基于平衡计分卡的预算管理案例分析_以z公司为例_李文君
基于平衡计分卡的高校预算管理绩效评价探究
三、 基于平衡计分卡的高校预算管理绩效评价
（ 一） 评 价方法选择
常用 的评价方法很多 ， 包括层次分析法 、
模糊综合评判法 、 二次相对法 、 功效 系数法 、 主成分分析法 、 因子分 析法 、 综合指数评价法和灰色系统评价法等。 其 中因子分析法是 运 用较广泛的方法之一 ，其基本原理是从研究指标的内部相关性 出 发， 把相关性 较高的多个指标归 为一 类 ， 形 成一个公共 因子 ， 进 而
树或庞大 的指标群应尽量避免 。另外 ，评价过程 应易于掌握 与操 作， 其计算公式科学 、 合理 。 四是可 比性原则 。 为了使一套评价指标
体系适合各个不 同高校预算管理绩 效的综合评估 ，在选择评价指
级 指 标
ｌ级指 标
财政拔款 占总收入 比率（ 百分比）
财务 科 研 经 费 收入 金 额 （ 万元 ） 自筹基 建 支 出金 额 （ 万元 ）
美 国复兴全球战略集团创始人兼 总裁戴 维 ・ 诺顿 （ Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ｒ ｔ ｏ ｎ ） 在 从事的“ 未来 组织绩效衡量方法 ” 一种绩效评价体系计划中提出了
科学合理 ， 又能反 映评 价对 象客观、 真实 、 全面 的情况 。 二是系统性 原则 。 高校预算管理是 一个 系统循环 的过程 ， 评价指标选取要做 到 相互联系 、 相互 映衬 、 相互协调 ， 使之应服从系统性特点 。 三是实用
内部 流 程
学习与成长
科研课题立项数量（ 项）
一
客户 高 校 预 算 管 理 能 力
种全新 的组织绩效评价方法——平衡计分卡。平衡 计分 卡方 法
在校 学生数量（ 人） 毕 业 生就 业 率（ 百分 比） 教 学科 研 设 备 价 值 （ 万元 ）
基于平衡计分卡的预算管理
基于平衡计分卡的预算管理作者：沈海丹来源：《经营者》2015年第12期摘要在日益激烈的市场竞争中，全面预算管理越来越受到企业的重视。
但在企业管理实践中，单一的预算管理难以准确表达企业战略意图，本文通过探讨借鉴平衡计分卡从多维度多层面，构建企业全面预算管理指标体系，达到企业战略目标。
关键词全面预算管理平衡计分卡企业战略一、传统预算管理现状企业全面预算管理是企业为实现预期内的战略规划和经营目标，在对历史经营数据和未来进行充分分析论证的基础上，按照一定程序编制、审查和批准的，对各项资源进行统筹安排和量化描述。
但就整体应用情况看，实际运用中还存在一些问题，指标的滞后性和单一性，行为的短期化和局部性，让全面预算管理这个战略工具的功能没能完全发挥出来。
（一）全面预算管理缺乏战略导向性企业全面预算编制的主体是部门，预算主体为实现自己的目标而运作，这样编制的预算目标缺乏战略导向性，很难体现企业整体战略和预算主体在整个企业战略中的地位，致使管理者只重视短期经营效益，忽略了长期经营目标，各期预算指标的衔接性较差。
（二）预算管理围绕财务指标，对非财务指标关注不够全面预算以财务指标为中心指导和评价企业经营管理活动，关注企业销售和利润等盈利指标，忽视企业价值的其他因素，如技术创新能力和员工满意度等业务综合指标。
评价只反映对过去决策的执行结果，存在滞后性，未能反映最终财务结果的运营、客户及创新因素间的因果纽带关系，不能很好地预测企业的未来发展。
（三）预算各部门间利益协调性不足企业全面预算主体主要为实现自己的目标努力，争取更多的资源，忽视了企业整体的协调性，行为的短期化和局部性造成资源的浪费和低效，难以实现资源的最优配置。
二、导入平衡计分卡的全面预算管理平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与发展四个互为关联的维度，将企业战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的评价指标，通过KPI指标与绩效对接。
结合实际工作中全面预算管理工作中的问题，在现有全面预算管理流程的基础上，将平衡计分卡这一概念引入企业预算管理流程，克服现有全面预算管理流程上的不足。
中小高科技企业预算管理研究——基于平衡计分卡的视角
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中小 高科 技企 业预 算 管理研 究
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基于平衡计分卡的视角
李 泽平 李 华 军
广 东工 业大 学
【 薹】 擅 企业预算管理 作为一种 管理工具 ， 它能优化 资源配置， 有效控制成本 ， 规范基础 管理行为。但随着中小高科技企业 内外部环
境的不断 变化 ， 传统预 算的弊端也在不断暴露。为了发挥预算管理在 中小高科技企业经 营管理 中的作用， 文章 分析 了平衡计分卡理论 ， 提 出了平衡 计分卡 应用于中小高科技企业预算管理 中的方法。
的地 方之一 。传统 预算 是按 照部 门确定 费用控 制标 准并 以此作 为资源 分配 的标
中小高 科技企 业来 说 ，如何在 业务 不确
况 下 ，传 统 的以标 准材 料定 额消 耗和 人
出来的预 算指 标与企 业 的实 际经 营情 况 不可 避免 地会 出现较 大 出入 ，以此 为基 础设 计 的预算 管理 方法 在可靠 性 和权威 性上也会 大打折扣 。 另外， 在提 供 的产 品方 面 ， 中小 高科 技 企业 通 常会在 其基本 配置 产 品的 基础 上 进行 差异 化的 灵活 变通 以更好 地 满足
