物料需求计划MRP解析PPT课件
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物料需求计划(MRP)ppt课件
6．按时间周期(t=1~8)算出1层项目C的
净需求量N(t) t=1~8 （0，0，0，200，0，0，0，0）
计划订单入库P(t) t=1~8 (0，0，0，200，0，0，0，0）
计划库存H(t)
(0，0，0，0，0，0，0，0）
计划订单下达R(t)
(0,200,?,?,?,?,?,?)
37
[例2]已知某部件E低层代码为1，当前库存量为10，提前期为2周，经济生产批量为 25，每个时间周期的需求量依次为10，15，25，25，30，45，20，30。第—、二周 期的计划入库分别为10，25。试进行MRP计算。
1．按时间周期(t=1~8)算出0层项目A的毛需求量和时间、填计划入库（在途）、计算 期初计划库存。
第八周件A毛需求量=100，其余为0 计划入库各期均为0
34
2．按时间周期(t=1~8)算出0层项目A的
净需求量N(t) t=1~8 （0，0，0，0，0，0，0，100）
计划订单入库P(t) t=1~8 (0，0，0，0，0，0，0，100）
产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物 料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划 和外购件、原材料的采购计划，它是开环的，没有信 息反馈，也谈不上控制。
14
Îļ þ¹ñ
ÏäÌå*1
Ëø*1
³éÌë*3
»¬Ìõ*6
³éÌëÖ÷Ìå*1 À-ÊÖ*1
¹ö×Ó*2
车间生产作业计划
零部件原材料采购计划
解决的问题 1.生产什么？生产多少？ 2. 要用到什么？ 3. 已具备什么？ 4.还缺什么？何时需要？
所需信息 1. 切实可行的主生产计划（MPS） 2.准确的物料清单（BOM） 3. 准确的物料库存数据
物料需求计划MRP的编制ppt课件
60
20
100
50
100
50
3）低阶码
低阶码（Low-Level Code）
A.概念： 一个物料只能有一个阶码，当一个物料在多个产品中所处
的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同 产品结构层次时，则取处在最低层的阶码作为该物料的低阶码， 也既取层次最低、数字最大的阶码。
21
阶码
（Level Code）
量和需求时间
合同
输出：得到零
部件及材料（ 2如桌产面品、信方息木 1等（）物料的清需单求） 数（量工和艺需路求线）时
间
1 主生产计划 MPS
经过MRP的计 算
4 物料需求计划 MRP
3 库存信息
（物料可用量）
采购计划
生产计划
8
多个产品MRP运算
X
A (1)
Y C (1)
批提 前
量期
现分 有配 量量
60
20
100
50
100
50
注释：编制物料清单
（1） 物料清单定义
1） 物料编码 2） 阶码 3） 低阶码
（2）编制物料清单的顺序
1）物料分类 2）物料主文件 3）物料清单的步骤 4）物料清单的输出形式
（3）物料清单的作用
15
（1） 物料清单的定义
□物料清单（Bill of Material，BOM），是定义产品结构 的技术文件，它表明了产品组件、子件、零件直到原材料 之间的结构和数量关系。 □ BOM文件中，有三个字段最为重要：
18
2）阶码
阶码
（Level Code）
0
水
10000
煮 方桌 X
《物料需求计划MR》课件
生产成本
分析实施MRP后生产成本的变化，判断是否 降低了生产成本。
MRP实施中的问题与对策
数据准确性问题
加强数据管理，定期进行数据校验和更新， 确保数据的准确性。
系统稳定性问题
选用稳定可靠的MRP软件，定期进行系统维 护和升级。
供应链协同问题
加强与供应商的沟通与合作，确保供应链的 协同性和稳定性。
管理要求
企业应建立完善的库存记录管理制度，确保数据的实时性和准确性，提高库存管理的效 率和透明度。同时，应定期进行库存盘点和清查，确保库存数据的准确性。
03
MRP计算过程
计算总需求
计算总需求
01
根据销售预测、销售订单、库存信息等数据，计算出每种物料
的总需求量。
考虑季节性需求
02
根据历史销售数据或其他市场信息，考虑季节性需求对总需求
作用
工艺路线为MRP系统提供了生产流程和时间安排的信 息，有助于确定物料需求的优先级和时间节点。
管理方式
企业应定期评估和优化工艺路线，以提高生产效率和 质量水平，确保满足市场需求。
库存记录
定义
库存记录是企业对库存物料的管理记录，包括物料的入库、出库、移库等信息。
作用
库存记录为MRP系统提供了实时的库存数据，有助于准确计算物料的净需求量和采购 计划。
02
MRP系统组成
主生产计划
定义
主生产计划是MRP系统中的关键 组成部分，它确定了企业在未来 一段时间内的生产计划。
作用
主生产计划为企业提供了明确的 生产目标，有助于协调各部门的 工作，确保生产活动的顺利进行 。
制定方法
主生产计划的制定需要考虑市场 需求、企业战略、产能限制等多 个因素，通过数学模型或优化算 法进行计算和调整。
MRPⅡ-ERP之第6章物料需求计划ppt课件
26
Gross Requirements Plan
Week
12345678
Toy Car
Required Date
100
Order release data
100
Wheel assembly Required Date
200
Order release data
200
Body
Required Date
1 week
Toy
Car
4
5
6
7
8
Time in Weeks
精选PPT课件
17
Time-Phased Product Structure
1 week
Wheel Assembly
2 weeks
1 week
Toy
Car
Body
4
5
6
7
8
Time in Weeks
精选PPT课件
18
Time-Phased Product Structure
– Body – Axles (2)
W heel A sse m b ly(2 )
Body
– Wheels (4)
A x le (1)
W he e ls (2 )
精选PPT课件
14
Cooperstown Cars, Inc.
