、运营模式设计
3.1 连锁运营模式
3.2 分店模式设计
3.3 采购模式设计
3.4 销售模式设计
3.5 服务模式设计
四、投资方案
4.1 项目投资总额
4.2 财务预测
4.3 资金使用计划
4.4 还款计划
五、行业法规与审批流程
六、环境影响报告与风险分析
7.1 环境影响报告
7.2 风险点分析与防控措施
七、组织设置与经营管理
8.1 组织机构设置
8.2 人员招聘计划
8.3 日常经营管理制度
8.4 员工培训计划
八、项目建议
九、附录
以上内容大致描述了一个基本完整的"连锁专卖店商业计划书"的大体框架和内容需求,客户可以根据自己的实际情况进行完善。
零售商联合生意计划PPT课件
Sales Training Courses
2、SWOT分析要点 从客户与自己的角度共同评价自身业务和市场！
.
Sales Training Courses
培训内容
四、生意回顾
✓ 生意回顾思路
✓ GAP分析
✓ 生意回顾框架
✓ 生意机会分析
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Sales Training Courses
生意回顾思路
增长速度低于去年较前年
- C和D品类增长迅速 • 市场分析结论 - A品类市场萎缩 - B品类增幅稳定 - C和D品类市场容量不断攀升 • 品类分析结论 - BCD品类的购物者有着共同的
购物习惯，品类相关性较高
• 店内表现分析结论
- 各品类分销均没有达到公司建议 分销标准
- 货架占比在CD品类低于竞争对手 • 促销活动分析结论 - CD品类促销活动价格不是主要驱
2、JBP有什么特点 • 合作双方具有共同认可的策略前提 • 共同制定较长时间跨度内的行动计划 • 有实施监控措施保证其切实执行
.
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3、JBP的核心目的
SELL
产品
活动计划 管理方法 经营理念
.
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4、建议过程
确定头痛的问题 收集信息和数据 深度分析问题根源 找出最佳的解决方案 把我们的计划包装进来
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• 库存指标
• 库存数量指标 - 库存金额 - 库存金额同计划相比
较 - 有效库存率 - 缺货比率 - 店面订单服务水平 - 库存过剩及过期产品
• 库存周转指标 - 库存周转率 - 库存商品周转率同计
JBP联合商业计划最佳实践
• 新品计划/促销活动 等
• 衡量标准
• 生意回顾时间表
–策略与战术
• 根据SWOT的策略 – 4P
• 根据策略衍生的战术
• 行动计划
• 所需要的资源 （双方）
• 总结
–品类顾问活动 • 跨品牌活动
–环保/社区服务/其他 –Top to Top 高层会议 –YBM 新年准备会议
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第三步 拟定并通过3 年JAG计划
• 在以下方面达成一致，确
定 JAG 计划 :
–增长目标
–投入分配
–行动计划
–企业关键绩效指标(KPI) 和 JAG 计划监督
第一年: 2.5% 的增长 第二年: 3% 的增长 第三年: 3.5% 的增长
哪种购买者策略推动增长（增加 交易量, 购买频率, 渗透, 顾客群/ 地区)?
吸引的目标客户% 顾客满意度
重复购买
顾客忠诚 客单价
加强品牌形象(零售商品 牌 / 供应商品牌, 不同的 目标客户)…
JAG 流程 – 第四步
第一步 回顾经济环境和购物者现状a回nd顾a业gr绩ee并o对n 增p长rio推ri动tiz要ed素 达成gr一ow致th levers
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
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JAG合作流程步骤范例
AB类超市术语
四、运输上的专业术语
1. DC=Delivery Center仓储
2. Return Goods=退货 3. Order Fill Rate=订单满足率
4. Logistic=仓储运输
五、费用上的专业术语
1. 2. 3. 4. 5. Listing Free=上架费 DM=海报费 TG Free=端架费 MD Free=堆箱费 Budget/Spending=预算/花费
案例分析：月结
10/1 月结 10/31
结当月货款
10/1
月结15天
10/31
11/15
结上月货款
账
期
账期：指卖场不供应商吅同约定在收到供应商货物后支付供应商货款的期限。
正常送货
如期付款
客户 账期信限
公司
三、财务上的专业术语
11、短交：指少于订单上的产品数量交货 12、订单号码: 向供应商要货的每批订货单的编号。 13、送货单： 供应商在向卖场送货时须随车附带的送货凭证，送货单上 须载明所送货物的型号、规格、数量、金额及送货期限等 14、配送章： 配送章是由公司出具给经销商承担公司送货的有效凭证。 15、验货单： 卖场在验收供应商的货物时，需提供给供应商的验收凭证。
八、门店的专业术语
13、商品档案：
