通用电气(中国)数字化业务发展战略研究
通用电气技术创新与全球化的企业文化
通用电气技术创新与全球化的企业文化通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球化的多元化工业公司，以其优质的产品和创新的技术而闻名于世。
在过去的几十年里，GE一直致力于技术创新，并通过全球化战略拓展国际市场。
这种技术创新和全球化的企业文化，是GE成功的关键之一。
一、技术创新：从传统制造到数字化转型作为一家起源于19世纪的公司，GE始终将技术创新放在企业发展战略的核心位置。
在过去的几十年里，GE积极推动从传统制造到数字化转型的进程。
首先，GE积极投资于研发，并建立了一流的研发团队。
公司每年将数十亿美元用于研发，致力于开发先进的技术和创新的产品。
例如，GE在医疗设备领域取得了巨大的突破，开发出高精度的医疗影像设备和先进的生命支持系统，为医疗行业的发展做出了重要贡献。
其次，GE积极推动数字化技术在企业内部的应用。
通过引入先进的互联网和大数据技术，GE将传统工业制造与互联网相结合，实现了生产过程的智能化和信息化。
这不仅提高了产品的质量和效率，还为企业创造了更多的商业机会。
另外，GE还致力于培养创新人才。
公司鼓励员工不断学习和研究，提供良好的培训机会和创新的工作环境。
这鼓励了员工们提出新的想法和创新的解决方案，推动了技术的不断进步。
二、全球化战略：以本土化为基础，实现全球布局在技术创新的基础上，GE通过全球化战略拓展国际市场，实现了海外业务的快速发展。
首先，GE注重本土化发展。
公司在不同国家和地区设立了研发中心和生产基地，根据当地市场需求和特点进行产品和技术的定制化开发。
这使得GE能够更好地迎合不同市场的需求，提供更加个性化的解决方案。
其次，GE积极进行跨国合作与并购。
通过收购和合作，GE不仅能够快速进入新市场，还能够吸收和整合当地企业的资源和优势，实现双赢的局面。
例如，GE与中国的一些企业合作，共同推动了中国的航空、电力和医疗行业的发展。
另外，GE还重视员工的全球化素养。
公司鼓励员工拥抱多样化和国际化的环境，鼓励跨国交流和学习。
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例有很多，下面列举几个具有代表性的例子：
1. 通用电气（GE）：通用电气在2011年开始转型，将重心从原来的硬件
制造转向数字化工业，并开发出Predix平台，为工业互联网提供支持。
这
个转型过程使通用电气成为工业互联网领域的领导者，同时也为其带来了巨大的商业价值。
2. 诺基亚：诺基亚曾经是全球最大的手机制造商，但在智能手机兴起后，其市场份额逐渐下滑。
诺基亚通过转型，将其手机业务拆分，专注于通信设备和网络基础设施，并成功地占据了市场份额。
3. 百丽国际：百丽国际是中国最大的鞋类品牌之一，但在近年来，由于市场竞争加剧和消费者需求的变化，其业绩逐渐下滑。
百丽国际通过转型，推出多品牌、多品类、多渠道的战略，同时注重消费者体验和数字化转型，最终实现了业绩的复苏。
4. 招商银行：招商银行是中国的一家大型商业银行，在互联网金融的冲击下，其传统业务受到了挑战。
招商银行通过转型，推出了“招行APP”，注重用户体验和数字化服务，从而实现了业务的快速增长。
5. 迪士尼：迪士尼在近年来通过转型，将其业务从传统的电影制作拓展到主题公园、消费品、流媒体等多个领域，从而实现了业绩的持续增长。
这些企业的成功转型表明，在数字化时代，传统企业需要不断创新和变革，紧跟市场变化和消费者需求，才能保持竞争优势。
同时，转型也需要有明确的战略规划和执行力，注重人才培养和组织文化的建设。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
制造业数字化转型的成功案例分析
制造业数字化转型的成功案例分析1. 引言在当今数字化时代，制造业面临着巨大的转型挑战。
数字化转型对于制造业企业来说，不仅仅是技术的升级和应用，更是整体业务模式的变革和转变。
本文将通过分析几个成功的制造业数字化转型案例，探讨制造业数字化转型背后的关键要素和成功战略。
2. 案例一：西门子西门子是一家全球领先的电气工程和自动化解决方案提供商，也是数字化转型的先行者。
西门子通过建立一套集成的数字化平台，将传感器、设备和数据连接起来，实现了设备和生产数据的实时交互和监控，并通过数据分析和人工智能技术优化生产流程和质量控制。
通过数字化转型，西门子不仅提高了生产效率和产品质量，还通过数字化服务模式实现了差异化竞争。
3. 案例二：通用电气通用电气是一家全球著名的多元化技术企业，通过数字化转型实现了从传统制造型企业向数字化服务型企业的战略转型。
通用电气利用物联网和云计算技术实现了对设备和产品的远程监控和数据收集，通过大数据分析和人工智能技术实现了预测性维护和智能化产品开发。