B ill o f M a t e r ia ls f o r T o y C a r
精选PPT课件
4
A零件 实际制造周期
库存时间
附加库存时间
计划制造周期
B零件 计划制造周期
实际制造周期
外购配套 零件库存时间
生产运作管理第九章MRP精品PPT课件
出的。
（1）库存数据：要经过检查才能进入 C. 总需要量：是由上层元件的计
系统。
划发出订货量决定的。
A. 预计到货量：为已发出的订货或开 始生产的元件预计到货或预计完成 的数量。
D.净需要量：净需要量=总需要量预计到货量-现有数 。
B. 现有数：为相应时间的当前库存量。 E.计划发出订货量：要考提前期.
5）计划格式
周次 1 2 产品A 产品B 配件C 6 8
6）计划期
3456 10
12 10 4 9 8
789 15
16 653
即计划覆盖的时间范围，计划期一定要比最长的产品 生产周期长，否则得到的零部件投入出产计划不可行。产 品出产计划的滚动期同MRP的运行周期一致。
2 产品结构文件
1）内涵
产品结构文件又称为物料清单文件（Bill Of Materials， BOM），它不只是所有元件的清单，还反映产品项目的结 构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。
的底层码。按照改进的产品结构文件，可以从上到下
逐层分解，每一元件只需检索一次，节省了计算机运
行时间。
ZQ X2
零层
ZB 12
1层
ZC 53
ZC 23
2层
ZD
ZE
24 21
ZE
ZD
ZE
31 24 21
ZD 24
3层
5）产品结构文件中的量
构成数
ZD 14
零部件名称
提前期 A.构成量
单位上层产品（元件）包含下层元件的数量。 B.提前期
加工、装配或采购所花费的时间，它相当于通常所说的 加工周期、装配周期或订货周期。
3 库存状态文件
1）内涵
第五章物料需求计划(ppt 16)
➢ 第3步 推算PAB初值。考虑毛需求推算特定时段 的预计库存量
PAB初值＝上期末预计可用库存量＋计划接受 量－毛需求
➢ 第4步 推算净需求。考虑安全库存推算特定时段的 净需求
如果 ，净需求＝0
5.5 不同产品不同层次相同零件的MRP运算
5.6 MRP报表
5.7 MRP子系统与其他子系统的关系图
E (5)
(3) O
(2) P
线
R
(12)
(10) (20)
20
5.4 MRP计算模型
(逐级展开)
MPS
X
X
提前期=1
批量=1 现有量=0
时 段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
计划产出量
10
10
10
10
10
计划投入量
10
10
10
10
10
5
A (1) C (2) O (2)
A
提前期=1 批量=1 现有量=0
➢ 物料需求计划定义
物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各 个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络 支持计划和时间进度计划。
5.1 物料需求计划的定义与作用
➢物料需求计划的作用
主要解决以下五个问题： ❖要生产什么？生产多少？（来源于MPS） ❖要用到什么？（根据BOM展开） ❖已经有了什么？（根据物品库存信息、即将
➢
加 强 自 身 建 设，增 强个人 的休养 。2020年 12月 10日上 午9时22分 20.12.1020.12.10
➢
扩 展 市 场 ， 开发未 来，实 现现在 。2020年 12月 10日星 期四上 午9时22分 22秒 09:22:2220.12.10
PAB初值＝上期末预计可用库存量＋计划接受 量－毛需求
➢ 第4步 推算净需求。考虑安全库存推算特定时段的 净需求
如果 ，净需求＝0
5.5 不同产品不同层次相同零件的MRP运算
5.6 MRP报表
5.7 MRP子系统与其他子系统的关系图
E (5)
(3) O
(2) P
线
R
(12)
(10) (20)
20
5.4 MRP计算模型
(逐级展开)
MPS
X
X
提前期=1
批量=1 现有量=0
时 段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
计划产出量
10
10
10
10
10
计划投入量
10
10
10
10
10
5
A (1) C (2) O (2)
A
提前期=1 批量=1 现有量=0
➢ 物料需求计划定义
物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各 个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络 支持计划和时间进度计划。
5.1 物料需求计划的定义与作用
➢物料需求计划的作用
