A股上市公司MBO实战最新经典案例
经典案例透视中国MBO之
经典案例透视中国MBO之印象中，在四通MBO号角吹响后，已有千万中国企业在积极尝试探索着中国式管理者收买的路途，已有许许多多创业型企业家把回购企业当作一条理想的参与之路。
虽然和经典意义的MBO比起来，中国式MBO清楚变形，其中大局部公司在实行了MBO后依然有少量的效果缠绕，依然没有找到自己的位置，况且MBO目前已被有关部门暂时叫停。
而此时，我们回望一下那些先行的探求者，探寻它们的MBO之路，勾勒其方案实施进程中的利害得失和实施后外部管理的嬗变，依然是有意义的。
当然，我们更应该等候一切能在阳光下停止的、市场主导的、价钱公允的买卖。
四通改制中国MBO第一案四通集团的前身是〝四通新技术开发〞(以下简称四通)，兴办于1984年，是中国迷信院7名科技人员向北京四季青乡借贷2万元兴办的。
企业兴办后，开展很快。
到1998年，四通资产规模就已到达42亿元，净资产15亿元，利润1亿多元。
为了防止财富上的纠葛，四通在创业的当年便还清了最后的2万元借款。
但由于四通的挂靠单位是四季青乡，为扯清挂靠关系，四通多年来每年将纯利润的20%上交给四季青乡作为报答。
在20世纪80年代和90年代初期，四通就曾试图处置存量资产的量化效果，但不成功。
之所以不成功，除了政策和有关政府部门的思想阻碍外，在技术上也有两大难题：第一个难题，人员变化效果。
铁打的产权活动的人，这原本就是团体一切制最大的制度缺陷。
如今团体资产要量化，曾经分开公司的创业人员，从法律上讲也应当失掉企业的股份，但操作起来很困难。
第二个难题，每团体的贡献大小，在分配时也很难准确量化，在现有职工之间也容易形成矛盾。
因此，四通所确立的改制原那么是，〝解冻存量，界定增量〞。
目的在于防止在存量资产的量化上争论不清，把重点放在新增资产的界定上，以明晰的增量来稀释不明晰的存量。
扩展增量的方法是将集团一切职工都归入〝管理者收买〞这个概念中，共同参与融资收买。
1999年5月6日。
四通的职工持股会正式成立。
A股上市公司MBO实战经典案例
A股上市公司MBO实战经典案例随着中国资本市场的发展，越来越多的A股上市公司选择进行管理层收购（Management Buyout，简称MBO）来实现公司再造、提升竞争力。
本文将介绍一起经典的A股上市公司MBO实战案例，并分析背后的原因和影响。
案例背景这个案例发生在2017年，涉及某上市公司的MBO。
该公司是一家生产电子产品的龙头企业，市值在中国A股市场名列前茅。
然而，由于市场环境变化以及公司管理层对未来发展的担忧，管理层决定进行MBO，以便更好地掌握公司命运。
MBO过程1. 内部筹资：管理层成立私募股权基金，同时吸引其他投资者参与。
他们利用个人信用、银行贷款以及其他投资渠道筹集资金，为后续的MBO提供充足的资金准备。
2. 收购计划：管理层与其他投资者共同制定详细的收购计划。
他们审核了公司的财务状况、市场前景以及潜在风险，并确定了MBO的战略方向和目标。
3. 收购股权：管理层和其他投资者共同收购公司的股权。
他们将收购价格谈判到最低点，并与公司股东进行协商，最终达成一致。
4. 巩固地位：管理层在收购完成后，开始采取措施巩固其在公司内的地位。
他们重新组织公司架构、引入新的管理人员，并加强与供应商、客户和员工的沟通与合作。
案例分析1. 管理层的动机：管理层进行MBO的动机主要是对公司未来的发展担忧。
他们相信，通过控制公司的命运，可以更好地应对市场变化，加强创新能力和竞争力。
2. 风险控制：MBO是一项风险较高的活动，需要管理层充分评估潜在风险，并采取相应的措施来降低风险。
同时，管理层需要充分了解和熟悉公司的业务和管理，以减少未知风险。
3. 投资者合作：MBO需要与其他投资者合作，共同分享风险和回报。
管理层需要认真选择合作伙伴，并与他们进行充分的沟通和协商，确保共同的利益得到保障。
影响与启示1. 提升市场竞争力：通过MBO，管理层可以更好地应对市场变化，提高公司的竞争力。
他们可以采取灵活的经营策略，加强创新和研发能力，从而获得竞争优势。
管理层收购案例
管理层收购案例中国证监会2002年12月1日施行的《上市公司收购管理办法》第十五条“管理层、员工进行上市公司收购的，被收购公司的独立董事应当就收购可能对公司产生的影响发表意见。
剑南春实施MBO过程（1）基本状况剑南春集团是1996年批准组建的国有独资企业，注册资本12048万元，截至2002年12月31日，剑南春集团总资产285455万元，净资产130920万元。
剑南春股份有限公司总股本为10040.59万股，剑南春集团持有其国有法人股7950.59万股，占79.18％，该公司还包括352万社会法人股和1738万股个人股。
（2）方案实施过程2003年4月，剑南春集团得到绵竹市委同意对其产权制度进行改革，采取“由剑南春集团现有领导层作为经营团队融资控股、职工持股并引入战略投资伙伴”的产权改革方式。
剑南春管理层按政府规定不以国有资产抵押融资，但其骄人的业绩已为通过个人融资收购国有股权打下了坚实基础。
剑南春改制，充分利用了社会中介力量。
为做好清产核资，防止国有资产流失，先后受到四川、北京、海南等地的五家中介机构介入改制进程和绵竹市政府多个部门协同监控。
资产评估报告初稿受到各相关监管部门认真审核，交市政府部门反复讨论，并将意见反馈给评估机构。
2003年4月10日，审计评估机构进场，对剑南春集团及下属23家公司进行审计评估。
北京中兴财会计师事务所审计报告显示，截至2003年3月31日，剑南春集团(本部)总资产为200165.74万元，净资产为124439.41万元。
剑南春集团2003年4月1日至2003年8月31日间的净利润为1933.18万元，剑南春股份公司实现净利润3442.10万元。
2003年9月，四川华衡评估师事务所资产评估报告书显示，截止2003年3月31日，四川剑南春集团公司资产总额为278099万元，国有净资产为120489万元。
