管理层收购典型案例分析
管理层收购典型案例分析
管理层收购典型案例分析目录一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333） (2)二、方大集团2001年MBO（原股票简称方大A，股票代码：000055） (3)三、宇通客车2001年MBO（股票代码：600066） (5)四、恒源祥2001年反向MBO (7)五、胜利股份2002年MBO（股票代码：000407） (8)六、苏州精细化工集团有限公司2003年MBO (10)七、江苏吴中2003年MBO（股票代码：600200） (12)八、铜峰电子2004年MBO（股票代码：600237） (14)九、康缘药业2004年被动MBO（股票代码：600557） (16)十、美罗药业2004年MBO（股票代码：600297） (18)一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333）（一）公司简介粤美的是由何享健与另外23名自然人，以生产药瓶盖的小乡镇企业为雏形发展起来的，最终成为国内家电行业中的巨头。
后被美的集团吸收合并，并于2013年上市。
MBO前，控股股东为顺德市当地镇政府下属公司持股。
（二）MBO时间和期限粤美的管理层收购2000年初启动，至2000年12月完成，历时约1年左右。
（三）MBO过程1、设立持股平台2000年4月7日，美的工会委员会和何享建等21名自然人股东设立“顺德市美托投资有限公司”，注册资本为1036.866万元。
2、协议收购（1）2000年4月10日，美托投资以每股2.95元的价格协议受让了粤美的控股股东顺德美的控股有限公司持有的股权中的3518万股法人股（占粤美的股权的7.25%）。
（2）2000年12月20日，美托投资以3元每股的价格受让美的控股持有的7243.0331万股（占总股本的14.94%）。
本次股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的第一大股东，所持股份上升到22.19%。
粤美的MBO过程中两次股权收购价均低于每股净资产值。
管理层收购案例研究-双汇mbo
管理层收购典型案例研究——双汇集团曲线MBO学生姓名：刘凯华学号：063503426学院：会计学院专业：财务管理指导教师：王淑芳论文成绩：内容摘要经营管理层收购(MBO)于20世纪末引入我国以来，作为明晰产权、降低委托代理成本、强化对企业经营管理层激励的有效手段，在资本市场上得到了广泛运用。
但是在2004年香港中文大学郎成平教授对“国退民进"中出现的国有资产流失问题的尖锐批评后引起了国内学者对国有产权改革的大讨论。
国务院国资委也于当年9月下令禁止大型国有企业和上市公司的国有股权向管理层转让。
从2005年以后国家对管理层收购的态度出现了明显转变：从积极探索到紧急叫停再到有条件的放开和认可。
本文在对经营管理层收购的相关理论及其在国内外实施的情况回顾之后，重点以双汇集团曲线MBO为例分析了管理层收购中存在的问题，只要我们结合我国国情建立起一套系统的国有企业实施管理层收购的法律法规，包括操作规范、融资渠道、资产评估、合理定价、信息披露、监管措施等，并对管理层激励措施进行规范明确，那么就能够正确发挥经营管理层收购在我国当前国有企业产权改革中的积极作用。
最后本文从多个方面给出了我国国有企业经营管理层收购模式下国有资产流失的防范对策。
关键词：管理层收购国有企业防范对策ABSTRACTAs one way of state-owned enterprise reform，MBO changes manager into owner, which connects the enterprise’s operation goals with manager’s own ben efits．On the basis of achievement of theoretical research and case study by ways of case study and typical events analysis and factual description，this the sis studies problems which Chinese enterprises encounter in the process of MB O and give the countermeasures．Firstly this thesis studies the relevant theories of MBO，and then analyzes the process of SHUANG HUI’s reform．Based on the typical events and factual description，four difficult problems encountered in the implementations of MB O in China’s state—owned company ale pointed out：Staff benefits protection，new solely big shareholder ,purchase price and sources of fund standard．Buildi ng enterprise growth ability, strengthening the legislative standard of state—ow ned enterprises’ reform，improving the agency’s appraisal quality, promoting the property fight transaction marketability, enhancing administration of disclosure of information．