主要解决以下五个问题： ❖要生产什么？生产多少？（来源于MPS） ❖要用到什么？（根据BOM展开） ❖已经有了什么？（根据物品库存信息、即将
➢
加 强 自 身 建 设，增 强个人 的休养 。2020年 12月 10日上 午9时22分 20.12.1020.12.10
➢
扩 展 市 场 ， 开发未 来，实 现现在 。2020年 12月 10日星 期四上 午9时22分 22秒 09:22:2220.12.10
物料需求计划(MRP)培训PPT,MRP处理逻辑与运算过程
桌腿组装件 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
桌腿 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
周 123456
150 150 100 100
50 150 100 50 150 100
200 600 400 150 100
550 400 550 400
桌子的物料需求计划
短横档 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
150
20
100
150
把手 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
锅盖 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
螺丝 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
1
2
周
3
4
5
67
150 90
40 200 300
90 300 300
150 100 150
30
50
70 100 150
70 100 150
200 20
220 600 900
20 600 900 600 900
库管易，让仓库管理更容易，
计划入库量 （在途）
3
已分配 库存
20
安全 库存
5
提前期 （周）
2
60
50
20
1
200
200
50
1
库存状态文件的参数
当前库存：为某时刻实际库存总量，它是仓库中实际存放的 可用库存量（不包括不合格品）。
计划入库量（在途）：指在将来某个时间段某项目的入库量。 它来源于正在执行中的采购订单或生产订单。
➢ 对最终成品的需求一经确定(即确定了生产计划)，所有零部 件的需求量就能计算出来。因此，对各零部件需求量分别进行 预测是没有意义的。
物料需求计划MRP的编制PPT课件
第6页/共24页
exit
8.2.2.1.4 库存信息（1/3）
库存信息说明物料清单中列出的每个项目的如下数据：物料可用数 据 和编制订单数据.
1、 物料可用数据
(1)现有库存量：
• 指仓库中实际存放的可用库存量。
(2)计划入库量（或计划接收量）
• 指在将来某个时间某项目的入库量。该入库量一般来源于正在执 行中的采购订单或生产订单。
8.1.1 什么是物料需求计划
• 物料需求计划（MRP ，Material Requirement Planning）是对主生 产计划（MPS）的各个项目所需的全部制造件和全部采购 件的网络支持计划和时间进度计划。它是根据主生产计划 对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部 件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的 制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行 需求资源和可用能力之间的进一步平衡。
第8页/共24页
8.2.2.1.4 库存信息（3/3）
（4）批量规则（批量政策）
– 实际计划生产或采购的交付数量和订货数量并非等于净需求量，这 是由于在实际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等都必 须是按照一定的数量来进行的，这 一定的数量 称为生产或订货的批 量。批量规则是库存管理人员根据库存管理的要求和目标权衡利弊 后选择的。
100
毛需求
100
3
B
发出订货计划 100
毛需求
200
2
C
发出订货计划
200
毛需求
200
1
D
发出订货计划 200
毛需求
400
1
E
发出订货计划 400
注意：上一层物料”发出订货计划“的时间即为下一层物料的”毛需求“时间
《物料需求计划MR》课件
总结词
掌握MRP的执行与控制是实现生产计划的关键。
详细描述
MRP的执行过程包括根据主生产计划制定物料采购计划和车间作业计划，以及监控生产进度和调整计 划。控制部分则涉及到对生产过程中的异常情况进行处理，以及根据实际生产情况调整计划。
MRP的调整与优化
总结词
适时调整与优化MRP是提高生产效率的 重要手段。
THANKS