在预算 编 制中甚 至单纯 以上 年度 发生 数
为基础 进行 固定 比例 的增减 ，而 不管 上
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
基于平衡计分卡的K公司全面预算管理优化
基于平衡计分卡的 K 公司全面预算管理优化
刘芳 北京凯通物资有限公司
摘要：全面预算管理有利于企业战略 目标的实现，而全面预算管理过程中可 以使用企业的平衡计分卡系统。本文以 K 公司为例，分析了其全面预算管理现 状，然后提出了基于平衡计分卡的全面预 算管理优化措施，对企业的预算管理水平 提高以及健康稳定的发展有着重要的现实 意义。
K 公司的全面预算管理存在一些问 题，比如只有短期的预算目标，而缺乏 中长期预算管理目标，这样预算和企业战 略就存在脱节的情况。K 公司在编制预算 的过程中，使用的方法有增量预算法和固 定预算法。这两种方式都比较落后，并且 存在明显的弊端，这样就导致企业的预算 工作流于形式，无法实现企业资源的最优 配置。由于预算的编制存在问题，使得其 在执行和控制的过程中也存在一些明显的 问题，预算人员执行过程比较混乱，也无 法控制预算执行数据。K 公司的考核评价 体系存在问题，考评比较滞后，无法发挥
K 公司概况 K 公司是 Y 集团下属全资子公司，是
一个集物资贸易、教育培训、宾馆服务为 一体的综合企业，注册资本 2 个亿，2018 年度资产规模达 20 个亿，生产经营规模 近 40 个亿，其主业为物资贸易。K 公司 在管理工作中使用了 ERP 管理系统、浪潮 财务系统、OA 办公系统、高达物资系统、 物联网技术以及 GPS 系统等信息技术，具 备较好的管理水平。K 公司的组织结构制 度形式包括总经理经营责任制、委员会 制、贸易分区制、销售经理制、直线职能 制、职能制以及直线制。K 公司具有的优 势包括：有集团工程项目保障其物资销售 市场稳定、物流信息化水平高、生产能力 强大等。但是也存在一些劣势，比如资金 体量大、应收账款回收困难以及账期较长 造成资金紧张、销售净利率低、缺乏新的 经济增长点、扩张新领域成本高等。随着 市场竞争的不断激烈，K 公司获得的经济 效益也越来越低，因此急需对预算管理进 行优化。 三、K 公司预算管理现状
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
浅析平衡计分卡下的全面预算管理
浅析平衡计分卡下的全面预算管理作者：李文辉颜苏莉来源：《时代金融》2015年第15期【摘要】预算管理与战略脱节，不能有效的将战略行动化是企业预算管理面临的重要问题之一，而平衡计分卡在一定程度上解决了预算管理存在的问题。
本文探讨了全面预算管理在引入平衡计分卡后财务、顾客、内部控制以及学习和成长的发展动态；研究了企业如何更好的通过平衡计分卡把企业的战略使命转化为明确预算目标；进而通过构建科学有效的保障机制来优化企业的全面预算管理功能。
【关键词】平衡计分卡全面预算管理保障机制一、企业全面预算管理发展概述（一）相关概念基于预算管理在企业发展过程中日益重要，于是在理论界和实务界引起了广泛的关注。
2006年财政部颁布的新《企业财务通则》明确提出“实施全面预算管理”的理念；2007年国资委颁布《中央企业财务预算暂行管理办法》为规范企业财务预算管理提供了制度依据。
因此我们有必要进一步阐述企业的全面预算管理理论[1]。
预算管理是指企业针对预算进行的预算编制、预算执行以及预算考核等多方面的管理活动。
全面预算管理是企业将价值方式和其他方式相结合综合反映企业未来计划、战略目标等信息的全面预算，是全面落实企业战略目标的具体行动方案和控制制度，通过对企业的销售、分配及筹资等活动制定明确的目标，进而据此执行与控制、分析差异，指导企业进行趋利避害[2-4]。
（二）企业全面预算管理存在的问题1.预算考核指标与企业发展战略相互脱节。
我国全面预算管理虽然取得了较大的进步，但仍存在着固有问题尚未解决，即企业预算与战略目标相互脱节，没有将战略行动化从而制约了全面预算管理理论的发展。
根据对我国1331家企业调查结果显示，国内已有50%以上的企业实施预算管理；但管理过程中工作人员未能充分了解企业的战略目标。
企业当前的全面预算管理基本上都是基于财务目标的，过分强调收入、费用等量化指标从而忽略了满意度、制度化等定性指标。
因此，企业的全面预算管理机制尚不能全面系统的考虑经营理念和发展动态。
基于平衡计分卡的企业预算管理研究
基于平衡计分卡的企业预算管理研究
随着经济全球化的进一步深化,以及互联网大数据时代的到来,企业所处的内外市场环境变得日趋复杂,企业间的竞争日益激烈,因此,企业要想在复杂的竞争环境中发展壮大,必须实施有效的预算管理,以此来提高其管理水平,提高其综合实力。
预算管理自从被引入到我国以来,一直在我国企业管理中占据重要地位,然而随着预算管理的不断深入推广与应用,我国企业预算管理模式暴露出越来越多的问题,如未充分考虑企业的长远战略、注重财务指标忽视其他指标、预算模式僵硬等。
企业预算所存在的问题十分不利于企业管理水平的提高,并严重影响企业的发展,从而使企业在激烈的市场竞争中处于不利地位。
平衡计分卡的出现,使企业在进行预算管理时,找到了一种新的出路。