即商品目录，将每项商品基本资料(如品名、品号、规格、单位、成本、售价、供应商等)详细整理 成册称之 14、毛利： 产品的售价减去成本（进价），公式为：（售价－进价）/售价，即所谓的倒扣毛利，适用于任何 卖场。 15、日平均售量： 单项货品日平均售量数。 16、展示品： 销售样品，应完整、可运转、清洁、安全。 17、大陈列量：
资料提供费,通称:咨询费，也可称:讯息费;更高項目成
沃尔玛操作流程
－沃尔玛沃尔玛基本模式：简介：沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了52家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。
运营策略：沃尔玛在全球的经营原则基本一样：天天低价(Everyday Low Price/EDLP)，天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物(One Stop Shopping)的习惯。
同时，有覆盖全球的信息系统（RetailLink）和高效率的物流系统来支持运营。
同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
组织架构及职能：市场部主要职能：（1）协调沃尔玛采购部和营运部门的工作（2）新店选址（3）新店开业活动统筹安排（4）各类大型店内，店外活动策划，指导执行（5）消费者研究与市场调研储运部主要职能：应用POS系统补货，根据现货和预测向厂商定货，以保证商品及时进入门店并保持最低库存。
JBR &JBP-相关知识点
箭牌产品的促销 后销量能够更好 地持续增长
箭牌今年对比去
箭牌产品能够有 效地带动整个糖 果品类的增长
箭牌陈列改善
占比 其他糖果历史 销量占比
年累计销量增长 比例 箭牌产品促销后3 个月销量对比促 销前销量 其他糖果同期销 量波动曲线
的历史评估记 录 箭牌的历史销 量成长 整个糖果品类 的历史销量成 长数据
原利润 = 现利润
原销量*原毛利率 = 原销量（1+销量增长%）*现毛利率
降价前 利润
降价后 利润
答案及注意点参见PPT备注栏
零售商利用账期得到什么好处？
此知识点对应模板P32
经销商的箭牌产品每年在零售商A中的销售为1200万元，对A 的贸易条件是EOM15天回款(即月结15天）, 那么该零售商占 用了多少原本属于经销商营运资金？ A. 100万 B. 150万 C. 200万 D. 250万 A平均库存周转是15天。我们假设在这个财政年度中零售商 将应付款投资在一个年投资回报率为20%的产品上, 那么, 这一年A从经销商贸易条件中额外获得的好处就是 A. 50万 B. 20万 答案及注意点参见PPT备注栏 C. 10万 D. 100万
回顾与计划是应上级经理的要求而做的？
生意回顾是工具，不是形式；对生意回顾与计划的理解反应了对自身业务的理解程度与销售管理技能的熟练程度
生意回顾是让对方知道我们为他们做了什么？
生意回顾的关键是我们想传达什么样的信息给对方，通过回顾的形式传达我们的生意想法，影响对方。
生意回顾是为了提高客情关系？
生意回顾不是一次皆大欢喜的盛宴，生意回顾是向对方灌输我们生意想法的概念性销售的过程。
产品
• 目标 • 现状 • 差距
结果
1-JBP模板
Classified - Internal use
2011年联合生意计划
目标
策略
销售额 (未税) x万
同比增长
可比增长 新店增长
x%
x% x%
前台毛利率
X%
同比增长
XX%
1. Beverage Category Optimization
2.此JBP模板内容仅作思路启发，各厂可根据CCRM所处阶段，选择开展的项目，PPT表现 形式也不必拘泥于此模板，各厂可适当调整；
3.此JBP模板附有Excel工作表，PPT模板中出现的表格工作表中都有提供，请结合使用；
4.若对此模板使用说明仍有不明，请与KA部陈晨联系；
客户logo
Local客户使用
完美店项目，协调沟通流程 ，提供前后分周数据
提供特定的促销活动进行数 据跟踪
共同组织购物者洞悉（知而 行工作坊）
可口可乐品类部 数据深入分析，增加毛利KO与 品类间的分析，为改善KO的毛 利水平提供依据
门店支援及问题反馈
新建3家完美店，xx店、xx店、 xx店
对完美店进行评估，销售分析及 购物者调研
4.收入& 利润增长
客户logo
战术
➢零售数据回顾 ➢完美门店 ： 大卖场、精品店、CVS各1家 ➢果汁品类的货架空间管理：
大卖场、标超 ➢购物者洞悉
➢市场计划 ------销售预算及市场计划 ------全年的市场排期及滚动2个 月市场计划 ------完美店市场推动方案 ------TOP10门店市场推动计划
评估促销活动的有效性
加强购物者洞悉的分享
2011年品类管理的主要工作– 致力于为顾客持 续提供更优的商品及购物体验
联合生意计划
– 来自公司策略 – 来自老板，分销商自身发展渠道目标 – 来自生意自身发展，计算生意发展机会 – 来自你自己，高目标，严要求
层层递进升高的关系
18
你需要准备什么— 机会分析（经销商经理）
强项： 1.资金雄厚愿意对生意投入 2.与当地政府关系良好，可接到 大量团购 3…….. 4……. 5……..
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为什么? 什么时间? 和谁?