通过数字化转型，通用电气实现了产业链的优化和差异化竞争，提高了市场占有率和客户满意度。
4. 案例三：松下电器松下电器是一家全球性的电子产品制造企业，通过数字化转型实现了从产品制造到解决方案提供商的转型。
松下电器通过数字化技术连接了家电设备和智能家居系统，实现了智能化、定制化和个性化的产品和服务。
通过数字化转型，松下电器成功地打造了一个全新的商业模式，从而在市场上获得了竞争优势。
5. 成功案例分析以上案例的共同点是它们都将数字化转型作为企业战略的核心，从企业整体层面进行规划和推动。
数字化转型的成功离不开以下关键要素：- 领导力和文化转变：企业高层的领导力和文化转变是数字化转型的关键要素之一。
只有领导层意识到数字化转型的重要性，并且能够推动组织进行文化转变，才能成功实施数字化转型。
- 人才培养和引进：数字化转型需要各种技术和专业背景的人才支持。
企业需要通过培养和引进人才，建立数字化转型的专业团队，并将其与现有的业务团队进行紧密协作。
通用电气GE公司
福建对外经济贸易职业技术学院《跨国公司与跨国经营》课程作业世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告A、目标公司中文译名：通用电气公司B、目标公司外文名称： General Electric CompanyC、比较公司中文名称：福建中能电气股份有限公司世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告导语：通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅,倍受推崇和尊敬。
GE是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司,本文就从通用电气公司的发展历程、经营项目、跨国战略和在华贸易等情况来分析通用公司，以及选定福建中能电气股份有限公司来进行比较研究，希望能从通用电气公司中学到的发展战略，使之发展和壮大起来。
一、通用电气GE简介(一）通用电气GE公司概况通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量,高科技工业和消费产品的提供者。
从飞机发动机,发电设备到金融服务,从医疗造影,电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界 100 多个国家开展业务,在全球拥有员工近315,000人.杰夫伊梅尔特先生自 2001 年9月7日起接替杰克韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
（二）通用电气GE荣誉头衔在财富全球500强中，GE排名第12位。
在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。
在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。
在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。
GE的品牌价值是490亿美元，是世界上品牌价值第4大的公司（三）通用电气GE企业文化/价值观我们将想象化为实际行动,为客户,大众和社区工作。
我们协助解决一些世界上最棘手的问题。
我们推崇业绩文化,拓展市场,培养人才,为股东创造价值。
我们唯才是用,以学习进取,兼容并蓄,求新求变的精神保持企业领先。
GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。
关于GE
关于GE通用电气（GE）是全球领先的数字工业公司，创造由软件驱动的机器，集互联、响应和预测之智，致力变革传统工业。
GE的业务遍及全球180多个国家和地区，2017年全球总收入超过1220亿美元，拥有30多万名员工。
在GE，我们帮助当今世界应对能源、医疗、交通等领域最严苛的挑战，助力驱动世界前行。
GE将世界一流的工程技术实力与软件及分析相结合，让世界更高效、更可靠、更安全。
有着超过125年历史的GE正不断创造着工业的未来。
今天，GE 在增材制造、材料科学、数据分析等全新领域引领着行业的发展。
GE的员工遍布全球各地，他们敬业专注、诚实正直，充满热情地投入工作，履行自己的使命，为客户提供最优质的产品和服务。
GE在中国GE与中国的联系源远流长。
早在1906年，GE就开始发展与中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。
1908年，GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。