Key words：State-owned enterprise reform；MBO；Countermeasure study目录一、研究背景 (1)二、案例概况 (2)（一）双汇集团介绍: (2)（二）双汇的曲线MBO 之路 (3)1、2003年——2006年双海套现 (3)2、2006年——2009年高盛搭桥 (5)3、2010年投资者的反击 (8)三、双汇曲线MBO过程中的疑点 (8)（一）关于收购双汇集团的资金来源 (8)1、对股票高派现 (9)2、双汇高管对MBO资金来源的解释 (9)（二）、双汇集团挂牌出售 (9)1、受让方资质要求 (9)2、挂牌定价问题 (8)3、高盛收购价格的疑点 (8)（三）、复杂的股权结构和新增频繁的关联交易 (9)四、研究启示 (10)（一）双汇集团外卖凸现了国有企业经理人的人力资本报酬制度困境 (10)（二）加强对国企改制的立法规范 (11)（三）提升中介机构的评估质量 (11)（四）推进产权交易市场化 (11)（五）加强信息披露管理 (12)参考文献 (12)管理层收购典型案例研究——双汇集团曲线MBO一、研究背景1980年，英国经济学家Mike Wright在研究公司的分立和剥离时首次发现了管理层收购现象，于是对其进行了专门的研究并给出了比较规范的定义，即目标公司的管理层利用借贷资金购买本公司的股权，从而改变公司的所有权结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的，并获得预期收益的一种收购行为。
MBO管理层收购含义及案例解析
唐鹏李进廖白超房晓姐王勇一、MBO的含义及特征二、MBO的发展史三、MBO的意义四、TCL：MBO案例分析一、MBO的界定及其特征MBO：管理层收购，是指目标公司的管理层利用借贷资本融资购买本公司的股份，从而改变公司所有者的结构、控制股权结构、资本结构，进而达到公司重组的目的，并获得预期收益的一种收购行为。
❖实现资本家与管理层的共赢❖提升管理层的工作激情与效率，自主决策权增加❖控制权有分散走向集中❖监督机制由外部转为内部监督❖降低企业代理成本，所有者、经营者合为一体实行MBO的意义TCL:MBO案例分析时间跨度：1997年——2002年4月选聘中介机构：惠州市政府设立收购主体：以李东生为代表的管理层评估定价：3亿多元资产收购融资安排：TCL集团从创建伊始到1996年的全部3亿多元资产归惠州市政府所有，创业者不得有任何异议谈判签约：李东生与惠州市政府签订了为期5年的授权经营合同TCL:MBO案例分析实行细则：1997-20021997年后，以净资产年增长率为标准予以奖惩：TCL集团的净资产年增长率如果超过10%（为当时假设的彩电行业平均资本报酬率5%的2倍），如增长在10%—25%，管理层可获得其中的15%的股权奖励；增长25%—40%，管理层可得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。
如果增长达不到10%，则管理层应受到相应的处罚。
管理层所得奖励只能用于认购公司增发的股份。
TCL:MBO案例分析2002年4月——2003年9月2002年4月16日，TCL集团股份有限公司在惠州正式成立，经过第二次改制后，其股权结构如下：惠州市政府持股40.97%，管理层持股25%，新增战略投资者持18.38%。
TCL:MBO案例分析2003年9月——2004年1月2003年9月，TCL集团正式披露吸收合并和集团整体上市的计划。
2004年1月7日，TCL集团正式发行股票。
不采用市值配售方式进行，而采用上网定价、资金申购的方式发行了5.9亿股A股，每股面值1.00 元，每股发行价格4.26 元，实现大额增值；同时，为吸收合并“TCL通讯”，向2004年1月6日收市后登记在册的“TCL通讯”全体流通股股东发行约4.044亿股A股TCL:MBO案例分析整体上市完成2004年1月13日公司披露，TCL集团的股票发行获得超额认购，中签率为1.164%，至此发行和换股全部完成，其MBO的尝试获得成功。
管理层收购MBO案例分析
2、MBO执行，进行收购行动
三、收购合同的履行
收购集团按照收购目标或合同约定完成收购目标 公司的所有资产或购买目标公司所有发行在外的股票， 使其转为非上市公司。收购完成，根据收购具体情况
办理下列手续和事项：
（1）审批和公正 （2）办理变更手续
（3）产权交接
2、MBO执行，进行收购行动
四、发布收购公告
收购方式之——收购股票
收购股票是指管理层从目标公司的股东那里直接购买控股权 益或全部股票。 A:如果目标公司有为数不多的股东或其本身就是一个子公司， 购买目标公司股票的谈判过程就比较简单，直接与目标公司的 大股东进行并购谈判，商议买卖条件即可。 B:如果目标公司是个公开发行股票的公司，收购程序就相当复 杂。其操作方式为目标公司的管理团队通过代理的债务融资收 购该目标公司所有的发行股票。通过二级市场出资购买目标公 司股票是一种简便易行的方法，但因为受到有关证券法规信息 披露原则的制约，如购进目标公司股份达到一定比例，或非军 事区以该比例后持股情况再有相当变化都需履行相应的报告及 公告义务，在持有目标公司股份达到相当比例时，更要向目标 公司股东发出公开收购要约，所有这些要求都易被人利用哄抬 股价，而使并购成本激增。
收购方式之——综合证券收购
综合证券收购是指收购主体对目标提出收购要约时，其 出价有现金、股票、公司债券、认股权证、可转换债券等 多种形式的组合。这是从管理层在进行收购时的出资方式 来分类的。 优点：综合起来看，管理层若在收购目标公司时能够采用 综合证券收购。即可以避免支付更多的现金，造成新组建 公司的财务状况恶化，又可以防止控股权的转移。因此， 综合证券收购在各种收购方式中的比例近年来呈现逐年上 升的趋势。
（2）外部买主的激烈竞争。把握和利用与原公司决策者 的感情因素和公司内幕消息，争取竞争条件下的最可能
以双汇集团为例分析国有企业管理层收购
关键词 ：国有企 业 管理层收 购 双汇集团 股权
一
业绩
每股净资产
净资产收益率 （ Ｒ Ｏ Ｅ ）
、
管 理 层 收 购 在 我 国 的 发展
负债 与权益 市价比率
流 动比率
总资产周转率
流动资产周转率
股 东 权 益 周 转 率