MRP基本组成
MRP系统包括主生产计划、物料清单、库存记录和需求预测等基本组成部分。
MRP目标
MRP的目标是确保在正确的时间和地点，以正确的数量提供所需的原材料和零部件，以满足生产计划和 客户需求。
MRP发展历程
03
起源
发展历程
当前应用
MRP的起源可以追溯到20世纪40年代的 美国，当时制造业开始意识到需要更好地 管理物料需求和库存。
随着计算机技术的进步，MRP系统逐渐 发展并完善。从最初的简单计算方法到现 代的复杂软件系统，MRP已经成为制造 业不可或缺的管理工具。
目前，MRP系统广泛应用于各种制造业 领域，包括汽车、电子、机械、化工等。
MRP基本原理
基础原理
MRP的基本原理是根据主生产计划和产品结构，计算出原材料和 零部件的需求量，并生成相应的采购和生产计划。
VS
详细描述
随着市场需求的变动、企业资源的变化以 及生产过程中的问题，需要对MRP进行 调整与优化。这包括重新评估销售预测、 调整主生产计划、优化物料采购和车间作 业计划等。通过不断调整与优化，可以提 高生产效率、降低成本并满足市场需求。
05
MRP应用案例
案例一：某制造企业MRP应用
01
总结词
02
详细描述
成功实施MRP系统，实现生产计划与物料需求的精准匹配
掌握MRP的执行与控制是实现生产计划的关键。
详细描述
MRP的执行过程包括根据主生产计划制定物料采购计划和车间作业计划，以及监控生产进度和调整计 划。控制部分则涉及到对生产过程中的异常情况进行处理，以及根据实际生产情况调整计划。
MRP的调整与优化
总结词
适时调整与优化MRP是提高生产效率的 重要手段。
THANKS
MRP基本组成
MRP系统包括主生产计划、物料清单、库存记录和需求预测等基本组成部分。
MRP目标
MRP的目标是确保在正确的时间和地点，以正确的数量提供所需的原材料和零部件，以满足生产计划和 客户需求。
MRP发展历程
03
起源
发展历程
当前应用
MRP的起源可以追溯到20世纪40年代的 美国，当时制造业开始意识到需要更好地 管理物料需求和库存。
随着计算机技术的进步，MRP系统逐渐 发展并完善。从最初的简单计算方法到现 代的复杂软件系统，MRP已经成为制造 业不可或缺的管理工具。
目前，MRP系统广泛应用于各种制造业 领域，包括汽车、电子、机械、化工等。
MRP基本原理
基础原理
MRP的基本原理是根据主生产计划和产品结构，计算出原材料和 零部件的需求量，并生成相应的采购和生产计划。
VS
详细描述
随着市场需求的变动、企业资源的变化以 及生产过程中的问题，需要对MRP进行 调整与优化。这包括重新评估销售预测、 调整主生产计划、优化物料采购和车间作 业计划等。通过不断调整与优化，可以提 高生产效率、降低成本并满足市场需求。
05
MRP应用案例
案例一：某制造企业MRP应用
01
总结词
02
详细描述
成功实施MRP系统，实现生产计划与物料需求的精准匹配
生产运营管理 Chap9_物料需求计划ppt
4.百叶窗、框架和木制部分的需求计划
周数 需求
12345678
100
150
百 叶 窗 提前 期为 1周
毛需求 现有库存 净需求 计划出产量
生产计划下达
100
0
100 100 100
15
0
15 15 150
17
百 计划出产量
叶
生产计划下达
窗
框架 提前 期=2 周
毛需求 现有库存 净需求 计划出产量
m3 0.2
10
时间坐标上的 产品结构
交货日期
时 间
(2)
X
A
B
E
5
(4)
(5)
CD
(7)
(3)
10
O
(2)
P R
15 (12)
(10) (16)
20
25
11
调整后的A产品结构树
A
0层
B（1）
1层
C（2）
C（2）
D（3） E（1） E（3） D（3） G(3㎏) H(2.5) H（2.5) G(3㎏)
• 1、产品出产计划
时期 6 7 8 9 10 11 12 13 （周）
总需
50
求
50
100
19
2、产品结构树
A
0层
B（1） D（2） C（2）
E（1）
F（1）
C（1）
1层
E（1）
F（1） 2层 3层
20
3、产品/配件生产周期、现有库存表
产品/配件 A
生产周期 （周）
1
现有库存 10
B
2
20
C
3
4
物料需求计划【共49张PPT】
采购供应计划
每一项加工件的建议计划 • 需求数量 • 开始日期和完工日期
每一项采购件的建议计划 • 需求数量 • 订货日期和到货日期
MRP 的基本逻辑
四、MRPII的输入信息
MRP的输入有3个部分： • 主生产计划（产品出产计划MPS）
• 物料清单（产品结构文件，BOM） • 库存状态文件
物料清单（产品结构文件，BOM）
净需求=总需求—（预计到货量+现有量）+安全库存 于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平并存。 ERP是在MRP基础上发展起来的，以供应链思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控 制的计算机管理系统。