平衡计分卡同样作为一种重要的企业管理工具,将它引入到预算管理中,可以实现二者的优势互补,有效改善企业的预算管理水平。
本文主要采用理论研究与案例分析相结合的形式,以医疗器械企业Y公司为例,通过引入平衡计分卡对Y 公司的预算管理进行改进,通过一系列的流程设计,包括确定战略、分解战略、构建指标体系,并落实到预算的编制、执行控制和考评中,从而为Y公司设计了一套完善的预算管理系统,希望能够对我国企业的预算管理模式的改进提供有意义的借鉴,进而提高我国企业的管理水平,增强其综合实力。
平衡计分卡对全面预算管理的改进
全 面 预 算 管 理 是 企 业 在 未 来 一 定 时 机 会 。 期 内经 营 、财 务 等 各 方 面 的 总体 预算 ， 反
３ 、 无法快速反 映并适应环境要 求。 传 等 方 面 的投 资 ， 获 得持 续 发 展 的 动 力 。
从 通 货 膨 胀 中 获 益 ； 既 增 加 了 资 金 的 来 对公 司有利的生产 经营 决策 ， 减少代理成 行 负 债 经 营 的 剧 时 ， 还 要注 意避 免 这 种 经
然存 在 诸 如 不 能 有 效 地 与 企 业 战略 管 理 理 体 系 包 括 了所 有 部 门 、 所有人 员、 所 有 度 、 员工满 意度 、 创 新 与 学 刊 等 非 财 务 指
衔接等 问题 。 而基于平衡 计分卡的全 面预 环节 。 如今全面预算 已被很 多企业认同并 标对其具有很重要 的潜在影 响。无疑 ， 仅
平衡计分卡对全面预算管理 的改进
口文 ／李
（ 长江大学管理学院
鸽
湖北 ・ 荆州 ）
［ 提要］ 全 面预算管理 实施 以来 虽 映 企 业 未 来 一 定 时 期 全 部 经 营 活 动 的 一 统 的全 面 预 算 主 要 通 过 财 务 指 标 米 衡 量
然极 大地提 高了企业的管理 水平， 但是仍 系列 目标和规划。在全面预算 中， 预算管 企 业 的 目标 和 规 划 ， 但 忽 略 了 客 户 满 意
没有真正地建立起财务 由美 国 哈 佛 商 学 院 Ｒ 传统全面预 算管理侧 重于对 财务 目 缺少非财务指标， ｏ ｂ ｅ ｒ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ和 诺 朗 标的预算和控制 。 在激烈竞争的市场经济 指 标 与 非 财 务 指 标 相对 接 的预 算 体 系 。
基于平衡计分卡的并购绩效管理_李哲君
基于平衡计分卡的并购绩效管理李哲君(中南大学商学院 410083) 内容摘要:我国并购交易“单边市场化”和制度整合的特征,使得无论是财务数据分析还是反常收益分析法,对于我国并购的绩效研究都不十分合适。
本文借鉴BSC的基本思想,提出了并购绩效的平衡计分(M&A-BSC)。
突破了传统研究方法的不足,从财务、客户、内部流程、创新和学习四个不同的角度,建立了一个包含股东、员工、消费者、供应商、政府和社区的多维视角的并购绩效评估体系。
另外,通过链结战略和任务、验证并购战略中的因果关系,可以建立起并购绩效管理的战略性框架,从而提高并购成功的可能性。
关键词:并购绩效 平衡计分 并购战略中图分类号:F272.5 文献标识码:A 文章编号:1005-1309(2005)12-0132-05 我国当前的并购市场的一个显著特征是“制度整合”。
大力发展并购市场的目标,一方面是促进资源的优化配置,提高公司效益;另一方面是国有经济布局的战略性调整和建立现代企业制度,也就是“非国有化”和改善公司治理。
从某种意义上来说,后一目标在当前的形势下甚至更为重要。
传统的并购绩效研究方法主要只关心股东的回报。
这就要求突破传统研究方法的制囿,寻求其他方法来评估其并购绩效。
一、传统并购绩效研究方法的不足 传统的并购绩效研究方法有二。
一是财务数据分析法,利用财务报表和会计数据资料,以盈利能力、市场份额、销售额和现金流等经营业绩指标为评判标准,对比考察并购前后或与同行相比的经营业绩变化,如果并购提高了公司的盈利能力,则可以认为是成功的。
二是反常收益法(abnormal returns methodolog y),用在并购公告宣布的那段期间内买方和目标公司双方股东的收益,与不受并购公告影响的该期间的预期“正常”收益进行比较。
AR=R-E(R) AR表示反常收益,R表示事件期间的实际收益,E(R)是没有发生并购事件的预期收益。
如果AR>0,则可以认为并购在整体上为并购双方股东创造了价值。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
基于平衡计分卡方法下企业绩效管理问题探讨
指标 营业 净利润 主营 业务收人增长率 主营 业药销售毛利率 单ｊ 立生产成奉 单位 管理费用 单位 销售费用 经崭 增加值
定义 营业利润 一所得税 主营业务 收＾增长颠， 上年主营 业务收＾
功 能 衡量企业预期 利润实现程度 衡量企业市场 成长发展状况
（主营业 务收八一主营 业务成本 ） ， 主营业务 收＾ 衡量企业市场 盈利能力 主营业务 成本， 销售量 管理费 用， 销售 量 销售费 用， 销售 量 税后 净营业利润一资 本成本 衡量企业生 产成本控制情 况 衡量企业管 理费用控制悟 况 衡量企业 销售费用控制 ’ 瞎 况 衡量企业 价值创谴能力
【 关键词 】 绩效管理 平衡计分卡 战略 指标 考核
所 谓 绩 效 管 理就 是在 传 统 的绩 效 评估 理论 基础 上 ，通 过 对 其
一