二十世纪九十年代后期 ，在宏观环境的推动下 ，中国的管理 层收购就开始 了在没有 正规制度 的条件 下缓慢的 向前摸索前进 。 二十一世纪初 ，财政部恢复 国有股权转让 的政策 ，管理层 收购被 视为 国有股权退 出的重要渠道 也来 了迅猛 的发展 ， 在证监会 发布 上市公司收购管理规 定之后 ， 管理层 收购在一 时之 间达 到了一个 从未有过 的高峰期，大量公司都在积极探索这种新产权模式 。然 而 ，管理层收购在快速发展 的同时 ，并未 形成 一套 完整 的法 律法 规体系 ，并慢慢显露 出一些 问题 。为了防止有 人借 收购赚取 不正 当权益 ，国家在 ２ ０ ０ ３年 开始 限制对 管理层 收购 的审批和受 理， 使得 很多管理层收购计划暂缓或者转入地下操作 ， 开始 了曲线管 理 层收购 的模式 。双 汇集 团就 是一个 曲线管理层 收购 的典 型案 例 。目前 国内现有 的管理层 收购研究主要从实施条件 、过程 本身 和 收购 后的经济效果三个方面对管理层收购的理论进 行探索。 二 、双汇集团管理层收购过程 ２ ０ ０ ２年 ，双 汇集团董事长和另外 １ １ 人成立了漯河海汇投资 有限公司 ， 目的是分享双汇集团的上市公司双汇发展在资本 市场 上获得 的收入 。该公司在随后 的两年里快速发展 了 ｌ ８家子公司 并控股 ，获得 了高额利润 。第二年 ，双汇 管理层 成立“ 漯河海宇 投资有 限公司” ，随后 ，“ 漯河海宇” 以每股 ４ ． １ ４元的价格收购 了 ２ ５ ９ ６份双汇发展每股净资产 ４ ． ９ １的股权后，吸引 了中 国证监会 的注意 。 ２ ０ ０ ６ 年 １月，中国证券监督管理委员会颁布 《 上市公 司股权激励管理办法 》 ，直接导致双汇发展通过“ 双海” 在 Ａ 股实 施管理层收购 的可能性几乎是零 ， 于是 ， 转到海外 是唯一的选择 。 ２ ０ ０ ６年 ２月 ，高盛和鼎晖在香港成立罗特克斯公司。２ ０ ０ ７ 年 ６月 ，漯河市 国资委将双 汇集 团的股权转让指定给该 公司。从 那 时起 ，以双汇管理层为代表 ，设立 了离岸 公司 Ｒ ｉ ｓ ｅ Ｇ ｒ ａ ｎ ｄ 。同 年ｌ ０月 ， 在高盛和鼎晖 的安排下 ，罗特 克斯 重组成立双汇 国际。 在此之前 ， 双汇发展 以很直接的方式控股双汇集团和其上市公司 的利润 。高盛鼎晖和 Ｒ ｉ ｓ ｅ Ｇｒ ａ ｎ ｄ选择“ 增加扩股” 的方式 ，将获得
管理者收购案例
管理者收购案例管理者收购案例案例1：6种中国式MBO四通集团――冻结存量、界定增量这个案例的借鉴意义在于，它让我们看到，很多国有企业和民营企业产权不清，主要有两方面障碍。
一是政府或出于意识形态的考虑，或由于对现代经济的认识有所欠缺，不愿意把产权明晰。
二是来自利益关系。
比如在四通内部，各个层面、不同时间参加的人都会在四通明晰产权过程中感到自己的利益没有得到充分的体现。
四通案在处理这两个问题上，都有很多经验可资借鉴。
辽宁盼盼集团――摘掉“红帽子”在实施清算方案的基础上，水源镇政府将其所拥有的原承包企业净资产和有关资产一次性全部转让给集团主要管理者韩召善，韩召善全部受让水源镇政府的有关资产并同时承担原承包企业的一切债权债务和第三者责任。
盼盼集团的改制实际采用的就是管理者收购的方式。
由乡镇企业发展起来的盼盼集团，它的改制为乡镇企业二次创业提供借鉴。
粤美的、东方通信、新天国际、深方大、宇通客车――投资公司收购这些企业的股权激励计划有异曲同工之妙，优点在于：1、由大股东转让部分股权，以达到人力资源资本化和证券化的目的，可以避开目前相关法律对员工持股，特别是股票来源问题的规制，使持股方案能顺利实施。
2、管理层和其他员工自己出资认购公司股份，既能保证激励，又能保证约束。
3、转让的法人股，相对成本较低。
4、以协议方式进行转让，价格高于公司每股净资产，不存在国有资产流失的嫌疑，也能获得国资管理部门的许可。
5、通过持股计划，使对管理层和其他员工与企业形成利益相关的共同体，达到了激励的目的。
武汉国资、绍兴百大、天津泰达、电广传媒、东阿阿胶――个人持股将经营者的经营业绩与其个人收入紧密结合起来，本质上都应该是一种期股激励。
期股激励不同于西方国家实行的股票期权，可以说是一种具有中国特色股权激励形式，都是通过购买流通股并锁定的方式，达到对经营者长期激励的目的。
联想集团、临泉化工公司――分红权转为股权在股权激励计划无法实施或不便实施时，分红权无疑是最佳的替代方法。
管理学案例分析 中粮收购蒙牛
管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。
这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。
㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。
㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。
周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。
分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。
收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。
2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。
（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。
（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。
（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。
我国上市公司管理层收购理论与案例分析
我国上市公司管理层收购理论与案例分析摘要：本文分析了管理层收购的概念、特点和效用，探讨了我国适用MBO的上市公司的特征和进行MBO的动因，最后提出和分析了几种典型的MBO模式。
关键词：MBO；动因；模式英国经济学家麦克·莱特(Mike Wright)于1980年发现管理层收购(MBOs)现象，并对该现象进行了比较规范的定义。
实践证明，国外的管理层收购在激励内部人积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而获得了广泛的应用。
近年来，管理层收购在我国上市公司的产权制度设计中也开始加以运用。
管理层收购是公司原有股东或所有者为了更好地保护自己的利益与寻求股东利益最优化，解决委托——代理问题、道德风险和降低监督成本而逐渐形成的一种解决方案。