件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需
数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料 。
其主要功能及运算依据为：
处 理 的 问 题 1. 生 产 什 么 ？生 产 多 少 ？ 2. 要 用 到 什 么 ？ 3. 已 具 备 什 么 ？ 4. 还 缺 什 么 ？ 何 时 需 要 ？
所 需 信 息 1. 切 实 可 行 的 主 生 产 计 划 （ M PS） 2. 准 确 的 物 料 清 单 （ BOM表 ） 3. 准 确 的 物 料 库 存 数 据 4. M RP的 计 算 结 果 （ 生 产 计 划 和 采 购 计 划 ）
物料需求计划
本章学习目标
• 物料需求计划（MRP）：
– Material Requirements Planning
• 制造资源计划（MRPⅡ ）：
– Manufacturing Resource Planning
第十章MRP系统ppt课件
前往
MRP的产生与发展
传统的库存控制方法是订货点法，要根据 物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。然 而，在实际生产中，随着市场环境发生变 化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在 这种情况下使用订货点法便暴露出一些明 显的缺陷。
1〕盲目性 盲目地维持一定量的库存 2〕高库存与低服务水平 服务水平越高则库存越高，零件积压与短
则30-15=15〔件），即再安排生产15件 E 就 行了。
图中可清楚看出，零件I的提前期最长， 生产组装一件 A 需要7周时间。现第8周 订单要交货，必需 8 — 7 = 1〔周）， 即第1周要安排零件 I 的生产才行。
2．编制 MRP计划。
例：生产某木制百叶窗工厂收到两 份订单，一份要100个，四周末交货； 第二份要150个，八周末交货。每个百 叶窗包括4个木制板条部份和2个框架， 木制板条由工厂自制，制作周期为1周； 框架需要订购，订货提前期为2周。组 装百叶窗需要1周。第一周时，木制部 份已有库存70个，框架无库存。为保证 交货期，求计划交货和生产数量和时间。
一月
二月
1,500
1,200
1234 5 67 8
240 瓦特 放大器 150 瓦特放大器 75 瓦特放大器
100
100
100
100
500
500
450
450
300
100
（二〕产品结构文件
物料清单〔产品结构文件， BOM）
BOM〔Bill of materials〕表示了产 品的组成及结构信息，包括所需零部 件的清单、产品项目的结构层次、制 成最终产品的各个工艺阶段的先后顺 序。
第十章 物料需求计划〔MRP〕 与企业资源计划〔ERP）
MRP的产生与发展
传统的库存控制方法是订货点法，要根据 物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。然 而，在实际生产中，随着市场环境发生变 化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在 这种情况下使用订货点法便暴露出一些明 显的缺陷。
1〕盲目性 盲目地维持一定量的库存 2〕高库存与低服务水平 服务水平越高则库存越高，零件积压与短
则30-15=15〔件），即再安排生产15件 E 就 行了。
图中可清楚看出，零件I的提前期最长， 生产组装一件 A 需要7周时间。现第8周 订单要交货，必需 8 — 7 = 1〔周）， 即第1周要安排零件 I 的生产才行。
2．编制 MRP计划。
例：生产某木制百叶窗工厂收到两 份订单，一份要100个，四周末交货； 第二份要150个，八周末交货。每个百 叶窗包括4个木制板条部份和2个框架， 木制板条由工厂自制，制作周期为1周； 框架需要订购，订货提前期为2周。组 装百叶窗需要1周。第一周时，木制部 份已有库存70个，框架无库存。为保证 交货期，求计划交货和生产数量和时间。
一月
二月
1,500
1,200
1234 5 67 8
240 瓦特 放大器 150 瓦特放大器 75 瓦特放大器
100
100
100
100
500
500
450
450
300
100
（二〕产品结构文件
物料清单〔产品结构文件， BOM）
BOM〔Bill of materials〕表示了产 品的组成及结构信息，包括所需零部 件的清单、产品项目的结构层次、制 成最终产品的各个工艺阶段的先后顺 序。
第十章 物料需求计划〔MRP〕 与企业资源计划〔ERP）
第九章物料需求计划(MRP)《运作管理》PPT课件