（ ２ ） 顾 客维 度 ， 企 业存 在 的主 要 价 值 是 向客 户 提 供 一 流 的产 品
管 理 功 能 的不 断 拓 展 ， 立 足 于 现代 企 业 组 织 特 点 和 管 理 需 要 ， 形成 和 优 质 服 务 。市 场 份 额和 客户 满 意 度 指 标 可 以反 映 企 业 提 供 的产 套 以定 量 评 估 理 论 为核 心 的绩 效 管 理科 学 体 系 。 现代 绩 效 管 理 品和 服 务 的市 场 竞 争 力 以 及对 客 户 需 求 的满 足 程 度 ， 同时 客 户 盈 理 论兴 起 于 上 世 纪 五 、 六十年代， 其 形 成 和 发 展 大 致 经 历 了 以下 三 利 率 也 反 映 了客 户 给 企 业 带来 的收 益 ，从 而 帮 助 企 业 确 定 提 供 服 个 重要 阶段 ： ① 以彼得 ・ 德 鲁克为代表的 目标管理理论 （ Ｍ Ｒ Ｏ ） 阶段 ， 务 的 范 罔 以及 服 务 的 策 略 。 认为企 业 的 目的 和 任 务 必 须转 化 为 目标 ，然 后 总 目标 逐 层 分 解 为 指 标 定义 功能 颤 ）／ 该种 商品市场销 售总量 （额 ） 反映谣产 品的市场竞争 力 各部门、 人 员 的 具体 目标 ， 这一 理 论 使 得 组 织 的 管 理 水 平 较 过 去 有 市 场份额 某商 品销售量 （ 客户满意度 满意客 户数， 企业客户总 数 反映产 品对顾客需求 的满足度 极大提高 ， 但仍存在不足 ， 如 目标 的分 解 与 战 略 缺 乏 逻 辑 关 系 ， 仅 客户盈利率 渡客 户｛ 争利润， 该客户服 务成本 反映该客 户对企业的 价值 注 重 短 期 目标 的实 现 等 。② ７ ０ 年 代 中后 期 产 生 并广 泛 运 用 的关 键 业 绩 指 标法 （ Ｋ Ｐ Ｉ ） 阶段， 企 业注 重关 注 对 业 绩 产 生 关 键 影 响 力 的 指 （ ３ ） 内部 业 务 流 程 维 度 ， 内部 业 务 流 程 应 当 结 合 作 业 成 本 法 ， 标， 这 方 法 被 认 为是 第二 代 目标 管 理 理 论 。③ ９ Ｏ年 代 至 今 以平 分 析 价 值 链 中各 作业 的有 效 性 和 增 值性 ， 从 而 降低 不 合 理 消 耗 ， 消 衡计分卡 （ Ｂ Ｓ Ｃ ） 为 基 础 的 战略 管 理 阶 段 。 平 衡 计 分 卡被 认 为是 目前 除 非 增 值 作 业 ， 优化作 业流程 ， 以 改 进 内部 流 程 ， 更 好 地 为 客 户 创 最先进、 最科学、 最 复 杂 的 战 略 绩效 管理 工 具 。 造价值 ， 最 终 实 现 企 业 的 战 略 目标 。 平 衡 记 分 卡 理论 简 述 指标 定义 功能 反映企业刨 业绩 平衡计分卡最早是 由哈佛大学教授 Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ ？ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ和复兴全 新产 品收＾ 占总收＾ 比重 研发费用， 销售收入 反映企业研发投＾ 情况 球 战 略 集 团 执行 总裁 Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ｒ ｔ ｏ ｎ于 １ ９ ９ ０年 开 始 的 …项 关 于 公 研 费用率
基于平衡计分卡的高校绩效评价体系探讨——以Z校为例
以建立竞争优势 ，但仍可 以以顾客满意度或 者产 品优势作为其战
略核心 ，并且认为平衡计分 卡 同样适用 ＝ 非营利组织改善管 理。 尸 ｓｏｅ（０ ２ 将平衡计分卡用于非营利组织 中的教育 部门 ， 出平 ｔｒ ２ ０ ） ｖ 指 衡计分卡对组织 目标 的明确 、之间 的关联以及针对 目标计划 的绩 效评估可以提供一个 系统 的架构 。国内学者对此也进行 了积极 的 探索 。 比较有代表性的如丁晓筠（０ ４ 认 为， ２０ ） 面对 稀缺 的社会资源 和不断增加的竞争对手 ，平衡计分卡可 以作为非营利组织不断 审 视 自身管理 的一个 工具 。 郭淑芬（ ０ ０ 在探讨高 校与企业实施平 ２１ ） 衡计分卡要素差异的基础上 ， 提出对 高校： 来说要从相关利益者 、 内 部流程 、 创新与学习 、 务四个角度 ， 财 构建适合高 校的平衡计分卡 指标体系 。 沈鸿 （０ ８ 则借 鉴平 衡计分卡思想构 建了新型 的五元 ２０ ） 结构高校管理绩效评 价体 系 ，与以往的专家评分法确定评价指标 的权重不 同， 在该指标体系 中， 他运用改进的模糊 层次分析法求 出
于服务业 ， 因此要想获得学 生的认 可 ， 教师是首要 因素 ， 因此接下 来构建教师维度的 目标以及评价指标 。此外 由于科研 能力是对各 高校进行评价的一项重要 因素 ， 因此将科研列为第三个维度 ， 最后
由于 学 生 、 师 、 教 科研 维度 目标 的实 现 最 终 需 要 有 效 的 内部 流程 进
一
图１
、
Ｚ校 平衡 计 分 卡 体 系构 成
学 生维 度
高校生存 与发展 的根本是得到学生的认可 。 早在 １６ 年 ， ９ ６ 美国
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡是一种以绩效管理为中心的战略管理工具，可以帮助企业在不同方面制定目标、衡量绩效、制定战略、监控执行进度，以全面提升企业绩效。