MBO实施成功的前提条件是公司所有权的明晰，在此之上MBO能够优化公司的治理结构并带来公司绩效的改变。
一、管理层收购的概念、主要特征与效用分析1． MBO的概念。
广义的杠杆收购是指一种利用高负债融资，购买目标公司的股份，以达到控制、重组该目标公司的目的，并从中获得超过正常收益回报的有效金融工具；狭义的杠杆收购定义是一小群投资者主要通过大量的债务融资，收购公众持股公司所有股票或资产，一般上市公司转为非上市公司时通常应用这种手段。
MBO是在杠杆收购(LBO)基础上发展起来的,指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组目标公司的目的，并获取预期收益的一种收购行为。
2． MBO的特征。
MBO具有LBO的一般特征，所不同的是：杠杆收购的主体主要是目标公司外部的投资者；而管理层收购的收购主体的目标公司的管理者或经理层他们对公司非常了解，并有很强的经营管理能力，通过MBO，他们的身份由单一的经营者身份转变成所有者与经营者合一的双重身份。
目标企业的管理层往往通过向银行或非银行金融机构贷款，来筹措收购所需资本，实现收购的目的。
上市公司管理层收购控制权案例
上市公司管理层收购控制权案例嘿，朋友！咱们今天来聊聊上市公司管理层收购控制权这档子事儿。
您想想，一家上市公司那得是多大的盘子啊，就像一个巨大的舞台，众多角色在上面演绎着各种故事。
而管理层收购控制权，这就好比是舞台上的导演突然决定要自己当主演，还得掌控整个剧情的走向！比如说有这么一家公司，原本经营得还算平稳，可市场风云变幻，竞争越来越激烈。
这时候，管理层就琢磨着，要是自己能完全掌控这公司，说不定就能大刀阔斧地改革，让公司重新焕发生机。
这管理层收购控制权啊，可不是简单地买买股票就行。
这得考虑好多方面呢！就像你要盖一座大楼，不得先规划好怎么打地基、用啥材料、设计成啥样？收购控制权也一样，得先摸清公司的财务状况，这就好比了解大楼的基础够不够牢固。
要是公司负债累累，那收购过来不就等于背了个大包袱？再说说团队。
公司就像一艘大船，管理层是舵手，员工是船员。
如果收购过来，舵手换了，船员们能配合好吗？要是大家心思不齐，这船还不得在商海里打转？还有市场反应，这可太重要啦！就像你参加一场比赛，大家都盯着你的表现呢。
要是市场不看好这次收购，股价一跌再跌，那可真是得不偿失！您看那个 XX 公司，管理层雄心勃勃地搞收购控制权。
结果呢？因为没做好充分准备，新的战略推行不下去，内部也乱成了一锅粥，最后业绩一落千丈。
这多可惜啊！反过来，也有成功的例子。
YY 公司的管理层，在收购前做足了功课，对公司的优势劣势摸得透透的。
收购后，合理调整架构，激发员工积极性，推出创新产品，公司蒸蒸日上，股价也节节攀升。
所以啊，上市公司管理层收购控制权这事儿，就像是一场惊险的冒险。
要想成功，就得有勇有谋，眼光独到，还得能团结人心。
不然，一个不小心，就可能翻船啦！总之，这事儿可不简单，得慎重再慎重。
您说是不是这个理儿？。
管理层收购案例
管理层收购案例管理层收购（ManagementBuyouts，MBO）是指管理层以及其他高管联合组成团队，利用私人资金及借贷资金等方式收购所管理公司的股权。
管理层收购案例作为一种转让公司控制权的方式，在过去的几十年中被广泛应用，其中就包括在中国的一些企业。
本文将介绍具体的一些案例，并从收购的理论角度分析其中涉及的利益关系、法律环境及战略方向等问题。
1、中国管理层收购的案例2008年，中国建筑材料行业领先的水泥制造企业洛阳洛钢集团（LGGC）的管理层实施了一次管理层收购，MBO团队由现任董事、总裁、副总裁和股份结构调整方案负责人组成。
MBO团队买入该公司的51%股权，由内部财务资源提供资金。
这笔交易的实施可以说明，随着改革的进一步深入，内部管理人员也有机会获得控股权，目的是确保公司能正常运作，同时保证员工利益。
此外，2009年，著名的仪器仪表企业安徽和讯科技团队实施了一次管理层收购，其股权由公司管理层，其中包括现任董事长、总裁、行政总裁和财务总监等人，共同出资购买。
此次收购使公司从国有私有化转变，使得管理层拥有控制权，也为公司的发展提供了一定的保障，为资本的运作提供了良好的环境和发展空间。
除了上述两个案例外，此类案例还有北汽系列、四川洲际集团，以及北京绿地等。
可以看出，有越来越多的企业实施管理层收购，希望能从中获得控制权，实现公司对于企业控制权的转移。
2、管理层收购的理论分析管理层收购这一行为是在实际商业活动中逐渐发展起来的，其目的是解决企业所面临的控制权转让问题，以确保完整性和继续发展。
管理层收购一方面可以帮助企业进行资产配置和财务优化，另一方面，还可以帮助企业获得控制权，改善企业的运营管理，以此来带动企业的发展。
管理层收购的实现还需要解决关联利益者的问题，因此，它涉及一种多元化的利益关系，包括股东，管理层，债权人以及金融机构之间的利益博弈。
此外，在管理层收购中，还需要考虑资金来源，考虑收购方案的合理性，以及国家的法律环境，因此，在实施管理层收购之前，必须慎重考虑其中的利益关系，避免出现不利的结果。
管理学案例分析吉利收购沃尔沃
吉利收购沃尔沃一、吉利、沃尔沃简介浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。
集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃（Volvo）是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。
目前，全世界约有600万沃尔沃车主。
自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。
二、吉利收购沃尔沃案例（一）收购准备吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。
2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。
2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
（二）收购清单1、1个品牌：吉利将100%拥有沃尔沃品牌。
2、9个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。