25
9.4 MRP系统实施
9.4.1 MRP生命周期
MRP需求分析
技术、业务流程、战略和竞争
MRP系统的选型
需求分析
差距分析
MRP系统设计
关于流程与软件：是改变企业业务流程还是改造MRP系统？
关于组织与软件：小范围重组还是大范围重组？
MRP系统实施
整体实施法
阶段实施法
MRP系统实施后阶段
生产准备费用减少 时间利用率提高 更好地支持运作调度 订单变更处理 生产能力计划
缺点
MRP系统要求太严格 人力资源、组织行为等方面因素不支持MRP系统 企业基础管理水平低，数据不及时有效 企业对MRP的期望过高 企业不适合采用MRP
5
9.2 物料需求计划系统
9.2.1 MRP核心模块
建立一个专门部门来管理MRP系统的运行 下一步的工作安排
MRP系统实施评估
培训
26
9.4.2 MRP风险
应用风险
技术风险
风险
商业风险
组织风险
技术风险
MRP实施风险 商业风险 MRP系统生命周期——
需求分析、系统的选型、 组织风险
系统设计、系统实施、系
统实施后阶段——的每一 个阶段上，都有独特的技
需要什么 何时需要 需要多少
综合计划 主生产计划 物料需求计划
8
MPS制定（1）
滚动修订
输入（信息）
预计需求 顾客订货 期初库存
制定 主生产计划
输出（信息）
预计库存 主生产计划 待分配库存
9
MPS制定（2）
期初
6月
7月
库存 64 1 2 3 4 5 6 7 8
预计需求 30 30 30 30 40 40 40 40
9.4 MRP系统实施
9.4.1 MRP生命周期
MRP需求分析
技术、业务流程、战略和竞争
MRP系统的选型
需求分析
差距分析
MRP系统设计
关于流程与软件：是改变企业业务流程还是改造MRP系统？
关于组织与软件：小范围重组还是大范围重组？
MRP系统实施
整体实施法
阶段实施法
MRP系统实施后阶段
生产准备费用减少 时间利用率提高 更好地支持运作调度 订单变更处理 生产能力计划
缺点
MRP系统要求太严格 人力资源、组织行为等方面因素不支持MRP系统 企业基础管理水平低，数据不及时有效 企业对MRP的期望过高 企业不适合采用MRP
5
9.2 物料需求计划系统
9.2.1 MRP核心模块
建立一个专门部门来管理MRP系统的运行 下一步的工作安排
MRP系统实施评估
培训
26
9.4.2 MRP风险
应用风险
技术风险
风险
商业风险
组织风险
技术风险
MRP实施风险 商业风险 MRP系统生命周期——
需求分析、系统的选型、 组织风险
系统设计、系统实施、系
统实施后阶段——的每一 个阶段上，都有独特的技
需要什么 何时需要 需要多少
综合计划 主生产计划 物料需求计划
8
MPS制定（1）
滚动修订
输入（信息）
预计需求 顾客订货 期初库存
制定 主生产计划
输出（信息）
预计库存 主生产计划 待分配库存
9
MPS制定（2）
期初
6月
7月
库存 64 1 2 3 4 5 6 7 8
预计需求 30 30 30 30 40 40 40 40
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2020年9月28日 7
• 定货点法治能保证稳定均衡消耗情况下不出现短缺 ，但是不能保证消耗多情况下不出现短缺，也无法 起到降低库存的作用。
• “不出现短缺”和“降低库存”是生产中遇到的两 个互相矛盾的对立目标，为了解决这一矛盾，美国 的IBM公司的管理专家通过在管理中的实践，从分 析产品结构入手，首先提出了物料需求计划（MRP ）的解决方案。
实际的情况经常是 :
库存单位 150
100
50
0
1
2020年9月28日
14
停
工
待
料
2
3
库 存 堆 积
安全库存,最低库存
周
4
5
订货点法的缺陷
传统的库存控制方法是定货点法，要根据物料的需求情况来确定订 货点和订货批量。这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而，
在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、 不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷 。
采购提前期(周) 1
最低库存量(件) 25
库存单位 150
100
定货点=平均消耗*订货周期+安全库存
50
0
1
2
3
2020年9月28日
12
4
5
安全库存,最低库存 周
理想化的OPS !
库存单位 150
100
定货点=平均消耗*订货周期+安全库存
50
0
1
2
3
2020年9月28日
13
4
5
安全库存,最低库存 周
15
• 块状需求示意图
产品
零部件
原材料
2020年9月28日 16
二、MRP的基本原理
• 基本思想:围绕非独立需求 的物料,按需准时生产.