为什么: 更好的完成销售目标(实现双方的价 值) • 充分的把康达的目标融入到分销客户的关键 衡量指标中去 • 充分的利用高层以及多部门的资源 • 解决目前或者预计到的危机和问题
什么时间: 财政年开始前的2-3个月
谁: CEO, 采购总监, 运营总监，各部门的总 经理，采购，运营主管，财务总监，后勤总11
联合生意计划项目
1 同比销量的增长
*定期的有促销力度的活动方案 *康达核心品类，核心分销分析
店内海报促销加强计划
2 能够吸引更多的消费者
*消费提示，专业提醒消费时机 商圈共振 消费者为基础的产品陈列方式 *货架装饰和形象地堆
全民杀虫计划
3 让消费者买的更多 4 提高销售毛利 5 减少滞销库存
* 根据门店目标客户不同制定 不同的品类策略，多卖大、贵 和购买频率高的产品 * 杀虫旺季做多品类联合促销
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你要准备什么 – 生意回顾
销售目标
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
销售额 增长
利润额 增长
库存 按时回款
（Y/N） 订单满足率
其他目标
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你要准备什么 – 生意回顾
分品类举例：
你要准备什么 – 生意回顾
分渠道
平台经济反垄断的里程碑
专家视角I Expert Perspectiues平台经济反垄断的里程碑■王春晖I文2021年4月10日是中国互联网领域 反垄断行政执法具有重要意义的一天。
国家 市场监管总局依法对阿里巴巴集团控股有限 公司在中国境内网络零售平台服务市场实施 “二选一”、垄断行为作出行政处罚，责令 其停止违法行为，并处以其2019年销售额 的4%,合计182.28亿元的罚款，具有里程 碑意义。
182.28亿元罚款金额刷新了中国互 联网反垄断行政处罚的最高纪录。
过去二十 多年，我国的平台经济得到了空前的发展，这不仅得益于互联网技术的进步，更得益于 国家对平台经济创新发展的支持，以及对平 台监管的审慎和包容。
鉴于网络平台交叉效应产生的聚合价 值和聚合之后形成的交互价值，致使“平台 经济”时代呈现出“数一数二”的超级性质 的网络平台，在细分行业中，搜索引擎、电 子商务、社交网络和网络视频均形成了市场 支配地位的格局。
本文认为，国家市场监管总局对阿里 巴巴的反垄断行政处罚案的最大意义不在于 案件本身，而在于互联网平台经济时代，中 国反垄断行政执法机关在调查和审理本案中 所阐述和运用的法律适用标准、充分的逻辑 分析、周密的互联网关联数据比较、严密的 因果结论以及幵放的互联网思维，为世界范 围内互联网平台反垄断行政执法树立了一个 标杆，这是中国互联网平台经济领域执法的 里程碑，将在国际互联网平台反垄断领域产 生重大的影响。
以下就国家市场监管总局行 政处罚决定书中涉及的阿里巴巴滥用市场支 配地位的问题谈谈几点看法。
对P可里巴巴恒关薄品庚埤昀i人皂任何竞争行为均发生在一定的市场范围内。
界定相关市场就是明确经营者竞争的市场范围。
在禁止经营者达成垄断协议、禁止经营者滥用市场支配地位、控制具有或者司'能具有排除、限制竞争效果的经营者集中等反垄断执法工作中，均涉及相关市场的界定问题。
在反垄断执法实践中，通常需要界定相关商品市场和相关地域市场。
JBP联合商业计划最佳实践介绍
JBP联合商业计划最佳实践
零供战略合作
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
区域层面 shelf capacity 货架销量 stock in outlets 门店库存 Promo order proposal 促销订单建议
缺货率 降低43%
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2008销售业绩增长 29%
• 新品计划/促销活动 等
• 衡量标准
• 生意回顾时间表
–策略与战术
• 根据SWOT的策略 – 4P
• 根据策略衍生的战术
• 行动计划
• 所需要的资源 （双方）
• 总结
–品类顾问活动 • 跨品牌活动
–环保/社区服务/其他 –Top to Top 高层会议 –YBM 新年准备会议
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
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飞鹤：共生共赢的数字化转型
飞鹤：共生共赢的数字化转型疫情之下，飞鹤加快了数字化转型速度。
共赢思维下的数字化转型让公司线上和线下融为一体，员工的创造力和企业反应速度得到了提高。
新型冠状病毒的全球大暴发使所有企业和组织都面临巨大危机，这一事件具有高度的易变性、不确定性、复杂性与模糊性（VUCA）。
面对这一公共危机，传统实体企业如何应对危机，如何在危机中推动变革，如何与利益相关者们打交道？这是企业面临的重点问题也是焦点问题。
通过对飞鹤乳业（以下简称飞鹤）的访谈和分析，我们发现这家公司在处理危机过程中，能够审时度势，从战略、组织架构、供应链等方面进行变革，更重要的是对数字化转型进行了卓有成效的探索。
本文主要从数字化转型角度提出企业应对VUCA的中国式解答。
因疫而动，顺势赋能企业在数字化转型中，内部往往产生许多摩擦，例如在数据中台的建设过程中，往往会催生新的商业模式，并会从核心业务中转移资源，这会导致核心业务部门的不满。
特别是原有的盈利模式发生重大改变时，原有非数字化业务的部门负责人和现场销售人员，可能都会对数字中台的作用持怀疑态度。
飞鹤的实践很好地解决了这种矛盾。
飞鹤数字化是从线上销售开始的。
2019年，飞鹤线上销售占到营业总收入137.22亿元的12%。