伊利集团和蒙牛乳业管理层收购案例分析
伊利集团和蒙牛乳业管理层收购案例分析随着经济体制改革的深入，国有经济逐渐退出大部分产业领域已成为一个必然的趋势。
国有资本将会彻底退出竞争性产业领域，这将有利于社会资源的有效配置。
2004年，中国国内对管理层收购（MBO）这种产权改革方式进行了中国范围内的大讨论，这场以郎咸平质疑TCL和海尔的产权改革为起点，以“郎顾之争”为高潮，最后由政府出台一系列讲话和政策为结果的大讨论，对于MBO在中国改革的作用，国家对于MBO的态度，中国国有企业产权改革的态度等等方面，都产生了深远的影响。
此后国资委对MBO采取了暂停和谨慎的态度。
2006年1月，国务院国资委发布了《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，发布了国企管理层持股解禁的信号。
国有及国有控股企业管理层可以通过增量资产实现自己的股东梦想再次成为可能。
作为国有资产产权改革中一种行之有效的方法，MBO将在中国的产权制度改革中继续发挥作用，只是在操作上受到更多的监督，定价更加市场化。
在可预见的将来，MBO将会继续成为国有企业，尤其是中小企业改革的主要方式。
隐性MBO模式政府监管部门已对MBO有严格控制，从叫停上市公司MBO，到叫停大型国企MBO，到对中小国企实行MBO提出5个先决条件，再譬如对企业原经营者进行离任审计、严禁自买自卖、必须公开竞价、不得以被收购企业资产做抵押向银行贷款等等。
但与中国的许多其他事情一样，有法可依固然重要，而更重要的则在于既有的政策、法律是否能够得到切实而严格的落实。
当国企的“管理层”与地方政府官员、资产评估机构及部分国有银行官员结成某种利益同盟的时候，所有政策、法律约束自然形同虚设，国有资产在国有企业的改制过程中流失，也就成为必然。
这正是中国目前隐性MBO大行其道的原因。
隐性MBO可能隐藏的，不仅仅是收购者的身份，还包括收购资金来源，收购者的身份等。
对于试图完成MBO的企业而言，即使无法满足监管层的要求，仍可以通过各种“非常”的手段，“曲线”绕过这些障碍，成功实现MBO，但其风险也较大。
管理层收购案例
管理层收购案例伴随着近年来全球经济形势日益复杂与多变，企业收购成为常态。
收购一方以获取市场份额或技术优势，另一方希望实现业绩突破，被收购公司股东亦希望从股价水涨船高中获利；本文以某大型跨国企业高层管理层收购子公司作为案例，分析收购前后的变化情况，以期探讨其中的管理艺术。
此案例中，受收购方为统一集团旗下的一家子公司，收购方是统一集团股份有限公司董事会管理层（以下简称统一集团）。
在公告发布前，统一集团一直拥有一定持股，收购基础。
2016年10月，统一集团宣布以1.84亿元的均价，向受让方出资1.32亿元，收购受让方股份1.84%的股权；该项交易完成后，统一集团持有该公司股份比例达到36.84%，成为该公司的最大股东。
收购的完成，彻底改变了管理结构，统一集团以其超大的股份比例，实现了该公司之间的沟通、统一，更好地完成管理工作。
从而，实现了统一集团股东利益的最大化。
同时，统一集团进一步挖掘竞争对手资源，通过其领导的资本实际上把竞争对手的业务融入自己的产品体系，加快了新产品的研发和推出。
此外，收购还可以改善企业的财务结构，尤其是收购增发股份的方式，以此实现公司财务结构从高负债比率向低负债比率的转变；此外，收购还可以提高企业报酬水平，通过股息或股票期权优先级调整等方式，来改变公司内部报酬结构，从而激励员工担当更多的责任，提高企业整体的报酬水平。
收购也可以减少企业的非核心资产，一方面，收购可以减少无效的资源投入，提高企业整体绩效；另一方面，收购可以帮助企业减少无效的资产，释放企业的资金，改善企业的财务状况。
当企业的财务状况发生变化时，企业可以更好地进行未来的发展，有效地利用资金，实现自身的发展与变革。
综上所述，管理层收购，是企业实现发展定位转变，实现并购收益最大化的手段。
虽然管理层收购看似一举多得，但仍存在一定的风险，如收购企业绩效不佳、收购额度大会带来资金不足的风险等。
因此，若要实现成功的收购，应结合具体情况，做出科学的评估和合理的安排，调整资金结构，并制定完善的操作规则，从而减少收购过程中出现的不确定性，使收购收益最大化。
双汇管理层收购案例
五、上市公司案例分析——双汇㈠双汇介绍双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。
目前，总资产60多亿元，员工50000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。
总资产：100多亿元董事长：万隆员工人数：6万多名商标：双汇——中国驰名商标，在2010年中国最有价值品牌评价中，品牌价值196.52亿元。
企业精神：优质、高效、拚搏、创新、敬业、诚信发展战略：专家治厂、科技兴厂A股上市代码：双汇发展000895㈡双汇MBO过程上世纪80年代，双汇还只是漯河一家肉联厂，和当时国内众多的肉联厂一样，属于计划经济时期留下的遗产，资不抵债是它们共同的特征。
1990年，双汇集团销售收入突破1亿元， 2003年突破100亿元，达到120亿元，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿元的企业集团，2005年双汇集团销售收入突破200亿元，在中国大型企业500强中列131位、食品行业第一位。
“双汇就是我们漯河的标签，不管在企业界还是在政府中，万隆的地位都是非常高的。
”漯河市一位政府人士认为，不管通过什么样的方式对万隆和他的团队进行激励，都无可厚非。
然而，国内对于“MBO”这个字眼向来避讳，万隆和他的团队只能通过一些其他的渠道进行艰难地摸索。
1、失败尝试，最早的一次探索始于2002年6月，一家名为漯河海汇投资有限公司(下称“海汇投资”)的企业成立。
出资人为以万隆为首的12位双汇管理层及其他自然人，与一般的股权激励不同，这家企业进行的是实业投资，围绕双汇主业的上下游产业链，海汇投资先后参控股18家企业，涉及到肉制品加工行业的生产包装、渠道流通的多个环节，通过与双汇集团、双汇发展发生关联交易的模式，掘金于整个双汇的上下游产业链。
2005年初，河南证监局在一次例行巡检中发现，双汇发展未能及时充分披露与海汇投资的关联关系，责令整改，最终，海汇投资旗下多家企业的股权被迫进行转让。