下面我们就以某公司为例，简要说明平衡计分卡在实践中的应用。
公司简介该公司是一家生产和销售移动电话的公司，成立于2005年，总部位于北京。
目前该公司已经成为市场领导者，并且正在考虑对市场进一步扩张。
视野和目标该公司的战略重点在于进一步扩大市场份额，并在品牌方面增加曝光率，以增加市场知名度。
在视野和目标方面，公司制定了以下指标：1.市场份额：目标市场份额为25%。
2.品牌曝光率：目标为每年至少在20项主流媒体上进行宣传，并与至少5家知名企业合作。
3.客户满意度：目标为将客户满意度从80%提高到90%以上。
4.生产效率：目标是在质量不受损害的前提下，提高生产效率，以保证市场成功和盈利。
财务和运营该公司的主要财务目标是增加收入和减少成本，在运营方面，公司的目标是优化供应链、增加生产速度和减少库存。
以下是该公司针对财务和运营制定的目标：1.收入增长：目标是实现每年20%的收入增长。
2.成本减少：目标是在同等质量、数量的情况下，每年减少5%的成本。
3.供应链效率：目标是实现50%的运输效率提高。
4.生产速度：目标是将生产速度提高50%，并大幅减少库存，从而减少成本和损失。
员工和内部流程员工和内部流程是该公司绩效管理的重要方面。
为了确保员工的绩效和满意度，该公司设计了一套员工培训计划和绩效评估标准。
为了确保流程的运转顺畅，该公司将重点放在了以下指标上：2.培训计划：目标是培训75%以上的员工，并提高员工岗位能力和专业技能。
3.质量管理：目标是将产品质量管理提高50%，并将重点放在提高问题解决率和改善生产流程上。
4.订单处理：目标是将订单处理时间从三天缩短到一天内，并保证订单准确无误。
总结通过平衡计分卡的实际应用，该公司实现了更加全面的绩效管理和战略制定。
通过衡量和考核不同的绩效指标，公司可以更好地调整经营和战略方向，不断提高自身的成长和竞争优势。
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。
基于平衡记分卡的I公司预算管理问题及对策
01
02
03
持续改进与发展规划Βιβλιοθήκη CHAPTER06
基于平衡记分卡的i公司预算管理案例分析
总结词
销售部门的预算管理与业绩评价是i公司基于平衡记分卡预算管理的成功案例之一。
详细描述
i公司将销售部门的预算管理与业绩评价相结合，通过制定明确的销售目标和预算计划，有效激励员工，提高销售业绩。具体措施包括：设定合理的销售目标和预算计划，关注员工业绩和贡献，定期评估和调整预算计划，以及根据绩效给予奖励和激励。
实施效果评估与反馈
01
定期评估
每个财年结束后进行定期评估，以了解预算管理的实施效果。
02
实时监控
通过财务系统实时监控预算执行情况，及时发现和解决问题。
简化预算编制流程，提高预算编制效率和准确性。
优化预算编制流程
加强员工培训和宣传，提高预算管理的意识和能力。
加强培训与宣传
根据公司战略和市场需求，制定长期发展规划，确保预算管理与公司战略目标保持一致。
提高预算管理人员素质与能力
建立跨部门沟通机制，加强信息共享和协同工作，确保预算管理的顺利实施。
加强部门间沟通
针对预算管理过程中出现的问题，及时组织跨部门协调解决，保障公司整体利益。
及时解决问题
鼓励员工参与预算管理过程，提出意见和建议，共同推动预算管理水平的提升。
发挥员工积极性
加强内部沟通与协调
CHAPTER
05
基于平衡记分卡的i公司预算管理效果评估
财务指标如收入增长率、利润增长率等，以及非财务指标如客户满意度、市场份额等。
定量指标
公司文化、员工满意度、创新能力等。
定性指标
综合评价公司的预算管理效果，如预算完成准确率、预算偏离度等。
平衡计分卡构建下的预算管理应用分析
平衡计分卡构建下的预算管理应用分析文/郭媛媛摘要：全面预算管理的理论和实施方法已经在我国企业中得到广泛应用，很多企业已经意识到全面预算管理的重要性，并作为一种有效的日常管理工具完善企业管理。
但是，大部分企业关于预算管理只关注的是较为单一的财务指标，很难将企业的全面预算管理策略真正落实到企业的战略中，最终导致企业的预算管理功能无法得以充分发挥。
在企业的全面预算管理中引进平衡计分卡，对于进一步发挥全面预算管理职能、实现企业的发展战略目标有着积极的促进意义。
本文将就平衡计分卡在全面预算管理的应用进行探析。
关键词：平衡积分卡；预算管理；应用策略全面预算管理是企业在不断的实践中摸索出的有效的管理控制工具。
平衡计分卡是一种新的绩效评价方法，它能够有效地解决预算管理中存在的问题，实现优势互补，高效整合企业内部资源，从而提升企业的管理效率和效果。
随着市场竞争的日趋激烈，现代企业的组织管理形式更是趋于多元化、复杂化，任何一个成功的企业必须制定优秀的、完善的、科学的战略发展目标和战略规划。
预算管理是现代企业制定目标和规划的一种重要形式，是一套行之有效的财务管理系统。
因此，目前我国大部分企业都已经开展了全面预算的实践与管理。
但是，随着企业面临环境的不断变化和预算管理理论与实践的深入推广，在现代企业中全面预算管理出现了一些问题，如：缺乏全面预算的意识、预算管理松弛等。
这些问题使得预算这一业绩评价标准失去了原有的真实性、客观性、科学性。
可见，基于平衡计分卡构建下的预算管理体系在现代企业中的实践，有效化解了在预算管理中遇到的一些问题，为促进现代企业的发展奠定了基础。