1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。
1979年，在改革开放的元年，GE就与中华人民共和国重新建立了贸易关系，并开设了驻京办事处。
1991年, GE第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。
一百多年来，GE不断通过自身业务整合和转型来适应市场的变化。
目前，GE在华拥有20000多名员工，在全国40多个城市设有 30多家制造基地和30多家合资企业, 在其中8个城市拥有研发团队。
2017年，GE在中国的订单额达到81亿美元。
发电集团GE发电集团是全球发电及输配电等领域的领军企业，应对行业最严苛的挑战。
GE 发电集团致力于开发满足未来需求的能源技术，并为目前使用的能源网络带来提升，为世界能源领域的增长、健康、互联和安全做出贡献。
过去三十多年来，GE已向中国市场提供了超过270台燃气轮机、180台蒸汽轮机、300余台燃气发电机组以及超过40项气化技术许可。
与此同时，GE已经与超过30家中国EPC企业保持着合作关系，为非洲、中东、拉丁美洲及欧洲超过70个海外市场提供全球化的技术支持与服务。
论通用电气的战略定位
论通用电气的战略定位引言通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球知名的多元化科技和工业公司。
自成立以来，GE一直致力于提供创新的解决方案和产品，涵盖能源、航空、医疗等多个领域。
本文将探讨GE的战略定位，分析其在竞争激烈的市场中如何保持竞争优势。
GE的核心价值观GE的核心价值观是创新、品质、信任和责任。
这些价值观是GE长期发展的基石，也是公司成功的关键因素。
•创新：GE注重技术创新，始终把技术驱动作为公司发展的重要战略方向。
•品质：GE追求卓越品质，为客户提供可靠、高性能的产品和服务。
•信任：GE注重与客户建立良好的信任关系，以稳定和可靠的合作为基础。
•责任：GE秉承可持续发展的理念，关注环境保护和社会责任。
GE的竞争优势多元化业务GE通过多元化业务布局，降低了对单一市场的依赖。
其涉足的领域包括能源、航空、医疗、电力等。
这种多元化业务模式使得GE可以在不同行业的需求不同的情况下保持相对稳定的业绩，降低了投资风险。
技术创新GE在技术创新方面一直保持着领先地位。
公司拥有大量的专利技术，并投入重要的研发资源用于技术创新。
这种技术优势使得GE可以提供市场上最先进的产品和解决方案，增强了竞争力。
全球化布局GE在全球范围内拥有广泛的业务布局。
公司在多个国家设立了研发中心、生产基地和销售网络，能够更好地理解和满足不同市场的需求。
同时，全球化布局还能够帮助GE降低成本、提高效率，提升整体竞争力。
GE的战略定位构建数字化工业生态系统近年来，GE加快了向数字化工业的转型步伐。
公司推出了Predix 平台，构建了一个以云计算和大数据为基础的工业生态系统。
这个生态系统可以实现设备的互联互通，提供实时的数据分析和预测功能，帮助客户提高生产效率、降低成本。
数字化工业生态系统的构建是GE战略定位的核心。
通过提供全方位的数字化解决方案，GE可以更好地满足客户的需求，创造更大的价值。
注重可持续发展GE一直注重可持续发展，将可持续发展纳入公司战略的重要组成部分。
通用电气的数字化工业转型
通用电气的数字化工业转型通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的工业制造公司，成立于1892年，总部位于美国。
多年来，通用电气一直致力于探索和推动工业技术的创新与发展。
随着信息技术的快速发展，数字化工业转型逐渐成为通用电气的重要战略之一。
数字化工业转型是指将传统的工业制造与现代信息技术相结合，通过数据分析和智能化技术的应用，实现生产和运营过程的优化和升级。
通用电气深入理解了数字化工业转型对企业的重要性，积极推动该领域的创新发展。
首先，通用电气利用物联网技术实现了设备和系统的互联互通。
通过无线传感器和网络设备的连接，通用电气能够实时收集和监测设备的状态和性能数据。
这些数据可以被用于预测设备故障，并进行及时的维修和保养，从而最大程度地减少停机时间和生产损失。
同时，通过设备和系统的互联互通，各个环节之间的数据也可以实现共享和融合，提高生产效率和关键决策的准确性。
其次，通用电气大力发展人工智能与大数据分析技术。
通过建立庞大的数据分析平台和应用机制，通用电气可以对各类数据进行挖掘和分析，从而提取出有价值的信息和洞察，并为企业的决策和战略提供科学依据。
人工智能技术的应用也使通用电气的生产过程更加智能化和自动化，提升产品质量和生产效率。
此外，通用电气还推行了数字化供应链管理，通过建立供应商和客户之间的数字化平台，实现供应链的可视化和高效运作。