在绵竹市国资委主持下，经各方协商，对剑南春集团由于多元化投资形成不良资产做了相应减值处理，同时扣除了应支付职工的各项费用，最终确定剑南春集团国有净资产为92930万元（不包含商标等无形资产），并以这个价格为转让价。
A股上市公司MBO实战最新经典案例
A股上市公司MBO实战最新经典案例A股上市公司MBO实战最新经典案例引言MBO，即管理层购买（Management Buyout），是指公司的管理层成员使用自己的资金，收购公司全部或部分股权的一种方式。
在A股市场，MBO是一种常见且广泛使用的股权交易方式，既有助于提高企业治理水平，也可最大程度地调动管理层的积极性。
本文将就A股上市公司MBO的最新经典案例进行介绍和分析。
案例分析案例背景公司X是一家在A股市场上市的上市公司，主营业务为X。
由于市场竞争激烈，公司X的盈利能力一直不佳。
在此背景下，公司X的管理层出现了购买公司股权的意向。
经过充分的沟通和论证后，公司X的管理层决定发起MBO，以提升公司经营管理水平，进一步推动企业发展。
MBO流程1. 筹备阶段：公司X的管理层成员组建MBO团队，确定MBO 的目标和策略，进行内部资源整合和联络银行、律师等外部服务机构。
2. 交易准备阶段：MBO团队进行对外融资工作，向银行等金融机构提交资金需求，并制定相应的融资方案。
同时，律师团队进行合规审查，确保交易的合法性和合规性。
3. 融资阶段：MBO团队与金融机构签订融资协议，获得足够的资金用于购买公司股权。
同时，根据交易方案，制定购买股权的具体方式和时间节点。
4. 股权交易阶段：MBO团队按照既定方案，通过内部协商与公司X的原股东进行股权交易。
交易完成后，管理层成员成为公司X的主要股东，掌握了公司的实际控制权。
5. 运营管理阶段：MBO团队开始全面接管公司X的经营管理工作，优化组织结构、提升管理能力，实施高效的决策机制，推动公司经营业绩的提升。
案例分析在实施MBO过程中，公司X的管理层面临着多重挑战和风险。
首先，管理层需要克服融资难、融资成本高的问题，确保能够获得足够的资金购买公司股权。
其次，管理层需要在与原股东的谈判中，协商出合适的股权交易方案，尽量降低公司价值争议和法律风险。
最后，管理层需要具备良好的组织管理能力和战略眼光，能够带领公司走出低谷，实现业务的持续增长。
双汇集团借道MBO案例
第二阶段：国际投行、境外壳公司的配合
事情在2006年迎来转机，2006年3 月3 日，漯河市国资委将持有的双汇集团 全部股权在北京产权交易所挂牌转让。 国资退出，通过市场化方式完成对管理层激励，被漯河市政府视为了“最稳 妥最有效”的方式。 当然，接盘者的选择至关重要。万隆当时他自己的要求是“不能让产业资本进 入”，同时，还规定“财务投资者未来不得转让给双汇的同行”，以保证企业 的品牌和独立性，以及管理层的稳定。最终，高盛和鼎晖，通过境外公司双汇 国际，获得了双汇集团的全部股权。
第一阶段：“双海”套现
低调的海汇，其投资的公司频频出现在双汇年报的关联交易中。据年报显示，仅2004年， 双汇发展从海樱调味料公司和杜邦双汇分别采购原料金额为30，83.9万元和23，66.4万 元。而这两家公司海汇分别持股40%和20％。与此同时，双汇发展向海樱调味料公司和 海汇持股48.96％的进出口公司销售商品达4亿元。 据统计，短短三年时间，海汇通过 投资所获得的税后净利润达1.3亿元。在2005年注销前，海汇投资的一部分公司股权被 转让给上市公司。2005年1月和2月，双汇发展先后收购了海汇持有的漯河双汇商业投资 公司65％的股权，和双汇新材料公司24％的股权，收购价格分别为2098.7万元与 1930.79万元。而海汇最初的投资金额分别为1950万元与981万元。通过转让这两家企业， 海汇又赚得1098.49万元。 海汇为何在三年之后，获利大好的情况下突然消失？据当地 知情人士透露，在2004年之际，有媒体对海汇提出质疑。当时的看法是，海汇是依托双 汇而建，所谓“大树底下好乘凉”，而高管持股的情况也引人注目。为了避免嫌疑，海 汇悄然消失。
双汇集团借道MBO案例
王梦雪 温雅欣 李俊豪 卫学文
什么是MBO
MBO运作的案例分析
M B O运作的案例分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#我国上市公司M B O运作的案例分析2003-03-0 5目前我国热衷实施MBO的上市公司大约有两种:一种是民营企业和集体企业的创业者及其团队。
随着国内经济体制改革加深,这些企业产权逐步明晰,并最终摘掉"红帽子",实现了真正企业所有者"回归"的过程,如粤美的、深方大。
另一种是业绩有很大提高的国有企业,地方政府为了表彰对企业作出巨大贡献的管理层并激励持续发展,在国有资本退出一般性竞争领域的大背景下,把部分国有股权通过MBO方式转让给管理层,如宇通客车、鄂尔多斯等。
由于我国A股上市公司中深圳方大和宇通客车、粤美的最早实施MBO,成为后来很多公司的模式样本,因此我们对这3个案例进行分析。
案例分析一:粤美的----收购者:工会和高层管理人员1、美的股份公司的渊源原公司起源于1968年,由董事长兼总经理何享健先生带领23名街道居民集资和贷款创办了北溶公社塑料加工组,属乡镇集体所有制企业。
1992年3月,组建成广东美的电器企业集团；同年五月,改组为股份公司；1992年8月更名为广东美的集团股份有限公司。
2、MBO过程美托投资成立于2000年初,是由美的集团管理层和工会共同出资组建。
管理层约20多人,约占总股本的78%,其中粤美的法定代表何享健为美托公司第一大股东,持股25%；执行董事陈大江持%；余下22%为工会持有。
在2000年4月10日,美托投资以每股的价格,协议受让了美的控股持有万股中的3518万股。
2000年12月20日美托投资以每股3元的价格受让美的控股万股(占总股本的%)。
至此,美托投资正式成为粤美的的第一大股东,所持股份上升到%,而美的控股退居为第三大股东,完成公司控制权的转移。