伴随这块业务的飞速发展，一个突出问题是线上业务与线下业务相互争夺市场，肥了线上，瘦了线下。
为此，飞鹤制定了刚性政策，保护线下零售店的利益，线上线下不能有价格战，也不允许任何的线上产品流到线下去。
飞鹤的电商采取了产品与服务差异化的战略，与线下业务区别开来，实际上是保护线下业务利益。
飞鹤电商为消费者创造了一种新的价值主张（Value Proposition）——“28天新鲜直达”。
飞鹤电商保证从挤奶开始，产品28天内到达消费者手里，但价格要比线下贵。
这样，飞鹤的线上业务不会与线下业务直接竞争，选择权在消费者。
飞鹤在疫情中的战略要点到很大影响，飞鹤也借此机会，把数字化手段拓展到线下业务。
新零售1+6生态系统商业计划ppt课件
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• 我们的使命
1. 帮助3千万实体店老板排忧解难 2. 利用互联网、物联网赋能实体店 3. 探索零售新渠道，重构生产和消费关系 4. 实体店品牌化升级 5. 重构生产端与消费端的关系 6. 引进社群、社交、粉丝 7. 不断升级消费品质、性价比 8. 消化产品和闲置资源 9. 参考京东无界零售，探索无处不在的零售终端
新零售1+6系统
凝聚消费零售端 [线上+线下店铺型]
精选编辑ppt
4
• 全国各城市市场主体数量参考：
1 300万户，深圳 2 200～250万户，上海 北京 重庆
为3000万实体店排忧解难！ 为新零售探索前途！
3 150～200万户，广州 成都
4 100～150万户，苏州 东莞 天津 杭州 南京 青岛 武汉
1）公司培育讲师； 2）外请专家合作； 3）零售业老板高管 分享（重点）
精选编辑ppt
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意向ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ创始团队
罗云齐 林娜 熊永金 欧宝杨 胡占长 古红缨 ……
平台公司 （改组宝旗公司）
行政 财务 策划 投资 技术
每个业务部：总监1名+经理2-3名
华企会• 组织架构
新零售商学院
顾问团 院长1名 执行院长1名 副院长3-5名 助教N名 讲师团 N名 课程顾问 N名
（扭亏为盈、转型升级、+互联网、选择、装修、推广、吸客、管理、店庆、招 聘等课题）
二）每周的产品服务互助交易会
（闲置的产品、服务、资源、设备、家具、人力资源等等）
三）实体店商业资源推介会
（包括渠道、店铺、装修、展示、促销品、连锁项目等等）
四）好项目连锁加盟推介会
（推介好项目加盟、好项目盈利模式分析）
做蔬菜生意策划书3篇
做蔬菜生意策划书3篇篇一《做蔬菜生意策划书》一、项目概述二、市场分析（一）目标市场主要面向周边居民小区、超市、企事业单位食堂等，满足不同消费者对蔬菜的需求。
（二）市场需求随着人们健康意识的提高，对新鲜蔬菜的需求持续增长，尤其是对绿色、有机蔬菜的关注度不断提升。
（三）竞争状况周边已有一些蔬菜零售摊位和小型蔬菜店，但存在产品种类不够丰富、质量不稳定等问题，我们可通过提供优质服务和特色产品来脱颖而出。
三、产品与服务（一）产品种类涵盖各类常见蔬菜，如叶菜类、根茎类、瓜果类等，并适时推出应季蔬菜和特色蔬菜。
（二）产品质量严格把控采购渠道，确保蔬菜的新鲜度和安全性，符合相关质量标准。
（三）服务特色提供免费送货上门服务，针对特殊客户需求提供定制化蔬菜套餐。
四、运营策略（一）采购管理与可靠的蔬菜供应商建立长期合作关系，确保稳定的货源和优质的蔬菜品质。
（二）库存管理建立科学的库存系统，根据市场需求和销售情况合理控制库存水平，减少损耗。
（三）店面管理五、营销策略（一）线上推广建立电商平台，开展线上销售，通过社交媒体、网络广告等进行宣传推广。
（二）线下促销定期举办促销活动，如打折、满减、赠品等，吸引消费者购买。
（三）会员制度推出会员优惠政策，增加客户粘性和忠诚度。
（四）合作推广与周边社区、企业开展合作，进行联合推广活动。
六、财务预算（一）初始投资包括店面租金、装修费用、设备采购、首批蔬菜采购等。
（二）运营成本包括人员工资、水电费、采购成本、营销费用等。
（三）收入预测根据市场调研和销售计划，预测未来的销售收入。
七、风险评估与应对（一）风险分析如市场变化、竞争对手增加、蔬菜供应不稳定等。
（二）应对措施加强市场调研，及时调整经营策略；与供应商签订长期合同，确保供应稳定；建立应急预案，应对突发情况。
八、发展规划（一）短期目标在开业后的前几个月内，建立稳定的客户群体，提高市场知名度。
（二）中期目标逐步扩大产品种类和服务范围，提升品牌影响力。
强生制药-KA培训
业陈列
2006.12.15
更新助销品的种类 优化促销活动
2006.7.15 2006.12.15
－
提高货架占比
提升经销商管理水平
2006.7.15 2006.12.15
时间
通过经销商覆盖更多杂货 店 提升经销商的利润
加强KA客户的管理
2006.7.15 2006.12.15 2006.12.15
时间
PaPgaeg1e717
Consulting & Information Technology Co., Ltd
联合生意计划（JBP）的概念与特点
JBP是什么？
联合生意计划（Joint Business Plan），是指生产商与 KA在生意策略上达成一致的前提下，双方建立紧密而稳 定的合作关系，共同制订一段时间内的各项销售活动行 动计划并共同实施，从而提高渠道投入产出比的一种经 销商管理模式。
标准
杂货店覆盖率达到60% 杂货店覆盖率达到80% 将经销商的投入产出比提高到30%
标准
与50%的KA客户制定JBP 与80%的KA客户制定JBP 与30%的KA客户合作进行品类管理项目，在这些客户中销售额比例达到 40%。
标准