数字化供应链管理可以减少废料和库存，提高物流效率，降低成本，为企业创造更多的价值和竞争优势。
数字化工业转型对通用电气带来了巨大的发展机遇。
首先，数字化技术的应用使通用电气能够更好地满足市场需求，提供高质量的产品和服务，并不断推陈出新，保持竞争力。
其次，数字化工业转型也为通用电气创造了更多的商业机会。
通过建立与其他产业的合作伙伴关系，通用电气能够通过数字化技术为其他企业提供解决方案和服务，实现共赢。
最后，数字化工业转型也有助于通用电气实现可持续发展。
通用电气发展历程
通用电气发展历程
通用电气（General Electric，简称GE）成立于1892年，创始
人是托马斯·爱迪生（Thomas Edison）。
起初，通用电气主要
专注于电力领域的创新和研发，他们推出了许多重要的发明，比如电灯泡和电力传输技术。
20世纪初，通用电气开始扩大业务范围，从电力行业进军到
了化学、机械和电气设备等领域。
在第一次世界大战期间，通用电气成为了美国军队的重要供应商，为其提供了大量的设备和技术支持。
在20世纪中叶，通用电气进一步扩展了业务范围，逐渐进入
了电视、航空和医疗等领域。
公司在这些领域取得了突破性的进展，不断推出创新产品和技术。
例如，他们开发了第一台商用计算机、第一台数字断层扫描仪（CT扫描仪）以及第一台
商用直升机。
2000年代初，通用电气进一步扩展了业务范围，涉足金融服
务领域，成立了通用金融（GE Capital）。
然而，随着全球金
融危机的爆发，通用金融遭受了重大损失，迫使公司重新调整战略。
近年来，通用电气逐渐转型为一家工业公司，专注于电力、航空和医疗技术。
他们致力于开发更加可持续和高效的解决方案，推动清洁能源和数字化技术的发展。
通用电气一直以来都是全球领先的科技和创新公司，他们不断
追求卓越、推动社会进步。
通过持续的创新和多元化发展，通用电气在过去的百年中取得了巨大的成就，并继续引领未来的科技发展。
通用电气全球化分析
通用电气全球化分析(总6页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-GE全球战略的形成及内容杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。
他提出第一个具有全球视野的战略:GE 的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE的目标是成为全球最具竞争力的企业。
但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。
同时,GE 上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。
在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。
GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。
1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化经营的转机。
1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。
以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。
表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。
另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司（General Electric Company，简称GE）是一家多元化的跨国企业，涉足多个领域，包括能源、医疗、航空、金融等。
本报告将分析通用电气公司的成功经验、面临的挑战以及未来的发展趋势。
一、成功经验1.多元化战略通用电气公司以其多元化战略而闻名于世。
公司涉足多个领域，通过不断拓展业务范围，提高公司的整体竞争力。
这种多元化战略使得公司在不同市场条件下保持稳定的盈利水平，降低了单一业务的风险。
2.创新精神通用电气公司始终坚持创新精神，不断推出新技术、新产品。
公司在全球范围内拥有大量的专利和技术储备，这些创新成果为公司的持续发展提供了强大的支撑。
3.国际化战略通用电气公司很早就开始了国际化战略，在全球范围内拓展市场。
公司通过在当地设立分支机构、并购当地企业等方式，积极融入当地市场，提高了品牌知名度和市场份额。
4.人才管理通用电气公司重视人才培养和引进，为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇。
公司拥有一支高素质、专业化的管理团队和员工队伍，为公司的持续发展提供了强大的人才保障。