(注意:两次股权收购价都是低于其每股净资产值)值得一提的是,顺德市开联实业发展有限公司的法人代表为何享健的儿子,两人合计间接持有美的股份公司%的股权。
王家荣客车mb案例分析企业mbo可窥见一斑
王家荣客车m b案例分析企业m b o可窥见一斑公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]宇通客车MBO案例介绍2004年春节，宇通客车(600066)董事长汤玉祥和838名职工过了一个踏实祥和的好年。
历时两年半，曾数度身陷舆论旋涡中宇通客车MBO终于有了最后的结果。
虽然上海宇通借助司法拍卖途径巧取宇通集团90%国有股权的做法遭到了非议，但无论如何，作为中国第一个敢于公开称以上市公司控股股东国有股为收购对象的MBO案例，它的成败成为众多MBO实施企业所关注。
业内人士指出，涉及宇通集团100%股权的拍卖事件所暴露出的问题是，现阶段在中国实施MBO仍然缺乏政策环境。
因此，MBO实施细则的出台就显得更为紧迫。
1月13日，宇通客车凭借一纸司法拍卖的执行文书，在中国证券登记结算公司上海分公司做了股权性质变更登记，由国企变身为民企———第一大股东宇通集团持有宇通客车2350万股的股权性质，也由国家股变更为社会法人股。
有人认为这是宇通“绕道”国资委审批而导演的一出戏，也有人干脆定性为向国资委“逼宫”。
“进展到这一步，宇通MBO离完成还有一步之遥。
”对现有法律相当有研究的一位MBO道中人士一针见血地指出，即只要证监会出具对宇通客车实际控制人变更的相关信息披露的“无异议”函，宇通就可顺利过关。
“在法律上，宇通客车完全可以不走国资委这一关。
”MBO专家、上海荣正投资咨询有限公司董事长郑培敏说。
他分析，只有在协议转让的情况下，上市公司实际控制人变更才需要国资委批准。
宇通客车凭借司法拍卖执行结果做股权性质变更登记，不在国资委监管范围之内。
按照现行法律规定，对非上市公司国有股转让只需由地方财政局郑州市财政局的上级主管部门———河南省财政厅核准即可。
宇通的行为掀起了一场轩然大波。
围绕此事各界展开了热烈的讨论。
本文将试着从几个热点关注的问题入手，尽量看清事实的本来面目。
背景分析到底什么是MBO MBO是英文Management Buy-outs的缩写，发源于欧美发达资本主义国家，意思为管理者收购或管理层收购。
管理层收购典型案例分析
管理层收购典型案例分析管理层收购典型案例分析一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333） (2)二、方大集团2001年MBO（原股票简称方大A，股票代码：000055） (3)三、宇通客车2001年MBO（股票代码：600066） (5)四、恒源祥2001年反向MBO (7)五、胜利股份2002年MBO（股票代码：000407） (8)六、苏州精细化工集团有限公司2003年MBO (10)七、江苏吴中2003年MBO（股票代码：600200） (12)八、铜峰电子2004年MBO（股票代码：600237） (14)九、康缘药业2004年被动MBO（股票代码：600557） (16)十、美罗药业2004年MBO（股票代码：600297） (18)一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333）（一）公司简介粤美的是由何享健与另外23名自然人，以生产药瓶盖的小乡镇企业为雏形发展起来的，最终成为国内家电行业中的巨头。
后被美的集团吸收合并，并于2013年上市。
MBO前，控股股东为顺德市当地镇政府下属公司持股。
（二）MBO时间和期限粤美的管理层收购2000年初启动，至2000年12月完成，历时约1年左右。
（三）MBO过程1、设立持股平台2000年4月7日，美的工会委员会和何享建等21名自然人股东设立“顺德市美托投资有限公司”，注册资本为1036.866万元。
2、协议收购（1）2000年4月10日，美托投资以每股2.95元的价格协议受让了粤美的控股股东顺德美的控股有限公司持有的股权中的3518万股法人股（占粤美的股权的7.25%）。
（2）2000年12月20日，美托投资以3元每股的价格受让美的控股持有的7243.0331万股（占总股本的14.94%）。
本次股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的第一大股东，所持股份上升到22.19%。
粤美的MBO过程中两次股权收购价均低于每股净资产值。
深方大MBO案例.doc
方大模式的管理层收购(MBO)朋友们，大家好！很高兴今天能够在这里与大家一起分享方大集团实施管理层收购(MBO)的经验，同时要感谢博鳌21世纪经济论坛的组织者，正是由于你们的辛勤工作，才能够让我们这些整日埋头工作的企业管理者们有机会常常欢聚一堂，相互学习提高，这也算是一种财富吧。
一、管理层收购MBO(Management Buy-out)围绕本次论坛“关于企业经营者持股”这样一个主题，我今天主要向大家介绍一下方大集团在国内率先实施MBO的一些情况。
我们知道，MBO—Management Buy- out(管理层收购)，就是由公司的管理层发起，组建一个投资人组织，通过融资去收购全部或大部分公司的股票或资产，从而改变公司的所有者结构、控制权结构和资产结构，使它转变为管理层持股并控制的公司，其目的是谋求企业更好地发展。
这种资本市场的行为在欧美发达国家不是一件新鲜事，可在这一年来的国内资本市场上，MBO却成了一个最热门的话题，有关上市公司进行MBO的公告频频见报，还有一些公司由于种种原因，尚未将他们的MBO运作浮出水面，除此之外，各类围绕MBO的研讨会也是接二连三，这股暗流大有汹涌而至之势。
方大集团作为我国最早实施MBO的上市公司之一，为MBO在中国企业界的衍生起到了一些催化的作用，我个人认为MBO在中国有其生根发芽的土壤，可以说是企业尤其是国有企业理顺产权关系，健康向前发展的有效方法之一，这也是我今天要来参加论坛，与大家交流经验体会的主导思想。