每个季度均推出一款新产品，在推出后10个工作日内到达商店货架 产品脱销率<10% 产品脱销率<5%
Consulting & Information Technology Co., Ltd
我们的组织
Sales Director
Sales training Manager
Retail Manager
RSM
Commercial Manager
Sales admin Manager
联合商业计划_JBP的目标在供应商与沃尔玛之间就以下方面达成共识ppt课件
0
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GP% AFTER ALLOWANCES 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
TY PLAN 2004
POS SALES
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SALES INCREASE
MD$
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MD %
BOM INVENTORY DAYS ON HAND INITIAL MARGIN
油漆 - 5.7%
-钉子、门拴 76.0%
工具 12.8%
器械 12.8%
钉子、螺丝钉 18.8%
螺丝钉和门拴 27.8%
油漆 27.8%
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“Global Hardware”在国内市场的状况
“Global Hardware” RMB Mil
<举例>
350 2002 Sales:
RMB 325 Mil
<举例>
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Hardware在国内市场的 SWOT分析
Weaknesses劣势 1，由于国内供应商一些合作条款方面的问题，造成原料采
购出现问题 2，高营运成本 3，很难去推行全国性的、成规模的统一陈列 4，在零售链中尚未建立完整的数据
<举例>
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Hardware在国内市场的 SWOT分析
Opportunities机会点 1，推行沃尔玛的一些成功实践(例如EDLP/EDLC及零售链) 2，确保和经销商连续性的沟通 3，与沃尔玛团队一块来确定预算 4，年度性的去贯彻及跟踪最佳实践
什么是连锁经营
什么是连锁经营连锁经营被称为继百货店之后，零售商业的一次重大革命。
连锁经营是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。
它是经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方比进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。
连锁系统的商店遍布城乡各地，构成了强大的零售网，就如同一条相互连接起来的锁链。
连锁经营就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域，把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离，使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责，使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。
这种方式既适应了各零售商店分散性和规模小的特点，又提高了各店铺的经营管理水平和经济效益。
连锁经营在其发展过程中，逐步形成了三种形式，即正规连锁、特许连锁和自由涟锁。
各国针对不同的连锁形态，在法律上有明确的概念界定。
1．正规连锁(ReeuLaf Chain)正规连锁又称为直营连锁、联号商店、公司连锁等。
根据美国商务部的定义，正规连锁是“由总公司管辖下的许多分店组成它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量采购，大量销售，具有很强的竞争力”。
日本通产省给正规连锁下的定义是，“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营活动(由二个以上单位店铺组成)的组织化的零售企业集团。
”国际连锁店协会对正规连锁的定义是：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业组织。
”正规连锁的特点可以归结为所有权与经营权同一集中，即所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单个人所有，由总部集中领导，其经营管理权，如人事、采购、计划、财务、广告等部由总部掌握，实行高度集中统一的领导，各成员店是雇员而不是所有者，各分店实行标准化管理。
因此，正规连锁集中程度最高。
2．特许连锁(Franctlise Cha2n)特许连锁又称合同连锁、加盟连锁和契约连锁。
宝洁真实记分卡联合生意计划模板