粤美的管理层收购案例
粤美的管理层收购案例案例目标本案例介绍上市公司粤美的通过管理层成立的公司收购粤美的本身股权,从而实现管理层对粤美的控股来完善公司的治理结构的情况，试图说明管理层收购作为一种激励高级管理人员的形式存在的基础及优势和在我国的使用中的一些问题。
一、案例资料2001年1月上市公司粤美的（股票代码：0527）中代表政府的第一大股东—-顺德市美的控股有限公司（以下简称“美的控股”)将其所持粤美的法人股7243。
0331万股转让给代表公司管理层的顺德市美托投资有限公司，转让股份占粤美的股本总额的14。
94％,转让价格为每股3元。
股份转让后，政府控股公司退居为粤美的第三大法人股东；而美托投资公司成为第一大法人股东。
这标志着政府淡出粤美的．经营者成为企业真正的主人。
经济界人士指出，经理层融资收购并控股公司，将有利于美的明晰产权，完善治理结构，形成更加规范的现代企业制度。
政企进一步分开，使美的活力进一步增强；所有者与经营者利益达到高度一致,公司运作成本将降低。
这次事件使管理层收购（MBOs）又一次闯入了我们的视线.1999年当时中国最大的民营高科技企业——四通集团明确提出采用管理层收购的方式,解决多年来严重困扰四通发展的所有者缺位问题，此后，在产权制度改革上的尝试和探讨一直很多，试图调整、理顺所有者和经营者之间的关系，但并没有很大的进展。
直到这一次奥美的管理层收购成功，我国在高级管理人员激励方面的摸索才有了一个阶段性的成果。
（一）奥美的简介1993年，奥美的成为全国首家在深圳上市的乡镇企业，完成了产权改革的惊险一跳,从乡镇企业转型成为股权多元化的企业.在随后的发展过程中，奥美的发展势头一直良好，到1998年末，同行业的上市公司达到91家，奥美的综合实力排名为第4名，各项主要财务指标都显示了较强的实力，比如从获利能力来看，净资产收益率在1998、1999和2000年都超过了10％，1999年末更达到了15.94%。
粤美的发展得益于不断的创新意识,既包括在产品和技术上的创新,更重要的是在管理机制上的不断创新。
tcl管理层收购案例分析流程及方法
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四通集团管理层收购案例研究
进入 2003 年，随着中国经济和世界经济全面接轨步伐的加快，中国市场的门槛 越来越低。境外的中小企业必将以并购手段迅速的占领市场资源。全球的跨国企业 也必将采用并购的方式进行行业性的大重组大整合。而管理层收购也必将成为民营 资本参与国有资产重组以及国有企业自身调整的内在动力，促进民营资本实力和国
一、四通集团公司简介
1984 年 5 月 16 日，中国科学院的 7 名工程师从单位辞职，向北京市海淀区四 季青乡借款两万元并挂靠四季青乡创办了“四通新技术开发有限公司”。创业者依靠 新技术和出色的营销手段，第一年就赚到了 143 万元。经过几年的努力，四通的主 打产品——四通打字机闻名全国。
创业者之一、现任四通集团董事长沈国钧证实，创业者当年没有一人投入和银行贷款。可以这样说，四通的发 家资本是借贷资金，创业者之间从来没有形成过任何有关所有权的合约。
1999 年 7 月，中国最大的民营企业——四通集团明确提出采用管理者收购的方 式（Management Buy Outs，简称 MBO），解决多年来一直困扰四通集团的所有者缺
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位问题。 四通集团的此次产权改革被冠之以“中国首例管理者收购”。四通集团的这次产
权改革，吸引了社会各界的目光，其运作方式、进展情况和借鉴意义值得我们进行 深入研究。
2002 年 6 月 24 日财政部恢复了国有股权向非国有股权单位转让的政策，使国 有企业实施管理层收购成为可能。而 2003 年以来，有关 MBO 的具体制度安排也发 生了很大变化。特别是近期有关 MBO 的政策面发生了突破性的进展，MBO 首次获
我国管理层收购(MBO)的案例分析
我国管理层收购(MBO)的案例分析作者：鄢波来源：《现代企业》2010年第07期近年来,MBO在我国兴起,特别是在国有经济领域。
不同国家,有其特殊的国情和经济条件,我国的MBO也必定有其中国特色,其成果有利也有弊。
大量管理层收购现象暴露出我国在收购目标的选择、收购主体的设置、融资渠道、定价机制、法律法规建设、信息披露制度方面存在着问题,针对这些问题,本文以深圳方大集团股份有限公司为例进行详细具体地分析。
一、深圳方大集团股份有限公司的基本情况1.公司简介。
深方大(深圳证券交易所A股代码000055、B股代码200055)前身是1991年12月成立的,名叫“深圳方大新材料有限公司”,公司法人代表熊建明。
方大集团股份有限公司是我国目前规模最大的新材料高新技术企业,连续多年创下了同行业的许多第一,荣获“中国工业行业状元”和“中华之最”称号,被评为亚太地区100家最佳管理公司之一,两次荣获国际质量与技术大奖——白金奖。
目前,方大集团已形成新型建材产业、机电一体化工程产业、半导体照明及光电子产业等三大产业体系。
2.MBO之前的主要的法人股情况。
方大集团MBO之前,公司1995年5月4日发行外资股,比例为40.49%,公司1996年4月发行人民币普通股14.17%,公司的法人股比例为45.34%,其中:(股东一)方大经济发展股份有限公司,持股比例36.14%;(股东二)深圳市邦林科技发展有限公司,持股比例0.64%;(股东三)香港集康国际有限公司,熊建明转让其18.87%,使获持股8.56%(此资料来源于该公司截至2000年12月31日的公开信息或报道,经整理而成的)。
二、深圳方大集团有限公司MBO方案的实施过程2000年11月,熊建明正式代表深方大向大股东提出管理层收购的意见。
原因是从1999年度开始,利润不断呈下降趋势,如下表:主要业务数据(数据来源:证券之星网)从上表数据中1999年度的主营业务收入明显低于1998年9.34个百分点,净利润更是以55.25%的速度下降。
管理层收购案例
管理层收购案例在当今商业世界中，管理层收购案例已经成为一个常见的现象。
管理层收购是指公司内部的管理层通过收购公司的股权或资产来控制公司的行为和决策。