二、面临的挑战1.市场竞争随着全球化的深入发展，市场竞争越来越激烈。
通用电气公司面临着来自国内外企业的竞争压力，需要不断提高自身的竞争力。
2.技术更新换代随着科技的不断进步，新技术、新产品不断涌现。
通用电气公司需要不断进行技术更新和升级，以适应市场的变化和需求。
3.环保压力随着人们对环保问题的日益关注，通用电气公司需要更加注重环保责任和可持续发展。
这需要公司在产品设计、生产、使用和回收等环节加强环保管理，加大环保技术的研发和应用力度。
三、未来发展趋势1.数字化转型随着数字化技术的快速发展，通用电气公司将进一步推进数字化转型，实现生产、管理、营销等各环节的数字化、智能化。
这将提高公司的生产效率和管理水平，同时拓展新的业务领域和市场空间。
2.可持续发展未来，通用电气公司将更加注重可持续发展，加强环保责任和社会责任。
通用电气公司研究报告资料
通用电气公司研究报告资料
通用电气公司(General Electric Company)，简称GE，是一家总部位于美国的多元化科技公司。
该公司成立于1892年，总部
位于马萨诸塞州的波士顿，是全球最大的工业制造企业之一。
它的主要业务涵盖了能源、航空航天、医疗设备、数字化以及金融服务等领域。
以下是通用电气公司的研究报告资料：
1. 公司概况：提供关于通用电气公司的基本信息，包括公司历史、组织结构、主要业务部门、地理分布等。
2. 业务分析：对通用电气公司各个业务领域进行分析，包括能源、航空航天、医疗设备等，以及各个领域的市场规模、竞争格局等。
3. 财务分析：对通用电气公司的财务状况进行分析，包括营收、净利润、资产负债表等方面的数据，以及财务指标如盈利能力、偿债能力等。
还可以对公司的财务趋势进行预测和评估。
4. 技术创新：对通用电气公司的技术创新能力进行评估，包括研发投入、创新项目、专利申请等方面的数据和情况。
5. 市场前景：对通用电气公司所在行业的市场前景进行分析，包括市场趋势、竞争格局、增长动力等方面的信息。
6. 风险因素：对通用电气公司面临的风险因素进行分析，包括
市场风险、经营风险、法律风险等方面的信息。
7. 投资建议：根据对通用电气公司的分析和评估，给出对该公司的投资建议，包括买入、持有、卖出等不同的评级。
需要注意的是，研究报告资料具体内容会根据不同研究机构和分析师的角度和方法有所不同，投资者在阅读和使用研究报告资料时需要结合自身的判断和分析。
同时，也需要注意到研究报告可能存在一定的主观性和风险，投资者应谨慎对待并与其他信息进行比较和核实。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE（通用电气）是一家跨国科技企业，提供范围广泛的产品和服务，涉及电力、航空、医疗、工业、金融等领域。
GE矩阵（也称为BCG矩阵）是一种常用的战略管理工具，用于分析公司业务组合，并确定哪些业务应该投资、哪些业务应该终止或剥离，以及哪些业务应该持续发展。
下面是一个关于GE矩阵的案例范文，以GE公司的业务为例，具体分析了其各个业务的市场增长率和市场份额，以及相应的战略建议。
GE公司是一家全球领先的多元化科技企业，拥有包括电力、航空、医疗、工业和金融等多个业务。
为了更好地管理其业务组合，我们可以使用GE矩阵来进行业务分析和制定相应的战略建议。
首先，我们需要确定每个业务的市场增长率和市场份额。
根据市场调研数据和公司内部数据，我们可以得到以下数据：业务市场增长率（%）市场份额（%）电力312航空510医疗88工业215金融120根据这些数据，我们可以在GE矩阵中将各个业务定位在不同的象限。
首先，将市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，绘制出一个正方形的坐标系。
然后，在坐标系中，确定四个象限的分界线。
一般来说，横竖坐标轴交点的上半部分为“高增长高份额”象限，横坐标右半部分为“低增长高份额”象限，纵坐标上半部分为“高增长低份额”象限，下半部分为“低增长低份额”象限。
根据我们的数据，将各个业务的市场增长率和市场份额对应的点标注在矩阵中。
然后我们可以根据这些数据确定每个业务的定位。
根据数据和分析，我们可以得出以下结论：1.电力业务位于“低增长低份额”象限。
尽管电力是GE公司的核心业务之一，并且具有相对较高的市场份额，但市场增长率较低。
在这种情况下，我们建议继续保持电力业务的运营，并寻找增长机会，比如在可再生能源领域进行更多投资。
2.航空业务位于“低增长高份额”象限。
航空业务市场份额较高，但市场增长率也相对较低。
在这种情况下，我们建议继续巩固现有的市场份额，并加大研发和创新力度，以寻找新的增长机会。
3.医疗业务位于“高增长低份额”象限。
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示(pdf 16)