一、传统的预算管理的实施中存在的问题分析随着市场经济的发展，我国现代企业在经营理念上发生了巨大转变，很多企业已经由原来的传统生产经营理念向着全面预算管理的理念转化，企业的战略实施目标的过程中全面预算管理在企业经营管理中的作用越来越重要。
(一)缺乏全面预算管理意识作为一项重要的管理工具，全面预算管理涉及到企业的各个环节、各个流程、每一位企业员工。
基于平衡计分卡的全面预算管理浅析——以X 房地产公司为例
基于平衡计分卡的全面预算管理浅析——以X 房地产公司为例————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：基于平衡计分卡的全面预算管理浅析——以X 房地产公司为例-经济基于平衡计分卡的全面预算管理浅析——以X 房地产公司为例宋丽萍摘要：本文阐述了基于平衡计分卡的全面预算的相关理论，发现全面预算与公司战略对接的方法之一就是利用平衡计分卡，平衡计分卡可将预算管理上升到战略层面，使之成为企业战略的实施工具，以X房地产为例，本文详细讨论基于平衡计分卡的全面预算管理模式设计，全面预算管理的编制、执行及其考核，并针对其中存在的问题提出了改进建议。
关键词：公司战略平衡计分卡全面预算管理财政部2014年初发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。
全面预算作为管理会计体系的一个重要组成部分，无疑是人们关注的一个重点课题。
而将全面预算与平衡计分卡相结合是这个课题中当前讨论较多的主题。
1、基于平衡计分卡的全面预算管理相关理论1.1 平衡计分卡理论及其与全面预算的联系最初的平衡计分卡体系是由Kaplan与Norton(1992)提出的。
它是一种企业业绩评价体系，以公司战略为中心，在保持原有预算的基础上，将财务与非财务指标联结起来，从顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度以及财务角度考察企业，从而使预算更具战略管理功能。
在此基础上，Kaplan 与Norton（1996）进一步扩展了平衡计分卡的内涵，将其发展为一逻辑严密的战略执行体。
Kaplan 与Norton (2004) 认为，只有对战略进行准确的描述和衡量，才能有效地管理战略，平衡计分卡的功能就是对战略进行定量化的衡量。
另一方面，由于传统的预算管理绩效考核评价重心在于财务指标，并不涉及非财务指标，因此不能恰当地评价企业内部各个部门的全面预算管理绩效。
后来，人们发现将全面预算管理与平衡计分卡结合可以解决这个问题。
构建基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系_李云霞
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基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系如下图所示：
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基于 平 衡 计 分 卡 的 全 面 预 算 管 理 ， 是 围 绕 企 业 愿 景和战 略目标， 从财务、 客户、 学习和成长、 内部运营四个方面构建 预 算 指 标 体 系 ， 考 虑 到 了 财 务指标 和 非 财 务 指 标 之 间 的 平 衡、 长期目标和短 期 目 标 之 间 的 平 衡 、 外部和内部的平衡、 结 果和过程的平衡、 管理指标和财务指标的平衡等。 基于平衡 财务预算指标反映企业的财务状况， 其 !" 财务预算指标。 关注点在于企业 的 盈 利 能 力 、 风险控制能力， 包括了收入、 成 综合） !""#$ # 财会月刊 （ ! ・ ・ !!
全面预算又称为企业预算、 总预算， 是一种现代企业管理 模式， 它是指 企 业 经 营 者 为 了 实 现 未 来 某 一 特 定 期 间 内 的 生 产经营目标而 实 施 的 各 种 决 策 行 动 方 案 ， 是在各部门协调配 合的基础上， 通过对业 务 、 资金、 信息的整合， 明确、 适度地分 权、 授权、 进行业 绩 评 价 等 来 实 现 资 源 配 置 合 理 、 战略贯彻有 效、 经营持续改善、 价值稳步增加的目标。 但是， 企业在实施全面预算的过程中往往存在很多问题， 因此可以借鉴平衡 计 分 卡 多 角 度 、 多层面的思想， 从财务、 客 户、 学习和成长、 内部运营四个不同的方面对企业全面预算 指标体系进行整体构建。
!・ 改 革 与 发 展
本、 利润、 现金、 资产、 负债等多个方面的关键指标。 （ 经营成果预算指标。 主要预算销售收入、 员工平均收 "） 入、 新产品收入、 销售成本、 毛利润额、 费用、 主营业务利润、 其他业务利润、 总资产报酬率、 资本报酬率、 销售净利率、 成 本费用利润率、 毛利率、 净利率、 员工平均利润、 每股盈余等。 企业通过经营成果预算促进收入增长， 降低成本 ， 增加效益， 从而提高其经营管理水平， 保 证 目 标 利 润 的 实现。 财务状况预算指标。 主要预算总资产、 负债、 净资产 （ #） 的增减动情况， 如固定资产充足率、 资产负债率。 企业通过 财务状况预算盘活企 业 资 产 ， 保证资产的完整、 有效， 实现资 产的保值增值。 投资预算指标。 主要预算投资项目、 投资进度、 投资 （ $） 资金来源、 投资回报等。 企业通过投资预算掌握投资总量与 企业发展方向， 以获取最大的投资效益。 劳动力成本预算指标。 