宝洁真实记分卡联合生意计划模板篇一：抽离一点看宝洁的培训实践抽离一点看宝洁的培训实践-宝洁培训的20个侧面热度 15已有 633 次阅读 XX-10-2 19:15 |个人分类:宝洁培训|系统分类:培训体系搭建| 最佳实践 , 标杆学习 , FMCG【宝洁培训怎么做的？如何理性学习借鉴】以下内容来自于本人20篇系列微博结集，以一个相对抽离的视角，从宝洁的通用技能培训、支撑策略和业务落地培训、温故式培训、在职辅导、经典课程、培训工具化、讲师体系、非正式学习、学习文化、微距缩影等方面简析了宝洁的培训实践，并勾勒了如何理解与宝洁的基础差异去借鉴学习，本人观点不代表宝洁，但惟其如此，也许可以比较超脱和抽离一点看待宝洁的培训，另有大量精彩配图，建议点击微博@触类庞通查看更重要的其实是读懂以下配图（为我自己手绘），为何如此多的企业大张旗鼓学习标杆，到头来真正学到精髓的少之又少，个人看法在于中国人古话“橘生淮南为橘，生淮北为枳”，即不从企业立足的土壤（产业环境）和地基（基础配套要素）上去找答案，而只是盯着地面上结了什么果子，有什么闪光点，实在容易缘木求鱼[imgid=0]#向宝洁学培训# 1.刚从宝洁出来时，一度相当瞧不上宝洁的培训课程，因为宝洁是全员培训师，无专业TTT，导致部分讲课者课上的味同嚼蜡，现在才发现宝洁这种存在大大合理，因为宝洁强在在职辅导体系，课堂培训只是辅助，课上老师没讲到位的，直线经理虽然鄙夷，但很快会苦口婆心予以纠正并给予强化，现在才领悟到，宝洁何尝认识不到非专业TTT课上的肯定参差不齐，但公司people develop 的文化深入人心，人人都是培训师，人人都是教练，如果强把经理分成认证TTT和非认证TTT，等于把讲课和人员培养的责任人为切割了，直线经理层将不再认为培养人和讲课是自己份内之事，长此以往弊大于利#向宝洁学培训# 2.宝洁的通用技能培训，按Orientation-College1-College2-College 3 4个层次展开，分别针对刚入职的管理培训生，band 1经理，band 2经理，band 3经理，每一级college由系列课程组成，讲和练各占50%时间，讲师和moderator全部来自内部经理人，回去之后即开始直线经理对应的在职辅导#向宝洁学培训# 3.宝洁通用技能培训强调演练环节，讲师一般为高于学员2级及以上内部经理，重要技能讲完之后都会5-8人分小组小房间演练，演练主持人（moderator）一般为高于学员1级的内部经理，做讲师和主持人都是直线经理的殊荣，代表有培养前途，宝洁的角色扮演也很有特色，工作情景与非工作情景对半#向宝洁学培训# 4.宝洁支撑策略和业务落地的培训，分为两种：1.每年的固定有一条销售策略是跟组织提升能力相关的，即学习与能力提升本身就是每年固定不变的一条策略 2.其他业务策略都会将关键挑战细化成学习项目，例如和客户的联合价值创造（JVC）之下，会推出JVC的实战工作坊和全套流程工具#向宝洁学培训# 5.宝洁支持业务策略的培训，往往设计开发者都不是培训部门，而直接来自于业务策略的owner 和推动者，讲授和带领自然也是动员所有直线经理层参与，实施往往跟公司的年度/季度会议/团队会议等结合在一起，而不会专门兴师动众召集，推完后再设立计分卡跟进，同时鼓励内部成功案例的分享交流#向宝洁学培训# 6.宝洁支持业务策略的培训非常强调工具化和傻瓜化，以期最大程度降低应用难度和时间占用，以整合贸易条款的年度谈判卖进为例，提供了一个基于联合生意计划（JBP）的全套模板辅助评估到执行回顾全程，并提供其他客户成功案例及模板，除了收集数据和整理insight外，其他基本可以照猫画虎#向宝洁学培训# 7.宝洁的温故式培训，宝洁定期对核心技能和方法进行巩固，多与业务情景和挑战关联，底层的逻辑和方法基本不变，譬如卖进新的产品或品类管理管理方案也好，撰写一页纸报告也罢，向内部沟通要资源也是一样，都是说服式销售的5步流程，宝洁长期贯彻和强调的往往是这些基本的东西#向宝洁学培训# 8.宝洁的在职辅导，宝洁非常注重在职辅导，因为每年分两个窗口统一入职，对新员工提供统一版本52周直线经理实地辅导，公司提供课程表和工具以及操作指引，一个月两次，新人要写training review，老板要写training memo，都有固定格式要求，初级人员推EDAC 模型，中高级主要是#向宝洁学培训# 9.宝洁的经典课程，内部课程：基于《麦肯锡金字塔结构》的Memo Writing/联合价值创造与联合生意计划/说服性销售（基础及升级版）/策略性谈判/用数据销售外部课程：高效能人士的7个习惯/精力管理，特别是高效能人士的7个习惯，奉为经典，高管亲身躬行，前不久科维去世宝洁人一片哀悼#向宝洁学培训# 10.宝洁内部把销售分为8大层次，从底层的类似摊贩叫卖的列举式销售，到中段的利益销售和概念式销售，再到顶端的系统销售和结构销售，Band 1主要训练利益销售，Band 2概念销售，Band 3以上顾问式销售，但实际应用过程中，宝洁基本上要求销售人员站在顾问式销售的高度谈category和shopper#向宝洁学培训# 11.宝洁的培训课程非常强调系统模型，模型还要讲求易理解易记忆易操作三易，在此背景下，连入司一年的新员工开发内部课程都会归纳模型并总结成容易记忆和传播的单词，图为“消费者促销”的ISSUE模型，“分销商销售人员激励的CARE模型”，这一方式中文课程仍可借鉴而且效果不错#向宝洁学培训# 12.宝洁的讲师体系，宝洁推行全员讲师制度，即所有的经理人都要能上课，都要做教练，讲师基本上是高2级以上经理，而且，能够提名作为讲师是有发展前途的表现，以此鼓励“人员培养与发展”文化，但现实当中，不是每人都适合讲课+工作繁忙，授课效果往往取决于讲师对培训热爱程度与体悟#向宝洁学培训# 13.宝洁的#非正式学习#，宝洁于XX年正式在公司推行lunch&learn-午餐学习会，每月固定一周中午分享一些泛工作领域的题目，诸如“中国消费趋势”“零售商邮报综览”“如何管理你的老板？”等，公司提供休闲午餐，同时通过视频会议将全国各地接入，每期活动自愿参加但都吸引了广泛参与#向宝洁学培训# 14.宝洁内部的分享与应用学习文化，宝洁非常提倡”Share&Reapply“的内部分享机制建设，用一地黄金案例去鼓舞激励和带动内部执行的提升，宝洁通过内部邮件/电子学习平台/手册等多种方式保存/记录和传播，这一文化在宝洁如此深入人心，以致常在内部掀起案例分享PK 甚至走形式，但瑕不掩瑜#向宝洁学培训# 15.