量标准：这个企业能否 于技术资源、财 业。
·美国经济显得越来越不景 （ Number ·核心企业 跻 身 于 同 行 业 的 前 两 力资源，应将这 ·到 1984 年末，通用各企业在
气，通货膨胀日趋严重，生 One, Number ·高科技企业 名）。
些 资 源 投 入 具 市场上频频占领统治地位。
（一）精简机构，消除官僚主义
1981 年，当杰克·韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟 钝，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误 会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和 冗员，将原来 8 个层次减到 4 个层次甚至 3 个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后 的几年间，砍掉了 25%的企业，削减了 10 多万份工作，将 350 个经营单位裁减合并成 13 个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提 高了竞争能力和反应速度。
相较之下，一些竞争对手的 西格玛（注 2） 产 制 造 过 程 文化促使目标实现。 有 更 多 的 人 力 户，净收益增加 （1996 年公司
质量技高一筹。
质 量 等 级 的 的质量管理， ·唤起员工的热情，敦 和物力资源。 从与质量相关的节约中得到 2 亿
公司。
还 应 用 于 商 促他们参加质量行动，
通用的成功经验告诉我们：只有彻底消除企业内的官僚主义，去掉企业过多的脂肪， 改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。
（二）倡导“速度、精简与自信”
“成功属于精简敏捷的组织。”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与 自信”。因为缺乏速度，在未来必定会走上死亡的道路，只有速度够快的公司才能够生 存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而 清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。迅捷源 于精简，精简的基础则是自信。不论在美国还是中国，速度、简洁和自信都将为企业带 来蓬勃的生机和活力。
通用电气案例
通用电气案例通用电气（General Electric，简称GE）是一家世界知名的多元化科技企业，业务涵盖航空、医疗、能源、数字化和金融等多个领域。
作为一家具有百年历史的跨国公司，通用电气在全球范围内都有着广泛的影响力和业务覆盖面。
本文将以通用电气公司为案例，对其在市场竞争、技术创新、企业管理等方面的经营策略进行分析和探讨。
首先，通用电气公司在市场竞争方面具有明显的优势。
作为一家全球化企业，通用电气在全球范围内拥有庞大的客户群体和广泛的市场渠道。
公司产品涵盖航空发动机、医疗设备、能源技术等多个领域，市场份额稳步增长。
同时，通用电气公司还注重市场调研和客户需求分析，不断优化产品结构，提高产品质量，满足不同客户群体的需求，从而在市场竞争中保持领先地位。
其次，通用电气公司在技术创新方面表现突出。
作为一家以科技创新为驱动力的企业，通用电气在研发投入和创新能力方面具有明显优势。
公司不断加大对科研和技术创新的投入，加强与国际先进科研机构的合作，引进和培养高素质的科研人才，推动技术创新和产品升级。
通过不断创新，通用电气不仅拥有了众多核心专利技术，还成功推出了一系列领先行业的高端产品，提升了企业的核心竞争力。
此外，通用电气公司在企业管理方面也展现出了较高的水平。
公司注重人才培养和团队建设，建立了一套完善的人才选拔、培训和激励机制，吸引和留住了一大批高素质的管理和技术人才。
同时，通用电气还实行科学的管理体系和灵活的运营机制，不断优化企业组织结构和流程，提高企业运营效率和管理水平。
通过科学的管理和高效的运营，通用电气不仅实现了企业的稳健发展，还为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
综上所述，通用电气公司在市场竞争、技术创新和企业管理等方面展现出了较高的竞争力和发展潜力。
在未来，通用电气将继续秉承“科技创新、客户至上”的经营理念，不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展和跨越式增长。
相信在全球经济一体化和科技进步的大背景下，通用电气公司必将迎来更加广阔的发展空间和更加美好的未来！。
1 通用电气公司发展介绍.