• 特点:
✓ 反工艺顺序——后向拉动式 ✓ 围绕物料，以销定产 ✓ 准时——上下工序间保持服
务关系，不提前完工，不延 迟
2020年9月28日 17
返回
1、MRP概览
存货记录文件
2020年9月28日 19
MRP 概览
MRP的输出
变更 订货免除 订货计划 时间安排
例外报告 计划报告 业绩控制 报告
存货处理
2、MRP的输入
• 总进度计划
▪ 也指主生产进度计划，主要表明生产哪些最终产品， 何时需要，以及以什么数量等。
• 物料清单
▪ 是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部 件. 组件. 零件与原材料等。
2020年9月28日 8
订货点法：使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。 数订量货点法 订货点=单位时区的需求量×订货提前期＋安全库存量
允许最高存量
订货点
均衡消费
消费加快
订货点
订货点不变
增加订货量
订货点升高 订货量不变
安全库存量
2020年9月28日 9
T
订货提前期
T
订货提前期
T
时 间
订货提前期
现有库存量(件) 100
每周消耗量(件) 50
采购提前期(周) 1
库存单位 150
100
50
周
0
1
2
3
4
5
2020年9月28日
10
现有库存量(件) 100
每周消耗量(件) 50
采购提前期(周) 1
最低库存量(件) 25
库存单位 150
100
定货点
50
周
0
1
2
3
4
5
2020年9月28日
11
现有库存量(件) 100
每周消耗量(件) 50
▪ MRP主要输入内容：
• 总进度计划 • 物料清单 • 存货记录
▪ MRP主要输出内容
• 订货计划时间安排. 订货免除. 变更 • 业绩控制报告. 计划报告. 例外报告 • 存货处理
2020年9月28日 18
返回
MRP的输入
MRP过程
定单 总进度
预测
计划
设计变更
物料清单
MRP计算机 程序
收货 提取
2020年9月28日 3
什么是MRP？
▪ 从预定日期开始，把产成品特定数量的生产 计划向后转换成组合零件与原材料需求，用 生产提前期及其他信息决定何时订货以及订 多少货。
▪ MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进 度安排方法。
▪ MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它 转换为特定时间生产产成品所需的部件、组 件及原材料的时间进度安排，它主要回答三 各问题： • 需要什么？ • 需要多少？ • 何时需要？
第六章 物料需求计划
• 由来：订货点系统及其缺陷 • MRP原理 • 算法及示例
2020年9月28日 1
常备性物料的需求计划
所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用 或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。2020年9 Nhomakorabea28日 2
专用性物料需求计划
所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言 ，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品 的专用料件。这类物料是依据订单，分别制订物料需求 计划，通常不保有存量。
• 在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。
2020年9月28日 6
• 当消费加快时，如果保持定货点不变，就会增大缺 货量。为了维持客户需求的交货率，就必须提高定 货点。
• 这样，定货点就不再是个固定值了。 • 因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会
随着消费速度的快慢而出现升降，无法设定一个固 定的定货点。 • 所以说，定货点法只适用于稳定均衡消耗的情况， 如日用消费品生产或商场的商品补充。
• 盲目性：由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得 不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维 持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。
• 高库存与低服务水平：传统的订货点方法使得低库存与高服务水 平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积 压与短缺共存的局面。
• 形成“块状”需求：在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的 ：不需要的时候为零，一旦需要就是一批；产品的需求率为均匀 的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率 不均匀，呈“块状”；“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平 均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。
2020年9月28日
2020年9月28日
4
一、由来
把问题归结于 控制材料和在制品
最早的库存控制方法
定货点系统 OPS----Order Point System
1. 以数量为定货点的OPS 2. 以时间为定货点的OPS
2020年9月28日 5
• 在MRP问世之前，库存计划通常采用定货点法。它 是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法 ，以次来保证需求。物料逐渐消耗，库存量逐渐减 少，当库存量降低到某个时刻，剩余的库存量（假 定不动用安全库存）可供消耗的时间刚好等于定货 所需要的时间（定货提前期），就要下达定单来补 充消耗的库存，这个时刻的剩余库存量就称为定货 点。
• 定货点法治能保证稳定均衡消耗情况下不出现短缺 ，但是不能保证消耗多情况下不出现短缺，也无法 起到降低库存的作用。
• “不出现短缺”和“降低库存”是生产中遇到的两 个互相矛盾的对立目标，为了解决这一矛盾，美国 的IBM公司的管理专家通过在管理中的实践，从分 析产品结构入手，首先提出了物料需求计划（MRP ）的解决方案。
实际的情况经常是 :
库存单位 150
100
50
0
1
2020年9月28日
14
停
工
待
料
2
3
库 存 堆 积
安全库存,最低库存
周
4
5
订货点法的缺陷
传统的库存控制方法是定货点法，要根据物料的需求情况来确定订 货点和订货批量。这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而，
在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、 不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷 。
采购提前期(周) 1
最低库存量(件) 25
库存单位 150
100
定货点=平均消耗*订货周期+安全库存
50
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12
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安全库存,最低库存 周
理想化的OPS !