从本质上讲，财富的创造和财富的分配有着密不可分的关系，所以我们这些企业的管理者都十分重视激励机制在企业内部分配制度中的重要作用，在我国，由于还处在向市场经济转轨时期，产权的安排无可避免地会存在一些缺陷，因此大面积地推行MBO难免会引起的不小的震动，但是一些富有创新精神的进取型的企业根据自身具体情况在这方面做了深入的研究和尝试，这是有益的也是完全有必要的。
MBO虽然出身在国外，但是作为一种有效的激励机制，洋为中用也未尝不可，MBO可以把企业的所有权、控制权、管理层有机地结合起来，最大限度的激励企业的管理者，是完全符合现代企业激励理论的。
我国上市公司MBO运作的案例分析
我国上市公司MBO运作的案例分析我国上市公司MBO运作的案例分析近年来，随着我国资本市场的不断发展壮大，越来越多的企业实施了MBO（管理层收购）运作，这一运作方式在提振市场信心、促进企业发展方面发挥着重要的作用。
本文将以某我国上市公司MBO运作为例，分析其运作模式及其对企业发展的影响。
某我国上市公司成立于1990年，专注于电子产品的制造和销售业务。
然而，在近几年的竞争中，公司的市场地位逐渐下滑，经营状况趋于不稳定。
为了重拾市场竞争力，公司管理层决定实施MBO运作。
首先，管理层与外部投资者合作，共同成立一个特殊目的公司（SPV），该SPV由管理层和投资者按比例出资。
管理层以其在公司的权益作为出资，而投资者主要以货币资金作为出资。
通过合作成立SPV，既能有效整合管理层的资源优势，又能吸引外部资本的注入。
其次，SPV以一定价格从上市公司购买公司股权，完成管理层收购。
这一步骤的关键是确定公司的估值，并以公平、公正的方式完成股权转让。
在本案例中，公司的估值主要基于其过去几年的经营状况、未来发展前景以及行业竞争情况等因素进行评估。
同时，设立独立的估值机构进行公正的估值工作，确保管理层和投资者双方的利益得到合理保护。
完成收购后，管理层开始全面进行企业改革和战略调整。
他们组织全体员工参与企业发展规划，提出新的战略目标和运营模式。
同时，注重加强内部管理，建立科学有效的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
此外，管理层还通过技术升级、市场开拓等措施提高产品质量和市场占有率，增强公司的核心竞争力。
结果，经过几年的努力，该上市公司成功实现了转型升级。
其市场地位得到明显提升，销售额和利润率均呈现增长趋势。
此外，公司在技术创新和研发投入方面取得了重要突破，先后推出一系列具有市场竞争力的新产品。
MBO运作不仅使得公司的经营状况得到改善，也提振了市场信心，增强了资本市场的活力。
此案例证明，MBO运作作为一种有效的企业治理模式，可以充分调动管理层的积极性和创造力，促进企业的长期可持续发展。
运用MBO反向收购经典案例
进入新千年，公司酝酿已久的资产重组工作开始浮出水面。
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背3 景2
“恒源祥”创建于1927年，原先是一个店牌，于1989年注册 为商标，原先仅用于绒线，后扩大为绒线羊毛衫；
1998年起该商标拓展为用于绒线、羊毛衫、西装、衬衫等服 饰、针织、家纺等三个大类近2000个规格品种的商品；
运用MBO反向收购经典案例
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背景1
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上海万象(集团)股份有限公司成立于1992年7月1日, 主营百货 业，绒线产品等；
公司于1993年9月始进行股份制改组, 1994年“万象集团”(A 股)股票在上海证券交易所上市交易；
到目前为止，公司总股本23644万股，流通Ａ股11316万股，流 通市值超过10亿元；
参股
新世界集团
恒源祥投资发展有限公司
恒恒
恒源 源 …… 源祥祥祥１２
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恒恒
恒
源 源 …… 源
祥祥
祥
１２
７
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MBO的效果
恒源祥的发展史决定了管理层收购是其最终的出 路所在，本次以刘瑞旗为首的管理层从万象集团中收 购恒源祥品牌及系列企业的收购行为，是一个多方受 益的典型反向MBO案例。
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MBO的效果
※这7家公司权益的帐面值只有4000多万元 。
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MBO的实施——融资
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刘瑞旗在“定牌生产”的战略联盟的支持和参与下，携手组建了上海
恒源祥投资发展有限公司，从万象手中接过了7家“恒源祥”商号的股权。
而作为“恒源祥”产品特许生产商的江浙部分乡镇企业为这次收购提供了
融资。
MBO后的
MBO上市公司高现金分红行为分析_以水井坊为例
2010 03·财务与会计·理财版31Finance & Accounting案例分析MBO （管理层收购）在国外已有20多年的时间，我国也曾掀起一股“MBO 热”，但MBO 公司所产生的种种问题使得国资委于2005年4月出台文件禁止了国有上市公司实施MBO。
在国资委出台文件之前已完成MBO 的公司便成为一类独特的群体在我国资本市场存在着，其独特性不仅体现在其MBO 公司的身份，更体现在一些异于寻常的经营活动和股利政策上，水井坊（600779）就是其中之一。
2008年5月，水井坊每10股派发5.3元现金分红的行为使其再度成为各方关注和质疑的焦点。
本文拟通过对水井坊案例的分析，研究其MBO 后的现金股利分红政策及原因，并分析该股利政策对公司成长性与业绩的影响。