1 通用电气公司发展介绍通用电气公司（General Electric Company，简称GE），又称为奇异公司、通用电力公司，其总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市，是世界上最大的电气和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今人在指数榜上的公司。
1.1 公司的成立与初步发展（1879-1939）1879年，爱迪生成立了爱迪生通用电气公司，主要生产直流供电系统，但是后来被交流供电系统取代，最终爱迪生被迫放弃对公司的掌控。
1893年，由亨利·维拉德和摩根主导的投资者集团掌管了公司，并且与汤姆森·休斯顿公司合并成立了通用电气公司。
1893年爆发的危机，几乎将通用电气公司逼入破产境地，面对巨大的压力，通用电气公司建立起稳健保守型会计和财务体系。
在1893-1922年期间由科芬和赖斯领导公司，创建了强有力的专利组合战略，这一举措使得通用电气成为美国电气产业的领导者，并且在全世界范围内构件起主要的战略联盟和合作伙伴关系。
1922-1939年，斯沃普和扬通过提供一系列创新型和高质量的消费品和工业设备大大刺激了市场对电气产品的需求，这一做法使得电气厂商不断扩展对新的发电系统、传输系统和分配系统的投资。
1.2 格局转变（1940-1970）到了1940年，全世界都处于二战当中，通用电气和其他主要公司把资源从日常消费品、工业产品和系统中转移到武器制造、导航系统和推进系统以及发展核能中去。
GE通用电气公司——数聚创想 燃领未来
GE通用电气公司——数聚创想燃领未来今年，GE通用电气公司举办的一年一度GE中国发电集团气电客户峰会在武汉成功举办。
GE通用电气公司与中国的客户一起引领电气行业的数字工业化变革，为大家带来更好的生存环境。
峰会吸引来自全国各地的近四百余位合作伙伴、客户、气电领域专家齐聚一堂，就如何在不断变化、竞争日益激烈电力市场优化电力生产力、助力行业加快转型发展进行了广泛深入的探讨。
本次峰会也是GE通用电气中国发电集团本年度规模最大、展示解决方案最全面的一次盛会。
GE通用电气公司全球副总裁、GE通用电气中国发电事业部总裁杨丹表示：“天然气发电和燃机事业已进入发展的春天，GE中国发电事业部也在做出巨大的调整和转型。
我们深入践行本土化战略，全面进入本地研发阶段，并建立了自己的研发团队，将GE通用电气的专业技术和全球经验植入本地服务，为客户提供性价比高、有竞争力、成本低廉的设备和服务。
在数字化领域，我们提出‘智慧发电’的理念，希望与中国客户携手引领电力行业的数字化变革。
最重要的是，我们希望与中国的合作伙伴和客户同舟共济，为中国市场提供创新的清洁能源解决方案，让我们的天更蓝、水更绿。
”峰会为通用电气公司与用户及合作伙伴搭建了深入探讨和交流的平台。
围绕“数聚创想，燃领未来”主题，与会嘉宾对能源转型及可持续发展、中国电力行业数字化发展方向、H级燃机的项目开发、面向中国市场的技术新突破和技改方案的本土化、现有机组改造、分布式能源等话题进行了探讨和分享。
合作伙伴是GE通用电气在中国前行和发展的基石。
与合作伙伴协同创新，在全价值链实现全面本土化，打造最适合中国客户需求的产品是GE通用电气发电集团在华“全面本土化”战略的重要一环。
本次大会有幸邀请到GE通用电气发电集团最重要的三个本地合作伙伴，哈电，华电和南汽轮集团的领导分享他们对中国燃机事业的看法和洞察。
“近年来，哈电集团以‘优先加快发展气电’为战略目标，加快产业结构调整步伐，逐步完善与国家天然气发电产业发展相适应的燃机及联合循环产业体系。
通用电气数字化转型手册GE：数字化转型手册
从这里开始
流程
持续集成 持续交付 配对的编程
操作
运营中心 业务运营 开发运营
财务
用于服务的已计量 消耗/ 成 本 订购模式 物料清单
降低风险、最大限度降低成本、提高质量、加快产品上市时间
16
合作伙伴生态系统
变革我们的生态系统
从……
传统渠道模式 所有“合作伙伴” 均具有平等地位 响应供应商的请求
多个合作伙伴计划，涵盖多个合作伙伴类 别，在不同地区，包括许多垂直行业
机械、电气、化学和工业工程设计• 材 料科学•计算机科学•物理学•产 品管理
24
GE为了GE “生产率”
GE为了客户 “应用程序”
GE为了世界 “平台”
我们的角色
我们如何取胜
1
能力和操作模型
改变游戏规则
2
数据和已连接的 基础设施
利用平台
3
合作伙伴生态系 统
4
数字化人才和文
化
共同努力，走得更远
构建数字化DNA
5
商业模式创新
一切关于成果
与消费者互联网非常不同的能力集合；GE正在构建取胜所需的能力
9
数字化转型手册