主要预算人员工资、 社会保险 （ %） 统筹等费用支出 和 人 员 的 结 构 状 况 等 。 企业通过劳动力成本 预算， 掌握人员信息及劳动力成本水平， 以便促进企业员工 发挥工作积极性。 现金流量预算指标。 主要预算经营活动、 投资活动、 （ &） 筹资活动产生的现金流入量和现金流出量、 现金周转率、 现 金充足率、 资金成本率、 利息保障倍数、 现金流动负债比率、 速动比率、 应收账款周转率、 存货周转率、 资金利用率、 现金 净流量等。企业 通 过 现 金 流 量 预 算 可 以 掌 握 现 金 流 动 信 息 ， 平衡资金余缺， 提高资金利用效率， 保证企业各项业务的正 常开展， 降低资产负债率。 特殊预算指标。 如预算停业清理单位的人员费用、 存 （ !） 量资产处置的变现等。 通过特殊预算， 加快存量资产的变现 速度， 控制费用支出， 减少资产的流失。 客户预算指标反映了企业在获得客 户 、 !" 客户预算指标。 保留客户和提高客户价值方面的能力。 从时间、 质量、 性能、 服务、 成本几个方面确立目标， 并将目标转换成具体的衡量 主要包括产 指标， 主要包括： !获 利 和 增 长 状 况 预 算 指 标 。 品的毛利率、 销售额增长率、 客户平均销售额、 产品销售量 计划完成率、 全员销售率、 销售费用占用率。 "市 场 占 有 状 态预算指标。 主要包括产品市场占有率、 产品市场覆盖率、 主要包括 客 户流 失 率 或 延 续 率 。 #拥 有 客 户 情 况 预 算 指 标 。 新客户增长率、 客户满意度、 客户忠诚度、 品牌形象认知度。 主要包括商品准时送达率、 对客户投 $售 后 服 务 预 算 指 标 。 诉的回复时间或解决次数、 优质产品率、 客户满意度、 售后 返修率、 销售退货率、 每位 客户的服务成本。 %促 销 预 算 指 标。 主要包括促销费用占 销售收入的比率、 参展次数、 广告 件数。 为吸引和留住目标市场上的客户， #" 内部运营预算指标。 满足股东对收益 回 报 的 要 求 ， 管理者需关注对客户满意度和 企业财务目标影 响 最 大 的 那 些 内 部 运 营 流 程 ， 并针对其设立 相应的预算指标。 其目的不是单纯地对现有运营流程的改 善， 而是构建以确认客户和股东的要求为起点、 以满足客户 和股东需求 为 重 点 的 全 新 内 部 运营流程 ， 包括提高内部运营 的效率、 部门协调的能力、 对新产品或新服务的开发能力以 及加强网络的建设和维护等多个方面，更加关注企业的创 财会月刊 （ 综合） ! !""#$ ! ・ ・ !" 版社， #((% 大卫・诺顿 ’刘俊勇译 ’平衡计分卡—— — " 罗伯特・卡普兰， 化战略为行动 ’广州： 广东经济出版社， #((% 孙 永 玲 ’平 衡 计 分 卡 中 国 战 略 实 践 ’北 京 ： 机械 # 毕意文 ， 工业出版社， #(($ 同济大学出版社， $ 尤建新等 ’高级管理学 ’上海： #(($ 主要包括 新、 运营、 服务。 ! 新产品研发和技术进步预算指标。 新产品数量、 新产品研发周期、 技术进步贡献率、 新产品研发 成功率、 研发 费 用 率 、 技术装备和物资设施可用技术改造率、 主要包括设 设备更新率、 设备充足率。 "生 产 运 作 预 算 指 标 。 备故障率、 维修费 用 率 、 材料利用率、 采购费用率、 采购价格、 采购及时性、 库存量、 物资损耗率、 储备资金周转天数、 单位物 资储备成本、 计划 准 确 度 、 返修率、 不良产品率、 成品率、 返工 率、 产品边际贡献 率 、 停工期、 生产周期、 平均前置时间、 安全 与环境、 空间利用率。 企业成长状况及员工的学习能 $" 学 习 和 成 长 预 算 指 标 。 力直接关系到企业的价值， 因为只有推出新产品、 为客户创 造更多价值并不断提高经营效率， 企业才能进入新市场， 才 能增加收入与利润， 才能不断发展壮大， 从而实现财务上的最 终成功。 学习和成长预算指标包括员工的素质、 员工满意度、 客户 信息的准确度 、 员工的能力、 企业的信息系统等方面的指标， 其关注点在于能力、 技术、 行动。 应该看到， 学习和成长预算指 标的完善， 对企业财务的影响是非常间接和缓慢的， 而其完善 的过程也是漫长的。 但是， 对于强调“ 以人为本” 的现代企业来 说， 学习和成长预算指标的重要性是不言而喻的。 学习 和 成 长 预 算 指 标 具 体 包 括 ： !从 业 人 员 的 变 动 情 况 预算指标。 主要包括离职率、 员工流动率。 "工 作 状 况 预 算 指 标。 主要包括劳动生产率、 员工满意度、 建议和意见的数量、 员 工使用电脑和信息系统的比率、 授权比率、 出勤率、 迟到率、 旷 工率、 加班加点率、 违反规章制度和 道 德 行 为 数 。 #人 员 构 成 预算指标。 主要包括高学历的员工比率、 具有第二专长的人 主要包括技术人员培 数、 专业证照 数 。 $教 育 培 训 预 算 指 标 。 训比率、 人均受训率、 人均培训时间。 % 安全情况的评价指标。 主要包括工伤事故率、 劳动灾害补偿率等。
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财会信报/2015年/2月/9日/第B04版
税务
基于平衡计分卡的预算管理案例分析——以z公司为例
李文君
Z公司预算管理引入平衡计分卡的可行性