一、水井坊MBO前后分红情况介绍1999年，水井坊成功实现IPO，其第一大股东为四川省国资委下属的全兴集团。
2003年，经四川省国资委批准，由全兴集团管理层自筹资金设立的盈盛投资、全兴股份工会和深圳矢量投资分别受让全兴集团67.7%、12.3%和20%的国有股，盈盛投资成为水井坊的实际控制人，水井坊由此成功实现MBO。
之后，水井坊在分红政策上出现了明显的变化。
从表1不难看出，MBO 前水井坊仅有过两次微薄的分红，自MBO 之ＭＢＯ上市公司高现金分红行为分析黄韦华 刘秀春 裘益政—以水井坊为例后，水井坊每年的现金分红力度不断增强，2008年竟实施了每10股派现金红利5.3元（含税）的高红利利润分配方案。
2004～2008年，水井坊的净利润总额为7.64亿元，共分红6.33亿元，总分红率高达82.9%。
事实上，在MBO 之后有高分红行为的远不止水井坊一家，在已经完成MBO 的国有公司中，宇通客车、鄂尔多斯、张裕A MBO 后的分红率较之前都有大幅度的提高，年平均分红率均高达50%以上。
这种具有一定普遍性的现象说明，MBO 与高现金分红行为之间确实存在着一定的内在逻辑关系。
国企德赛八高管案例之先MBO后买壳上市
国企德赛八高管案例之先MBO后买壳上市德赛集团是一家中国国有企业，成立于1988年，主要从事研发、制造和销售汽车零部件、电子设备和新能源产品。
在1990年代，德赛集团通过管理层层层委任制度，将最终决策权交给了公司的高管团队。
然而，该公司在当时面临着巨大的经营困境，管理层没有达到预期的业绩目标，公司市值持续下跌。
为了解决这一问题，德赛集团决定采取MBO（管理层收购）的方式对公司进行重组。
在MBO之前，德赛集团的高管团队由八位成员组成，其中包括CEO、CFO、CTO等核心职位。
这些高管们对公司的经营问题非常清楚，他们意识到改变管理模式是解决公司困境的关键。
于是，他们提出了MBO的计划，希望通过全面收购公司股份的方式，获得更大的决策权，以便更好地实施改革和投资战略。
在进行MBO之前，高管团队首先制定了一套全面的业务计划和发展战略。
这个计划包括了公司的长期目标、战略重点、市场定位和核心竞争力等方面的内容。
他们还进行了详细的市场调研和竞争对手分析，以便更好地把握市场机会和风险，为公司的未来发展做好准备。
通过MBO，高管团队成功地收购了德赛集团的股份，并获得了公司的实际控制权。
接下来，他们开始实施自己的管理改革和投资战略。
高管团队对公司的组织架构、决策流程和绩效考核等进行了全面的调整和优化，以提高公司的运营效率和竞争力。
在管理改革方面，高管团队推行了扁平化的组织结构，并引入了现代化的管理理念和制度。
他们加强了公司内部各个部门和团队之间的沟通协作，鼓励员工自主创新和持续学习。
他们还积极培养和选拔优秀的管理人才，为公司的长远发展打下了坚实的人才基础。
在投资战略方面，高管团队将重点放在了新能源产品和智能制造领域。
他们调整了公司的产品结构，加大了对新能源汽车和电子设备的研发和生产投入。
他们还与国内外的高校、研究机构和知名企业建立了广泛的合作关系，吸引了一大批优秀的科研人才和工程师加入公司。
通过不断的技术创新和产品升级，德赛集团的市场份额逐渐提升，市值也迅速回升。
国内上市公司MBO案例_案例分析_商务帮助专题商务指南频道商务资源.doc
国内上市公司MBO案例_案例分析_商务帮助专题_商务指南频道商务资源管理层收购（MBO）一直是上市公司深化改革的一个热门话题，特别是国有股转让松动以后，很多公司都跃跃欲试。
1、佛塑股份(000973)一纸公告终于把话给挑明了，22人组成的管理层团队将出资3.2亿多元，收购公司29.46％股权。
公告明确提到，收购资金“拟通过股东出资或向金融机构融资解决”，并且表示“是否继续收购股份将视具体情况而定”。
今年6月，佛塑股份22名经营管理人员出资2236万元，成立了富硕宏信投资公司，其中公司董事长和总经理分别出资147.5万元和141.6万元，占6.596％和6.332％股权。
成立富硕宏信的目的就是为了收购上市公司股权。
7月30日，即同原第二大股东“合作联社”签署了股份转让协议，受让佛塑法人股11002.44万股，2.95元/股的价格转让款共32457.2亿元，全部用现金支付。
协议约定，生效后10个工作日内先支付首期转让金2236万元，办理过户手续前支付第二期转让金13764万元（合计1.6亿元，约占全部转让金的50％），另一半将在一年内全部付清。
佛塑股份此次股权转让至少有三个突破：（1）转让价低于净资产，佛塑每股净资产3.18元，转让价为2.96元;（2）富硕宏信此次受让股份的投资大大超出其净资产的50％；（3）公开表示，收购资金拟向金融机构融资解决。
由于转让的是法人股，无需财政部批准，转让未超过30％，也无需证监会豁免。
实际上，转让协议业已生效，首期款2236万元已经支付，这就是说，佛塑股份的三个“突破”已经不是动议而是事实。
而实际上，这三个突破已有先例。
2、粤美的粤美的也是通过成立“美托”公司，以3元/股的价格(净资产4.31元)，受让公司法人股10761.43万股(占22.19％，为第一大股东)，完成了管理层收购。
但“美托”注册资本仅1036.87万元，收购粤美的的3亿多资金又从哪里来呢？半年后，公司才公告说，第一大股东“美托”所持1亿多股份，已向顺德市农村信用联社进行质押贷款，共计贷款3.2亿元，期限自2001年7月24日至2002年7月23日。
康辉改制选择MBO案例分析(doc 6页)
康辉改制选择MBO案例分析(doc 6页)康辉改制选择MBO80位管理人员将49％的资产划到个人名下2002-12-047年前在，长江三峡的一艘游船上，康辉旅行社召开了一年一次的总经理会议，与会老总们开始酝酿：从国有企业手中买股份，进行产权多元化的改制。
7年后，康辉终于把这一想法变成了现实。
日前，该社的80位管理人员与大东家首都旅游集团签署了“股权买卖”协议，康辉49％的国有资产将划到个人名下，从而实现了国内旅游业的首例M BO（管理层收购）。