库存单位 150
100
定货点=平均消耗*订货周期+安全库存
50
0
1
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2020年9月28日
13
4
5
安全库存,最低库存 周
15
• 块状需求示意图
产品
零部件
原材料
2020年9月28日 16
二、MRP的基本原理
• 基本思想:围绕非独立需求 的物料,按需准时生产.
• 特点:
✓ 反工艺顺序——后向拉动式 ✓ 围绕物料，以销定产 ✓ 准时——上下工序间保持服
务关系，不提前完工，不延 迟
2020年9月28日 17
返回
1、MRP概览
存货记录文件
2020年9月28日 19
MRP 概览
MRP的输出
变更 订货免除 订货计划 时间安排
例外报告 计划报告 业绩控制 报告
存货处理
2、MRP的输入
• 总进度计划
▪ 也指主生产进度计划，主要表明生产哪些最终产品， 何时需要，以及以什么数量等。
• 物料清单
▪ 是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部 件. 组件. 零件与原材料等。
2020年9月28日 8
订货点法：使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。 数订量货点法 订货点=单位时区的需求量×订货提前期＋安全库存量
允许最高存量
订货点
均衡消费
消费加快
订货点
订货点不变
增加订货量
订货点升高 订货量不变
安全库存量
2020年9月28日 9
T
订货提前期
T
订货提前期
T
时 间
订货提前期
现有库存量(件) 100
每周消耗量(件) 50
采购提前期(周) 1
库存单位 150
100
50
周
0
1
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2020年9月28日
10
现有库存量(件) 100
每周消耗量(件) 50
采购提前期(周) 1
最低库存量(件) 25
库存单位 150
100
定货点
50
周
0
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2020年9月28日
11
现有库存量(件) 100
每周消耗量(件) 50
▪ MRP主要输入内容：
• 总进度计划 • 物料清单 • 存货记录
▪ MRP主要输出内容
• 订货计划时间安排. 订货免除. 变更 • 业绩控制报告. 计划报告. 例外报告 • 存货处理
2020年9月28日 18
返回
MRP的输入
MRP过程
定单 总进度
预测
计划
设计变更
物料清单
MRP计算机 程序
收货 提取
2020年9月28日 3
什么是MRP？
▪ 从预定日期开始，把产成品特定数量的生产 计划向后转换成组合零件与原材料需求，用 生产提前期及其他信息决定何时订货以及订 多少货。
▪ MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进 度安排方法。
▪ MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它 转换为特定时间生产产成品所需的部件、组 件及原材料的时间进度安排，它主要回答三 各问题： • 需要什么？ • 需要多少？ • 何时需要？
第六章 物料需求计划
• 由来：订货点系统及其缺陷 • MRP原理 • 算法及示例
2020年9月28日 1
常备性物料的需求计划
所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用 或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。2020年9 Nhomakorabea28日 2
专用性物料需求计划
所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言 ，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品 的专用料件。这类物料是依据订单，分别制订物料需求 计划，通常不保有存量。
• 在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。
2020年9月28日 6
• 当消费加快时，如果保持定货点不变，就会增大缺 货量。为了维持客户需求的交货率，就必须提高定 货点。
• 这样，定货点就不再是个固定值了。 • 因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会
随着消费速度的快慢而出现升降，无法设定一个固 定的定货点。 • 所以说，定货点法只适用于稳定均衡消耗的情况， 如日用消费品生产或商场的商品补充。
• 盲目性：由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得 不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维 持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。
• 高库存与低服务水平：传统的订货点方法使得低库存与高服务水 平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积 压与短缺共存的局面。
• 形成“块状”需求：在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的 ：不需要的时候为零，一旦需要就是一批；产品的需求率为均匀 的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率 不均匀，呈“块状”；“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平 均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。
2020年9月28日
2020年9月28日
4
一、由来
把问题归结于 控制材料和在制品
最早的库存控制方法
定货点系统 OPS----Order Point System
1. 以数量为定货点的OPS 2. 以时间为定货点的OPS
2020年9月28日 5
• 在MRP问世之前，库存计划通常采用定货点法。它 是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法 ，以次来保证需求。物料逐渐消耗，库存量逐渐减 少，当库存量降低到某个时刻，剩余的库存量（假 定不动用安全库存）可供消耗的时间刚好等于定货 所需要的时间（定货提前期），就要下达定单来补 充消耗的库存，这个时刻的剩余库存量就称为定货 点。