这种收购方式通常发生在公司内部管理层对公司未来发展方向有不同看法，或者对公司的业绩和管理方式有不满意见的情况下。
管理层收购案例的背后往往隐藏着各种复杂的利益关系和商业纠纷。
在这篇文章中，我们将通过分析一个具体的管理层收购案例来探讨管理层收购的原因、影响和应对策略。
某公司是一家知名的制造业企业，业绩一直稳步增长，但在近几年却出现了业绩下滑的情况。
公司的管理层对于公司未来的发展方向产生了分歧，一部分管理人员认为应该加大对新技术的研发和投入，以应对市场的变化；另一部分管理人员则认为应该继续保持传统的生产方式和经营模式。
双方在公司的发展战略上产生了严重的分歧。
在这种情况下，公司的董事会开始考虑是否需要进行管理层收购。
经过多次讨论和协商，最终决定由一部分管理人员组成的联合团队进行管理层收购。
他们通过收购公司的股权，来获得对公司的控制权，以实现自己的发展理念和战略规划。
管理层收购对公司的影响是深远的。
首先，管理层收购可能会导致公司内部的人事变动和组织结构调整。
原有的管理团队可能会被重新调整，一些对管理层收购持反对意见的管理人员可能会被撤换，新的管理团队将会重新制定公司的发展战略和经营计划。
其次，管理层收购还可能会对公司的股东利益产生影响。
如果管理层收购成功，原有的股东可能会面临股权被稀释的风险，公司的股价也可能会出现波动。
因此，在管理层收购过程中，需要充分考虑到股东的利益，做好沟通和协调工作，避免出现不必要的纠纷和损失。
最后，管理层收购还可能会对公司的经营和发展产生积极的影响。
通过管理层收购，公司可以实现对内部管理的重新调整和优化，提高公司的决策效率和执行力，推动公司的发展和壮大。
对于公司而言，如何应对管理层收购是一个重要的课题。
首先，公司需要积极参与管理层收购的谈判和协商过程，争取在管理层收购中获得更多的利益和话语权。
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管理层收购典型案例分析目录一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333） (1)二、方大集团2001年MBO（原股票简称方大A，股票代码：000055） (2)三、宇通客车2001年MBO（股票代码：600066） (4)四、恒源祥2001年反向MBO (6)五、胜利股份2002年MBO（股票代码：000407） (7)六、苏州精细化工集团有限公司2003年MBO (9)七、江苏吴中2003年MBO（股票代码：600200） (11)八、铜峰电子2004年MBO（股票代码：600237） (13)九、康缘药业2004年被动MBO（股票代码：600557） (15)十、美罗药业2004年MBO（股票代码：600297） (17)一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333）（一）公司简介粤美的是由何享健与另外23名自然人，以生产药瓶盖的小乡镇企业为雏形发展起来的，最终成为国内家电行业中的巨头。
后被美的集团吸收合并，并于2013年上市。
MBO前，控股股东为顺德市当地镇政府下属公司持股。
（二）MBO时间和期限粤美的管理层收购2000年初启动，至2000年12月完成，历时约1年左右。
（三）MBO过程1、设立持股平台2000年4月7日，美的工会委员会和何享建等21名自然人股东设立“顺德市美托投资有限公司”，注册资本为1036.866万元。
2、协议收购（1）2000年4月10日，美托投资以每股2.95元的价格协议受让了粤美的控股股东顺德美的控股有限公司持有的股权中的3518万股法人股（占粤美的股权的7.25%）。
（2）2000年12月20日，美托投资以3元每股的价格受让美的控股持有的7243.0331万股（占总股本的14.94%）。
本次股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的第一大股东，所持股份上升到22.19%。
粤美的MBO过程中两次股权收购价均低于每股净资产值。
（3）原第一大股东美的控股退出2001年6月21日和6月27日，顺德市美的控股有限公司将股权转让给顺德市北沼投资管理有限公司和顺德市信宏实业有限公司，完全放弃了在粤美的的股权。
顺德市北滔镇人民政府彻底退出了粤美的作为一个企业经营决策的管理层，粤美的MBO彻底完成。
（四）融资方式－股权抵押贷款美托投资第一次协议受让美的控股7.25%的股份时，先以现金支付了10%的首期持股费用，然后采取股权抵押获得的融资来支付其余的90%的持股款。
美托投资收购粤美的股权后，首年现金分红即为2152万元，投资收益率达7%。
公司分红成为粤美的管理层分期偿还收购款的主要资金来源。
特点：以股权抵押贷款融资用于股权收购，与《贷款通则》规定的借款人不得将贷款用于股权性收益投资相悖。
但因《上市公司管理办法》尚未颁布加之正处于国有股改制的时代背景下，相对地，对管理层用于收购资金来源的关注并不强调。
二、方大集团2001年MBO（原股票简称方大A，股票代码：000055）（一）公司简介方大集团股份有限公司，同行业中首家同时有A、B股的上市公司，为我国目前规模最大的从事新材料产品开发、生产、经营的高新技术企业。
集团董事长熊建明在MBO前就是公司股东。
方大集团前身是深圳方大建材有限公司，成立于1994年3月，股东是方大集团和熊建明。
后经股份制改组后股东变更为方大集团、香港集康公司、粤海公司等公司持股。
而持股8.56%的香港集康国际有限公司亦是由熊建明持有98%的股份。
本次MBO特点之一就是不涉及国有股权转让。
（二）MBO时间和期限方大集团管理层收购启动于2001年，历时半年左右。
（三）实施过程1、设立收购平台方大集团管理层收购平台公司分别是邦林公司（其中熊建明持股85%）和时利和公司，时利和公司是方大集团除熊建明之外的其他高层管理人员及技术骨干共同出资成立的公司，成立时间为2001年6月12日。
（2）协议收购2001年6月20日，经发公司将其所持有的4890万股深方大法人股转让给邦林公司，占总股本16.498%，每股转让价格3.28元（低于每股净资产3.45元），转让总金额为16039.2万元人民币。
2001年9月，经发公司将其所持有的4711.2万股方大集团法人股转让给时利和公司，每股转让价格为3.08元人民币（低于每股净资产3.45元），转让总金额为14510.496万元。
