有组织的员工职业生涯规划

步骤一：根据经营目标要求进行培训需求评估
步骤二：确保员工做好培训准备 主要内容：态度与动机、基本技能，工作安排
步骤三：确定培训课程，选择培训方法 主要内容：确认学习目标/培训效果/适用的培训教材/ 方法：正规课程和在职培训，包括工作指导培训/案例分 析/角色扮演/行为模仿/现场观摩/专家讲授/团队培训/师带 徒
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一、 职业生涯概念及其路径选择 （一）什么是职业生涯？ 一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验 。 为什么要关注员工职业生涯？
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（二）传统/现代职业生涯的异同
传统意义上的职业生涯描述
现代意义上的职业生涯描述
某种职业中的一系列职位或组织 内工作的历程，如讲师、副教授、 教授，助理工程师、工程师、高级 工程师，等等。
途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升， 降级、临时安排到其它公司工作等。
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方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒）
定义：指利用富有经验、效率较高或在某项技能方面 有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在经 验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺 陷得到改进的方法。
重视所有员工 员工承担更多的人际关系协调 组织扁平化和团队工作普及
迅速满足客户要求的终端决策
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三、培训开发与组织竞争优势
即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。因 此培训是一个必然的步骤。
1、提高能力和技能水平 2、减少高绩效员工的流动和离职 3、通过培训提高经理或管理人员管理“低绩效”员工的能力 4、培训和开发实践的成本效率
个人发展与组织发展
第一节 培训 第二节 开发 第三节 有组织的员工职业生涯规划 第四节 管理者继承计划 第五节 管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能
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第一节 培训
一、定义
企业为适应市场竞争的需要，有计划的帮助员工通过 学习，掌握做好本职工作及满足未来工作要求所必须的 知识、技能和能力的活动和过程。
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3、专业技术培训方法 高技术产品/服务对销售人员的要求
4、企业文化培训 特点：通过传帮带，达到隐性知识/行为方式的传递
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5、经理人特定课程培训 特点：沟通/处理冲突/适应变革等特定技能的培养 参加人员：各层次经理人员 目标：经理人的技能多样化/接班人计划 要点：纳入组织绩效管理系统
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步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用 主要内容：结合绩效管理系统等进行评价
步骤五：培训方案评价 主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进行 评价，包括成本-收益分析
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五、如何评估培训效果
唐纳·克帕屈格的“四阶层评估模型”理论：
1、反应: 针对学员对课程及学习过程的满意度 进行评估；
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三、影响培训的因素 （一）企业内部各级管理人员对培训的认识 1、企业高管层次 2、企业部门主管层次 3、员工层次
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（二）物质条件 1、资金支持 2、时间安排 3、培训专业人员的数量和质量水平要求
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四、有效的培训系统设计的基本步骤
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二、培训类型—决定企业进行培训的原因分析
1、正规教育
特点：各类正规课程，包括在职MBA课程/由大 学或管理顾问专门为公司设计的各种在职和脱产短期 课程
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2、专业技术培训方法：现场工作指导培训
特点：各种在职培训
包括： 工作指导培训 行为模仿 现场观摩 专家讲授 师带徒
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人员测评的四种主要方法： （1）心理测试 （2）评价中心 （3）基准评价法 （4）360°反馈系统
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方法三：工作实践（在职体验）
定义： 工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关 系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活动 都是通过这种方式实现的。
（1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划 （2）由顾问或大学提供的短期课程 （3）在职MBA课程
目的：提高综合素质，胜任力要求
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方法二：பைடு நூலகம்员测评
定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能 等方面的信息并向其反馈的过程。
用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项 和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的 优势和不足。
（一）正规教育 （二）工作实践 （三）开发性人际关系（人际互动） （四）人员测评（个性与能力评价等）
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开发的作用：
√为有潜质的员工做好职业发展的准备；
√提高员工向新职位流动的能力；
√帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的 变化。
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方法一：正规教育
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第三节 有组织的员工职业生涯开发
一、职业生涯概念及其路径选择 二、影响职业生涯变化的主要因素 三、职场规则建议 四、双重职业发展途径的特点及目的 五、职业生涯发展模式 六、职业生涯规划与组织生命周期的适应性 八、职业生涯规划系统的设计和实施步骤 九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统 十、职业生涯管理的角色扮演 十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素
2、学习: 针对学员完成课程后所保留的学习成 效进行评估；
3、行为: 针对学员培训后的行为或工作绩效是 否有预期中的改变进行评估；
4、效益: 针对培训的整体投资回报率进行评估。
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第二节 人力资源开发
一、开发的定义
企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为 未来工作做好准备的有关活动，包括：
指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标准 、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。
支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。
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二、开发对象 开发对象
各级管理人员
高绩效员工
当今人力资源开发的趋势
过去
现在
重视对象 只重视管理人员 角色 管理者承担人际关系协调 组织结构 职能式组织结构 信息、决策 层级的信息反馈和决策