培训与业务部门的培训分工，与利华和箭牌等行业标杆比，宝洁培训部门相当精简，销售为例，宝洁全职培训只有2-3人，同等规模下利箭应在10-15人，之所以如此，是绝大部分培训工作都自然分摊至业务部门了，包括定策略优课程讲授跟进，加上体系完善，利是学习自然，弊是更新慢覆盖面不够#向宝洁学培训# 16.在宝洁，培训与人员发展文化深入人心，侧面例证，1.所有人升成带人经理时，公司都会灌输一个观念“每个宝洁人都有潜力，我对下属职业发展充分承诺"，大部分直线经理深深认同，下属表现差，一般首先反思自己教导因素 2.宝洁人跳槽创业，搭建组织结构，培训人员往往在优先考虑之列#向宝洁学培训# 17.微距缩影1，宝洁出来的人写Memo都比较厉害，原因无他，一是宝洁强调一页纸报告文化，详见p> #向宝洁学培训# 18.微距缩影2 一次跟培训公司谈合作，其中有一位公司高管也在宝洁工作过，竟然将宝洁基础销售技巧给培训公司讲了一遍，培训公司后来了解到这东西应该是这位高管十几年前刚入司时接触的了，到现在还如数家珍，令培训公司折服，感叹宝洁是如何将之渗入员工血液的，无他，已成公司语言耳#向宝洁学培训# 19.宝洁培训精髓个人总结成“3化”-语言化、习惯化、工具化，按70-20-10，塔基70%，宝洁将基础技能打造成公司内部通用语言，耳濡目染加以熏陶，塔身20%，宝洁年深日久加以倡导和强化，遂成直线经理习惯，塔尖10%课堂培训，宝洁辅以很多实用工具讲解及跟进，尽量扫除学以致用障碍#向宝洁学培训# 20. 两层视角看向宝洁学培训如何形神兼备？大家在学习宝洁时，往往容易看到房子--即金黄透亮的成果，却忽视其地基的影响，宝洁85%管理层校园招聘具有较好的起点素质，100%管理层内部提拔，加上强大的品牌拉力，这些促使了其重视培训，但无需过于依赖培训-特别是课堂培训，借鉴时根重于果篇二：宝洁兵临城下宝洁：兵临城下 (zz环球企业家) 恩，每一个快消企业，都需要快速的适应这个市场的变化，谁都不能例外！！来源：李孟@Max的日志中国日化市场昔日的游戏规则制定者正遭遇船大难掉头的窘境文《环球企业家》记者赵轶佳XX年5月4日，世博牵动了中国民众大部分注意力，鲜有人关注到这条消息：在华最大跨国日化公司，宝洁公司的大中华区帅位已悄然更迭。
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避免“数据沙漠”
• 了解数据、信息和见解
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3、典型错误：观点孤岛 • 有数据、有信息、有见解，但缺乏有机的联系， 不能对我们总的目标和策略发生合力作用 • 只传达观点，忽略观点所服务的生意目的 • 一次传达太多的观点和想法
年度、季度的规律性回顾
• 产品相关
新产品推出前夕 调整分销组合
• 促销活动
促销活动卖入时 促销活动结束后
• 项目
品类管理、消费者调研
-
供应链等专项项目
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正确认识JBP执行误区
1、JBP的典型错误
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5、典型错误：自说自话 • “专卖店”式的生意回顾 • 只谈论和关心我们的产品和数据 • 只关心“我们的产品现在卖的不理想，我们希望 卖的更好。”
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• 库存指标 • 库存数量指标 - 库存金额 - 库存金额同计划相比 较 - 有效库存率 - 缺货比率 - 店面订单服务水平 - 库存过剩及过期产品
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• 库存周转指标 - 库存周转率 - 库存商品周转率同计 划比较 - 库存周转天数 - 库存投资回报率 - 交叉比率
家乐福 乐购
沃尔玛
屈臣氏
大润发
世纪联华 华联
易初莲花 好又多
北京华联 百佳
做给自己看
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案例：为什么要提头痛的事
蒙牛、伊利的股价原本是40元左右，三聚氰胺事件
后，跌至7元，你现在敢买吗？
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深度分析问题根源 找出最佳的解决方案 把我们的计划包装进来 做给客户看
300 200 100 0 92
240 73 华中 总人数
276
222 32 华西 59 华东
209 24 上海
31 东北
45 华南
大北京
异动人数
20% 19%
0%
16% 13%
10% 10% 16% 15% 10% 9%
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竞争的需求
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合作的需求
1、零售商综合评价最高的消费品生产商
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3、JBP的核心目的
SELL
产品 活动计划 管理方法 经营理念
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4、建议过程
确定头痛的问题
600 570 500 400 500 460
收集信息和数据
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4、建议过程
确定头痛的问题
收集信息和数据
深度分析问题根源 找出最佳的解决方案 把我们的计划包装进来