操作模型和功能
重新思考，为了成为一流的数字化公司，需要构建什么能力， 同时为了实现这一目标，需要组织什么能力
软件即服务能力
• 产品管理 • 产品工程设计 • 销售和营销 • 渠道和联盟 • 定价和包装 • 订单和订购 • CPQ执行 • 许可和授权 • 服务运营 • 发票和付款 • 收入管理 • 客户支持 • 专业服务
到……
共同创新与开放创新模 式 基于贡献的合作伙伴 层次
主动确定共同发展的区域 一个合作伙伴计划，涵盖所有合作伙伴类 别，在所有地区，包括所有垂直行业
通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理作为一家全球领先的多元化科技企业，通用电气公司（General Electric，简称GE）以其强大的组织管理能力而闻名。
本文将从GE的组织结构、决策制定和员工激励等方面，探讨其成功的组织管理模式。
一、组织结构通用电气公司采用的是矩阵式组织结构，即将业务划分为多个事业部和功能部门，并通过交叉矩阵的方式进行管理。
这种结构使得不同事业部门之间可以分享资源和知识，并促进跨部门协作。
同时，每个事业部门都有一位负责人，负责制定和执行业务战略。
这种分散和集中相结合的结构，能够使GE在各个业务领域中迅速反应和适应市场变化。
二、决策制定通用电气公司的决策制定高度注重数据驱动和快速决策。
GE借助先进的信息技术和数据分析工具，对市场、客户需求、竞争对手等进行全面的数据分析，提供决策过程中所需的准确信息。
此外，GE实行扁平化管理，尽可能减少决策层级，从而加快决策的速度和效率。
这种追求快速决策的管理模式，使GE能够在竞争激烈的市场中迅速占领先机。
三、员工激励通用电气公司非常重视员工激励和培养。
首先，GE通过严格的招聘和选拔，保证了公司拥有优秀的人才。
其次，GE提供广阔的发展空间和良好的晋升机会，鼓励员工在公司内部不断成长。
此外，通用电气还实行绩效考评和激励机制，通过激励措施对员工进行奖励，激发员工的积极性和创造力。
这种注重员工激励和培养的管理模式，使GE 吸引了大量优秀人才，并保持了持续创新和竞争优势。
四、全球化管理通用电气公司作为一家全球企业，其组织管理也具有鲜明的全球特色。
GE积极推行全球化战略，将业务拓展到世界各地。
为了适应不同国家和地区的文化差异，GE在全球范围内设立了分支机构，并任命当地的管理团队。
这种全球化管理模式，使GE能够更好地理解和满足不同市场的需求，实现全球协同和优势互补。
在通用电气公司的组织管理中，矩阵式组织结构的灵活性、数据驱动的决策制定、注重员工激励和培养以及全球化管理的特色，都是其成功和持续发展的重要因素。
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通用电气（中国）数字化业务发展战略研究随着全球经济的发展放缓,中国经济的结构调整,各行各业的产业升级以及相应的消费升级,但是面对着全球传统工业生产力年均增速从原来的5%降到1%,通用电气的工业数字化计划是否可以让通用电气保持竞争优势,并促使工业生产力重获生机。
在中国,政府所倡导的“互联网+”和“中国制造2025”都提到对于未来智能化,数字化的畅想,这也是中国政府实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。
那么通用电气在中国实现工业数字化提供了一个绝佳的机遇。
这样既可以切合通用电气在中国对于自身产业升级的需求,也可以使通用电气的工业数字化产品为中国来解决很多现实的问题,不仅巩固了在工业制造的领导地位,同时也产生了极好的经济效益和社会效益。
虽然现在外资投入有减小的趋势,国内民营企业也纷纷崛起,但是通用电气无疑是工业数字化的领军企业之一。
那么如何让通用电气在中国的影响力不断扩大,如何能在激烈而新鲜的工业数字化竞争中取得优势,一定要用正确的发展战略。
这也是通用电气公司的研究课题之一。
本文先是企业战略的发展历程和最新研究成果进行概述,然后对通用电气概况和其在中国工业数字化业务应用领域做了介绍,与此同时运用PEST分析了通用电气数字化业务在中国的宏观环境,以及运用波特五力竞争模型分析该行业的竞争环境,结合通用电气数字化业务现状分析了目前存在的主要问题:其产品体系,其价格体系,以及互联网基因的缺乏和人才培养体系的问题,并通过市场调研分析,运用SWOT分析,STP理论模型等战略分析方法,进一步确定“工业数字化”业务发展战略:差异化战略,最后对战略实施及相应保障措施等方面作了探讨,总结经验、寻找不足,提出改进方法,以更好地规划和推进工业数字化业务的长远发展,使通用电气能够在不景气的行业重新引领市场,成为市场的领导者,开创一片新的蓝海市场。