从1984年建社到现在，康辉旅行社已经拥有了60多家分社，此次经评估后注册资本5000万元，总社中层以上管理层及分社总经理共交齐了2450万元现金，成为了企业的所有者。
负责康辉此次M BO的东方高圣投资公司，为了保证M BO操作的规范性和合法性，首次引入了信托模式，即由部分员工通过信托机构来间接持有股份，其目的据称是为了形成公司与持股员工之间的动态激励机制，以保证股权激励的连续性。
MBO为哪般？康辉旅行社的此次改制是从1999年开始真正行动起来的。
用了三年时间，康辉将所属26个全资子公司全部改造完成，把分社49％的资产转让给了它们的经理阶层。
然后由分社推及总社，康辉今年开始着手总社的改制，其方针与分社改制一样，也是49％的股份归管理层持有，而剩下的51％仍归首旅集团。
至于改制的目的，康辉旅行社总经理李继烈坦言：“大家都知道，国有企业有不少弊病，国家也支持国有资本逐步推出一般竞争性行业。
旅游业是典型的一般竞争性行业，它不是高科技、资本密集型企业，也不关系国计民生。
这个行业靠的是人力资本、比拼的是服务，这种行业难道还要国家垄断？”康辉的改制走的是“让投资者到位，让投资者人格化”的道路。
在改制初期，他们曾考虑过全员持股，但那条路很难走通，而且全员持股成功的先例不多，反而是少数的管理层持股成功的比例大得多。
康辉最终还是选择了管理层持股。
他们的观点是：真正决定一个企业命运、兴衰的，是少数的决策者，企业好坏系他们于一身。
法规框架下A股MBO第一单接近成功
法规框架下A股MBO第一单接近成功2003-12-23由华夏证券设计的近乎完美的江苏吴中MBO案例公司管理层看似放弃公司控制权，实际上只是放弃“法律上的实际控制权”，在经营权方面并无损失，同时在法律上避免了要约收购就在国资委公布《关于规范国有企业改制工作的意见》表示严格规范MBO的第二天和第三天（12月18日），江苏吴中（600200）一口气发了5个实施MBO的公告：持有公司36.16%股权的大股东江苏吴中集团公司（以下简称吴中集团）的改制重组协议书已于12月16日签署，15名自然人将取得改制后的集团公司51%的股权，其中8人是上市公司的高层管理人员。
法定第一案“这是法定意义上的上市公司MBO第一案。
”上海荣正投资咨询有限公司董事长兼首席知识官郑培敏称。
郑培敏说，自证监会《上市公司收购管理办法》 下称《办法》 去年12月1日实施以来，江苏吴中是第一例正式浮出水面的上市公司MBO，也是按照《办法》规定，第一个在收购报告书中刊登独立董事意见的上市公司。
自上半年财政部叫停MBO之后，上市公司的MBO方案就越来越难以获得审批。
即使是集体所有制企业的法人股转让，只要涉及上市公司，就在关联交易、股东结构、竞争关系等多个环节上有严格要求。
在此之前，沪深两市浮出多家公告拟实施MBO的上市公司和已经实施的上市公司MBO，均在《办法》实施之前公告披露收购报告书的，从这个意义上说，江苏吴中是符合《办法》的第一例法定意义上的MBO。
它的出现，为MBO在阳光下理直气壮地操作提供了可借鉴的范本。
吴中交权根据公告，江苏吴中的母公司江苏吴中集团公司（以下简称吴中集团）将由校办集体企业改制设立成为有限责任公司。
新公司注册资本1亿元，股权性质按集体股、自然法人股和期股设置，分别占总股本的20%、60%、20%。
15个自然人将分享所有的60%的自然法人股。
其中有8人是江苏吴中的董事会、监事会以及公司高管。
但是，江苏吴中在公告中多次声明：“本次收购不构成江苏吴中实际控制权转移。
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粤美的何享健与工会控股示意
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国内MBO模式
• 通过职工持股会或工会造壳收购上市公司 ✓ 管理层自然人直接出资设立主体收购上市
公司 • 设壳收购大股东，实现间接控股 • 对公司优质资产或子公司的局部MBO • 控制“黄金股”来影响目标公司 • 股权激励模式 • 借助信托投资公司持股
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深方大MBO示意
• 要求并购信托融资收购方最低出资比例; • 在经营上，信托投资公司可以选择外部监事
监督公司经营管理，公司重大投资与重大资 产处理等事项需要经外部监事同意方可实施 等
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国内MBO的暗箱操作
• 自然人持股的投资公司、创业 投资公司、科技发展公司收购 上市公司国有股股权的案例陡 增
• 信托公司的表现更为突出 • 暗箱背后
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洞庭水殖MBO示意
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国内MBO模式
• 通过职工持股会或工会造壳收购上市公司 • 管理层自然人直接出资设立主体收购上市
公司 ✓ 设壳收购大股东，实现间接控股 • 对公司优质资产或子公司的局部MBO • 控制“黄金股”来影响目标公司 • 股权激励模式 • 借助信托投资公司持股
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宇通客车MBO示意
• 上市公司国有股转让价格在不低于每股净资产的基础上， 参考上市公司盈利能力和市场表现合理定价 • 转让国有资产的价款原则上一次结清，也可经过批准采取 分期付款的方式在一年之内支付完毕 • 严禁国有企业的经营管理者“自卖自买”国有产权 • 对企业经营业绩下降负有责任的经营管理者，不得参与收 购本企业国有产权 • 收购本企业国有产权的经营管理者，不能参与转让国有产 权的决策、财务审计等重大事项，且不得向国有企业借款， 或以国企的资产作标的物为融资提供保证、抵押等。
