企业文化冲突的案例

企业文化冲突的案例

【篇一：企业文化冲突案例及分析】

四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突

一、案例背景介绍

四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要

从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村

机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型

工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了

四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。

被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件

的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租

赁及再制造等领域。随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农

机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了

长城公司。

二、企业并购重组的文化冲突

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企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性

和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期

的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中

发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。

因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决

定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业

规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知

的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下

几点：

（1）人员结构不合理。

由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。

（2）公司人员流失率过高。

公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化

认可度较低。

（3）制度流程不清晰。

公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的

文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的

工作。

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（4）员工的技能培训不够。

公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。

（5）企业文化建设较弱。

新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默

化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。

三、结论

为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔

细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各

个方面进行分析。

企业文化在很多方面都是一些潜在文化表现形式，在并购中会形成一种文化冲突，而解决这些文化冲突的办法就是确认双方的文化差异，并且在认同差异的基础上，进行有效的沟通了解，并确定其合理性。我想，这样才能够使我们更好的去解决文化冲突这一问题。

老子的论文就是牛逼

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【篇二：东西方文化冲突导致管理失效的案例分析】

东西方文化冲突导致管理失效的案例分析

张金亮（二学位）学号：86

1.案例综述：

康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。

开业在即，谁出任公司总经理呢外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。

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米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公

司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲

大干一场，好好地大赚其钱。

谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70

多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的

洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，

这位曾经在德国、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理

何以在中国“败走麦城”呢这自然成了议论的焦点。

米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利

公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多

工作。米勒来中国之前也曾经参加过关于中国文化方面的一些培训，自以为对中国文化比较了解。在管理过程中，中方管理人员曾建议

根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合

国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督

执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变

成一个纯美国式的企业”。他害怕别人会用计划经济的一套做法去

干预他的管理工作。

米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并

建立了一整套规章制度，而且，米勒坚持要在企业中建立以美国文

化为基础的企业文化。他认为，虽然在康洁利建立以美国文化为基

础的企业文化会与中国的民族文化产生冲突，但是如果能够成功的

形成这种企业文化，就证明可以在中国建立与民族文化相冲突的自

身文化。但最终他还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企

业缺乏活力，陷入十分被动的局面，并且，公司的员工流失率非常高，每年都有很多的员工跳槽离开康伯利。

对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不屑一顾。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中

方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有