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5、JBP的机会点
• 时间
合作的需求
竞争的需求
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生存的需求
• 网点扩张 －靠网络规模实现博弈筹码和普遍外延式增长
• 越来越重视“缩减供应链”
－毛利率太低 • 越来越重视新产品
－产品毛利率高，没有竞争
• 越来越喜欢特供商品 －产品差异化 －毛利率高，没有竞争 • 越来越高的收费标准 －前台毛利越来越低，通过后台费用来补偿 • 越来越关注购物者的购物行为
Expertation
期望
Concern
顾虑
Rule
规则
Eact
事实
-
客户对未来发 展状态的描述 客户的期望、 销量目标、利 润目标、要求 、改进想法和 行动计划
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客户渗透模型
规则
Market & Category
顾虑
事实
期望
Differentiation
Shopper
Operation
总体
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具体
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1、客户渗透模型（总体）
• 费用指标
• 产品相关费用 返利 进店开户 新产品入场费 新产品条码费 商品组织费等 新产品上架费 新产品促销费 • • 商店类费用 新店开业 首单折扣 首单延迟付款 老店装修 本店店庆 全国店庆 国际店庆 陈列费用 排面管理费 • 年节费用，通常以门店 为单位收取 - 元旦 - 春节 - 五一 - 中秋 - 国庆 - 圣诞 • 服务费用 - 咨询费 - 服务费等
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案例：分析业务目的
• 销量分析结论 A和B品类销量今年较去年同比 增长速度低于去年较前年 C和D品类增长迅速 • 店内表现分析结论 各品类分销均没有达到公司建议 分销标准 货架占比在CD品类低于竞争对手
• 好的业务回顾和好的销售陈述模式遵循同样的逻辑：
- 我们说出来的应该是客户的利益 - 根据客户的需求剪裁自己的说法 - 用客户的数据、信息、观点来证明我们的见解
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培训内容
二、关注零售商需求 生存的需求 经营/发展的需求 合作的需求
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2、零售商最关注的工商协作指标
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培训内容
三、理解生意 客户渗透模型 SWOT分析模型
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• 市场分析结论 A品类市场萎缩 B品类增幅稳定 C和D品类市场容量不断攀升
• 促销活动分析结论 CD品类促销活动价格不是主要驱 动因素 A品类促销活动达到预期水平
• 品类分析结论 BCD品类的购物者有着共同的 购物习惯，品类相关性较高
• 物流与财务分析结论
CD品类产品脱销断档情况严重， 影响销售
-
－通过对购物行为的研究实现差异化
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经营/发展的需求
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1、业务衡量指标
销量指标
业务衡量指标
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2、JBP有什么特点
• 合作双方具有共同认可的策略前提
• 共同制定较长时间跨度内的行动计划
• 有实施监控措施保证其切实执行
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零售商联合生意计划
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培训目的
拓展 熟练掌握零售商联合生意计划的 整个流程 深入理解零售商联合生意计划操 提升 管理技能 生意思维
作思维与方法
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• 明确目的能帮助我们转换考虑问题的出发点（从考
虑我要客户听什么和看什么转移到客户需要听什么和看什 么）
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4、典型错误：销量回顾
• 把生意回顾等同于销量回顾
• 只谈业务结果（销量指标、利润指标），不分析
业务过程（店内表现要素、购买行为分析）
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避免销量回顾 • 销量分析只是业务回顾的起点，不是全部 • 销量及利润（如果需要）回顾同目标进行比较， 寻找出差异 • 通过分析业务过程指标，找出出现差异的原因， 确定改进方案 • 针对各项产品差异的要素，分别制订改进计划
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培训内容
一、认识JBP 正确认识JBP内涵外延
正确认识JBP执行误区
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