• 在国有企业出资人缺位及国有企业监督机制不健全的 情况下,上市公司国有股出售给管理层容易出现自买自 卖,出现国有资产低价出售的情况,容易产生国有资产的 流失；
• 由于我国证券市场监管机制的不健全不完善，上市公 司内部人控制现象比较严重,MBO不仅可能继续加深内 部人控制,而且会造成经理层利用信息不对称,利用绝对 控制上市公司而损害其他股东权益
– 信托的屏蔽作用可以降低收购风险 – 避免了设立公司收购主体的转投资限制以及持续经营
限制
• MBO中信托设计使杠杆融资具有可操作性
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信托解决收购主体人数问题
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利用信托借款解决管理层 收购融资
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利用自有资金和信托贷款 集合信托委托收购
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信托融资需要防范风险
• 要求借款人将所持股权作为贷款抵押，或将 借款人其他无瑕疵资产作为贷款抵押等;
• 企业具有比较强的且稳定的现金流产 生能力
• 企业经营管理层在企业管理岗位上工 作年限较长(10年以上)，经验丰富
• 具有较大的成本下降、提高经营利润 的潜力空间和能力
• 企业债务比较低
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我国MBO目标企业的分析要素
• 公司是否具备发展前景与内在价值 • 管理团队中是否有核心人物 • 能否取得大股东和政府支持 • 目标公司的股东结构要是否相对分散 • 目标公司是否有较好财务状况和充盈
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MBO: 管理者角色转换的有力工具
• LBO: 杠杆收购(Leveraged Buy-out) • MBO: 管理层收购(Management Buy-out) • 管理层利用杠杆融资对目标企业进行收购 • 70年代起源于欧美，80年代在美国达到鼎盛，
90年代初期，MBO市场极盛而衰。90年代末， MBO传入国内
– 关系到国家安全和国计民生的企业 – 利润率非常低、要政府提供社会服
务的领域
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新动态之三
(国资委)
• 上市公司MBO是以取得上市公司的控股权为目的,所需 要收购资金较大,而且管理层难以用自有资金进行,主要 靠融资取得。贷款通则规定,融资资金不得用于股本收 益性投资,因此,在现行法律条件下,受法律障碍限制,管 理层没有正常的融资渠道
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四通:开创中国MBO先河
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粤美的:上市公司MBO首案
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国有股权转让政策背景资料
• 2000年5月19日，财政部《关于股份有限公司国有股权管理工作有关 问题的通知》（200号文）涉及上市公司国有股的直接或间接转让必须 经财政部批准。 • 2000年8月以后，由于减持国有股补充社保基金的政策背景，财政部 基本暂停国有股向非国有单位协议转让的审核工作。 • 2002年6月24日，国务院决定,除企业海外发行上市外,对国内上市公 司停止执行《减持国有股筹集社会保障资金管理暂行办法》中关于利 用证券市场减持国有股的规定,并不再出台具体实施办法。这为国有股 协议转让奠定基础。 • 2002年8月20日，方向光电成为2000年8月暂停国有股向非国有企业 协议转让的审核后，首家获准国有股向非国有企业协议转让的公司。 • 2002年9月26日，财政部《关于国有股持股单位产权变动涉及上市公 司国有股性质变化有关问题的通知》，对间接收购并导致国有股权性 质发生变化的报批程序进行明确规范。
A股上市公司MBO实战 最新经典案例
2020年5月25日星期一
国退民进
• 收购国有股权和资产 • 进入原本受管制的领域 • 企业管理者角色转换
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机遇随处可见
• 不良资产处置
– 2000亿规模市场，不再寡头垄断
• 国有股减持
– 价格是决定因素
• 产业投资基金
– 开放在期待之中
• 行业机会
– 如公用事业，目前民营化只有10％
• 股权收益 • 派现形式 • 送红股形式 • 通过高额工资、奖金方式获
取资金 • 通过关联交易方式
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信托法律体系的建立，给MBO操 作创新提供了金融支持
• 《信托法》、《信托投资公司管理办法》和《资 金信托管理办法》为MBO的实施提供了技术支 持和金融工具支持
• 信托在上市公司MBO中改变了以往收购的主体 形式，简化操作环节，降低操作风险
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《上市公司收购管理办法》的出 台，使上市公司MBO走向规范
• 2002年10月8日，证监会公布《上市公司收购管理办法》及《上市公
司股东持股变动信息披露管理办法》，对上市公司收购概念、协议收
购和要约收购、要约豁免、监管措施和信息披露等作了具体规定。其
中，对于上市公司管理层收购的方法、信息披露以及监管都制定了措