Z公司预算管理引入平衡计分卡的可行性体现在：(1)领导高度重视。
这为引入平衡计分卡奠定了基础。
(2)Z公司有明确的发展战略，这使得平衡计分卡的引入创造了良好的基调和起点。
(3)信息化平台可为引入平衡计分卡提供技术支持。
Z公司采用SAP系统，SAP是目前整体稳定性最好的系统，可以进行事前很好的控制，该系统集成性好，财务、物资、项目、设备、人力资源等功能都具备。
(4)Z公司的客户集中程度高与平衡计分卡重视客户维度具有同一性。
Z公司最主要的大客户是汽车制造厂商客户A，90%的营业收入来源于该客户。
因此，Z公司有压力和动力提高客户维度满意度。
平衡计分卡与Z公司预算管理的整合
结合Z公司的预算管理情况，根据以下步骤将平衡计分卡引入Z公司预算中。
(一)依据企业战略制定预算目标
Z公司的使命是做汽车行业的领跑者，围绕该使命企业制定了相应的战略。
将战略从4个角度进行分解，即客户维度目标是最优服务，内部维度目标为网络布局扩大，财务维度目标为获得订单并达到赢利点以及学习维度上的目标是人才梯队上的建设。
基于此，战略管理中心需要根据战略目标分解为详细预算目标，这个过程需要和股东、管理层相互讨论、反复博弈后形成，然后针对预算目标拟定相应的考核指标。
(二)根据预算目标配置相应资源
在战略从不同维度进行分解的过程中，各部门负责人将针对预算目标结合历史水平编制相应所需配置资源，同时要编制各部门预算草案和详细工作计划。
这些详细的工作计划应与对应目标的考核指标结合，作为各个负责部门或者负责人未来绩效考核的依据。
(三)设计基于平衡计分卡的绩效考核预算方案
为保证实际经营活动中各层级的责任人按照审批后的预算报表执行从而实现预算目标，需要对各级负责人实施相应的绩效考核。
平衡计分卡能够有效地将企业战略和评价指标相联系，因此，需要设计基于平衡计分卡的绩效考核预算方案。
Z公司的情况是，董事会一般只考核公司总经理的绩效，对于下设管理部门和人员的绩效由总经理组织安排。
考虑到企业发展目标是企业价值最大化和战略目标对于利润的关注，对于总经理的绩效考核需要与利润挂钩，同时为了长远、和谐的发展，需要将非财务方面的指标纳入考核，所以最终形成的考核公式为：总经理绩效=年终应得分红×40%+年终应得分红×60%平衡计分卡项目加权得分÷100。
对于总经理的绩效考核方案可以这样设计：首先估计企业利润分布和相应总经理的利益分配方案，如：利润在小于80万，则总经理的分红为：实际净利润×5%-低于100万的利润×10%。
为了防止总经理将预算定义过宽，应该采用联合基数法，加入惩罚系数，使得总经理只有在完成利润数与自行申报数相等时，才能取得最大的利益。
其次，需要设计平衡计分卡项目和权重。
包括财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度的关键核心指标。
考虑到Z公司的客户维度和学习成长维度是特别重要且相对薄弱的情况，因此，设计时权重应当加大一些。
对于完成区域不同情况设置好对应的分数，这样可以在实际完成时，找到相应的区域对应的分数用加权计算得出。
Z公司内部存在各个不同的利益群体，销售经理利益倾向、采购经理的利益倾向、生产经理
的利益倾向等都是不同的，如何平衡这些利益群体让他们的行为与公司战略和预算方向一致?可以这样，即设计各部门负责人的绩效方案时，借鉴对总经理的考核方案，其组成可以由底薪和年终绩效组成，底薪这块比重达到满足日常生活消费即可，而年终绩效应该比例更高。
这样可促使部门负责人更加注重年终绩效。
年终绩效结合平衡计分卡根据负责的领域设置，设计的时候应该考虑该部门在四个维度上的占比，如果是销售部门那么客户维度占比就要高于其他部门，人事部门在学习与成长维度占比要更突出一些。
此外，预算考核指标根据考核期各项指标实际完成情况和考核计分办法计算分项指标得分和综合得分，对于超过指标的部分应该根据超过程度予以加分，未完成指标部分也应该根据低于目标值的程度予以减分。
(四)实施基于平衡计分卡的预算分析
预算分析是对预算执行情况的反馈和评价，通过预算分析经营者可以适时调控企业经营方向和资源投向。
预算执行过程中，各基层预算责任中心应组织专门人员进行定期、不定期的现场监督检查，追踪预算执行情况，对于预算执行差异要及时提交预算管理办公室研究。
预算委员会领导组应向董事会、股东会报告年度预算执行情况。
预算年度终了，应对年度预算执行情况及时进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告。
基于平衡计分卡的预算管理体系需要对四个维度分别进行分析和评价，每个维度都要设置主要指标和辅助指标，每个维度的评价指标总分为百分制，最终以四个维度的成绩总和作为各个部门业绩成绩。
对于各个维度上关键指标可以依据重要性来设置表格详略程度，以便于动态跟进、分析不同时点上这些指标的状况。
(五)基于平衡计分卡的Z公司预算发布编制流程
预算的编制流程分为自下而上、自上而下和上下结合式三种方式。
目前，Z公司的决策权主要集中在组织的较高层次，属于集权制的企业，因此预算目标由上层领导根据公司战略目标制定，下级负责执行。
自上而下的预算使得下级单位只是被动接受并执行，对于预算缺乏参与意识，不能有效发挥他们的积极性。
若打破以前部门预算编制壁垒，用基于平衡计分卡的四个维度改进预算编制流程，则需要部门之间协同合作，由战略制定部门、财务部、客户部、人力资源部以及各业务部门和科室加强沟通与协作，共同编制基于平衡计分卡的预算。
(完)。