此后，经发公司不再持有方大集团的股份，而邦林公司和时利和公司分别持有深方大6000万股和4711万股，成为公司的第一和第二大股东。
熊建明通过此次收购后，成为公司实际控制人。
3、融资方式根据公司董事会公告，本次收购人受让公司法人股的资金由收购方自行解决。
根据公司公告内容不难看出，深圳方大融资主要来源于以下三个方面：（1）贷款融资。
2001年8月4日第一大股东邦林科技以其所持有的方大集团法人股4890万股（占总股本的16.49%）向银行进行质押贷款，质押期为3年；2001年11月12日第二大股东深圳市时利和投资有限公司以其所持久有的方大集团法人股共计4200万股（占总股份的14.17%）向银行进行质押贷款，期限为三年。
通过股权质押，套出资金，避免管理层的巨额收购出资。
（2）转让股票收益。
根据中国证监会《关于核准方大集团股份有限公司非上市外资股上市流通的通知》，由香港集康（熊建明控股）所持有的公司非上市外资股2535.8万股已获中国证监会批准转为上市流通外资股。
（3）现金分红。
按照2001年公司股本结构，邦林公司可以获得现金分红600万元，投资收益率为3%；时利和公司可以获得471万元，投资收益率为3.2%；其中熊建明个人可以获得720万元。
特点：方大集团是完全的管理层收购，因不涉及国有产权转让故无需国有资产管理部门审批，大大缩短了收购完成时间。
整个MBO过程中，公开透明和规范成为其成功的主要因素。
三、宇通客车2001年MBO（股票代码：600066）（一）公司简介宇通客车的前身是郑州客车厂，1993年改制为一家股份制公司，1997年在上海证券交易所上市，是国内客车行业第一家上市公司。
宇通客车控股股东为郑州市国资局，根据河南省人民政府1999年9月28日印发的《河南省人民政府关于将郑州宇通客车股份有限公司国家股股权划转郑州宇通集团有限公司经营管理的批复》（豫政文[1999]188号），宇通客车的大股东由郑州市国资局变更为宇通集团。
（二）MBO时间和期限宇通客车的MBO 始自2001年，完成于2004年，其中可以分为两个阶段。
第一阶段是在2001年3月~2003年10月，宇通客车向中央政府申请MBO批文，但是财政部迟迟不予核准。
第二阶段是2003年12月~2004年12月，由于中央政府限制国有企业MBO 的管制政策更加明确，于是在2003年末宇通客车管理层加速了收购的实质工作，并于2004年12月彻底完成。
（三）实施过程1、设立收购平台2001年3月，由23个自然人出资成立上海宇通创业投资有限公司（简称“上海宇通”），其中21人系上市公司宇通客车的高层管理人员，法人代表汤玉祥同时也是上市公司的原总经理（现为董事长）。
2、协议收购2001年6月21公告，第一大股东宇通集团的所有者郑州市国有资产管理局协议将所持有的宇通集团2110.3万股（占总股份的15．44%）转让给上海宇通，双方签订股权转让协议及股权委托管理协议，上海宇通代为持有宇通集团所持公司股份。
协议转让价格按照每股7元高于每股净资产6.35元，另10.2%的股权转让给河南建业投资管理有限公司。
本次股权转让的受让资金均由受让方自筹。
（3）完成收购根据2004年上海宇通编制的《收购报告书摘要》：2001年6月15日,上海宇通与郑州市国资局签署股权转让协议及股权委托管理协议，并约定由上海宇通受让郑州市国资局持有的宇通集团89.8%股权并呈报财政部审批，呈报期间上海宇通代为持有目标股权。
2001年8月6日和8日,上海宇通向郑州市国资局支付了约定的全部股权转让款。
因财政局既没有向上海宇通合法转让约定股权,也没有返还已收取的股权转让款, 2003年12月3日上海宇通以申请支付令方式向郑州市二七区人民法院提起诉讼,要求财政局返还股权转让款并赔偿利息。
支付令生效后,财政局未履行支付令确定的义务。
2003年12月20日,郑州市二七区人民法院裁定冻结了财政局持有宇通集团的100%股权并委托郑州拍卖总行公开拍卖。
鉴于宇通集团的股权并非上市公司直接股权,2003年12月21日,郑州拍卖总行在《郑州日报》刊登了拍卖公告。
按照公告日期,郑州拍卖总行于2003年12月29日对财政局所持宇通集团100%股权进行了公开拍卖。
该股权拍卖保留价为经北京中企华资产评估有限公司中企华评报字(2003)208号《资产评估报告》确定的评估值人民币159,764,200元。
为符合公司法关于有限责任公司两名以上股东的要求,上海宇通联合宇通发展参加竞拍。
通过竞价,上海宇通以人民币14850万元的价格拍得宇通集团90%的股权,宇通发展以人民币1650万元的价格拍得宇通集团10%的股权。
根据郑州市二七区人民法院据此做出的司法裁定,宇通集团于2003年12月30日在郑州市工商行政管理局办理了工商变更登记手续,宇通集团的股权结构变更为上海宇通持有90%的股权,宇通发展持有10%的股权,宇通集团的企业类型合法变更为私营有限责任公司。
由此，宇通客车管理层收购彻底完成。
3、融资方式公司董事会公告披露股份转让时称，受让所需资金由受让自行筹集。
但从后续公司公告内容来看，宇通客车在2000、2001、2003和2004年均出现连续高管分红派息。
而自2001年6月，上海宇通因实质性托管享有宇通客车利润分享权以来，从宇通客车共获得现金股利6169.665万元，占全部股款的37.39%，按此分红速度，用不了几年现金股利足以偿还全部收购资金。
可见派现无疑是此次管理层收购资金的重要来源。
特点：宇通客车管理层收购案例创新性地利用司法拍卖手段规避的财政部门审批。
四、恒源祥2001年反向MBO（一）公司简介反向MBO又称为公司紧缩型MBO，指母公司将下属子公司出售给子公司的管理层，从母公司的角度实现了公司收缩，而从子公司角度则是实现了MBO。
“恒源祥”因其MBO的成功操作以及MBO后所带来的多赢局面而堪称为反向MBO中的经典之作。
“恒源祥”创建于1927年，创立之初是由几个自然人股东合伙开办的一个批发兼零售绒线的小商号，后发展成为中国驰名商标，实施MBO前其所有权归“万象集团”(600823，现世茂股份)所有。
收购方代表刘瑞旗原为恒源祥经销商，在MBO当中形成以刘瑞旗为核心的管理层团队。
（二）MBO时间和期限恒源祥MBO开始于2000年，主要分为两个阶段：第一阶段是“世茂投资”收购“万象集团”，第二阶段为“恒源祥”与“万象集团”分离。