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国内MBO模式
• 通过职工持股会或工会造壳收购上市公司 • 管理层自然人直接出资设立主体收购上市
公司 • 设壳收购大股东，实现间接控股 ✓ 对公司优质资产或子公司的局部MBO • 控制“黄金股”来影响目标公司 • 股权激励模式 • 借助信托投资公司持股
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刘瑞旗收购恒源祥示意
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国内MBO模式
• 通过职工持股会或工会造壳收购上市公司 • 管理层自然人直接出资设立主体收购上市
施，使上市公司的管理层收购逐步走向规范。
• 《管理办法》第十五条：“管理层、员工进行上市公司收购的，被
收购公司的独立董事应当就收购可能对公司产生的影响发表意见。独
立董事应当要求公司聘请独立财务顾问公司等专业机构提供咨询意见
，咨询意见与独立董事意见一并予以公告”。
• 《管理办法》第三十一条：“管理层、员工进行上市公司收购的，
– 战略投资者与管理层联合收购(SMBO)
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MBO案例研究之一：粤美的
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MBO案例研究之二：宇通客车
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MBO案例研究之三：洞庭水殖
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MBO案例研究之四：佛山塑料
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MBO案例研究之五：特变电工
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MBO案例研究之六：胜利股份
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MBO案例研究之七：鄂尔多斯
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现金流
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我国MBO的特点
• 国内MBO是战略性并购 • MBO是相对性收购 • 国内MBO是管理层在内的主体多元化
收购 • 国内MBO具有股权激励性 • 国内MBO是杠杆外部性收购 • 国内MBO一般是间接性收购
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新机遇
• 产业基金
– 中瑞合作产业投资基金 – 中比直接股权投资基金
• LBO/MBO基金
•宇通客车管理层及职工代表（代表各 单位员工）共23人 •5名自然人股东，每人均标明受职工委 托持股 •由佛山塑料22名高层管理人员共同组 建 •罗祖亮、42名管理人员及常德国资局
•大股东胜邦企业集团、胜利集团和胜 利股份高、中级管理人员共43人出资设 立•刘瑞旗及其他厂家
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MBO操作关键环节
• 收购主体设计 ✓ 融资设计 • 资金清偿设计
• 主辅分离
– 辅业中的机会
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新动态之一
• 国有股流通还没有被大家接受方案 • 国有上市公司股权转产权转让管理暂行办法》
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新动态之二
• 未来3年，国有大型企业的产权多 元化改革，是不可阻挡的趋势
• 国资委直属的190家大型国企，将 锐减至50家，保留企业：
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佛山塑料MBO示意
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国内MBO模式
• 通过职工持股会或工会造壳收购上市公司 • 管理层自然人直接出资设立主体收购上市
公司 • 设壳收购大股东，实现间接控股 • 对公司优质资产或子公司的局部MBO • 控制“黄金股”来影响目标公司 • 股权激励模式 ✓ 借助信托投资公司持股
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康辉MBO示意
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什么样的企业适合MBO
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中国MBO现存问题
• 定价 • 分红 • 融资 • 资产转移
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MBO操作关键环节
✓ 收购主体设计 • 融资设计 • 资金清偿设计
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收购主体设计
• 管理层自然人直接持股 • 管理层设立公司持股 • 利用信托、证券公司等金融
机构
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国内MBO案例中收购主体及构成
•公司名称 •粤美的
•深方大
•宇通客车 •鄂尔多斯 •佛山塑料 •洞庭水殖 •胜利股份 •恒源祥