企业文化冲突与整合ppt课件
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第8章企业文化的冲突与整合
滴滴创始人程维在创业前长期供职于阿里巴巴的 B2B 团队和支付宝团队。阿 里是一个典型的销售、运营导向的公司,一支在电子商务最前线作战的部队,每 天跟各行各业的小商家打交道,帮其他需求奇特的传统行业客户解决问题,更多
地讲执行,要接地气,要讲结果,要吃苦耐劳,需要每个人都能像独立作战。这
样的团队,不“土匪”能行么?所以滴滴是一个典型的运营导向的企业,也很喜 欢用重地面部队的方式来进行业务开拓。 而 UBER,一个信仰技术的团队,一个来自“高大上”的美国的外企,在中国
蜜月阶段
冲突阶段
适应阶段
稳定阶段
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 不良后果:
决策低效 率
组织涣散
沟通中断
非理性反 应
敌视心理
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 积极效果:
有利于暴露企业存在的问题 有利于文化的交融
提高企业效率
二、 企业文化冲突的形成
实践链接:为什么马云不要空降的高管,坚持从内部培养管理层?
引例:宝洁高管,空降京东,为何被调岗?
有分析人士认为,熊女士在宝洁身居高位,是系统的受益者,应该少谈直觉。系统与 直觉在很大程度是冲突的:你要么靠系统胜,要么靠直觉胜。熊女士作为一个系统的既得 利益者,从宝洁跳槽后去京东试图以自己的直觉取胜,是忽略了外企与本土企业的文化基
因不同。新闻里说,熊女士在京东的最大贡献,是为京东换了Slogan —— 在2015年9月份
内容概览
企业文化冲 突及类型
企业文化冲 突的原因
企业文化整 合
一、企业文化冲突及类型
文化冲突:不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突:企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
全套课件 陈春花《企业文化》第2版
——托马斯•弗里德曼《世界是平的:21世纪简史》
1.1企业的全球化与本土化
家乐福的国际化
北美:大包 装、汉堡
家乐福
中国: 日本: 小包装、 抗震 瓶装水 措施
1.1企业的全球化与本土化
1.1.2中国公司的出海
2000年以前
中国公司国际化入门期:以民营企业为主,采 取OEM,ODM等产业链低利润的融入世界
2000~2008年
中国公司国际化探索期期:国有和民营并行, 有成功,也有失败,失败更惨痛(TCL,联想)
2008至今
中国公司国际化的发展机遇期:国有企业更具 备动力,大型央企并购相关产业
1.1企业的全球化与本土化
1.1.3全球本土化时代 成功的跨国公司都在进行全球化运营和本土化管理的结合。
以跨国公司为代表的全球化时代正在进化为全球本土化时代。
精神财富缺失:工具理性在管理中的边际效应 递减,人们失去对未来的信心,探索生活的意 义
2、管理实践的变化
二战后
复杂企业出现,雇佣大量员工带来冲突 和融合问题;科学管理思想得以推广。
20世纪50 -60年代
企业组织得以完善发展;经济全球化带 来跨文化管理问题。
20世纪70 年代
管理职业化;美国企业 面临来自日本的竞争压 力和员工主体性需求提 升的难题。
工作态度差异:工作态度能否标识,能否兼容,能否移情,
这三个维度决定着企业未来的绩效和跨国战略的成功与否
1.2 动态复杂的生存环境
1.2.1 信息社会与知识社会
速度与 创新
价值与 重构
信息、知识 社会的企业
环境特征
资源与 合作
定制柔 性
领导与 服务
信息、知识社会 的企业环境特征
1.1企业的全球化与本土化
家乐福的国际化
北美:大包 装、汉堡
家乐福
中国: 日本: 小包装、 抗震 瓶装水 措施
1.1企业的全球化与本土化
1.1.2中国公司的出海
2000年以前
中国公司国际化入门期:以民营企业为主,采 取OEM,ODM等产业链低利润的融入世界
2000~2008年
中国公司国际化探索期期:国有和民营并行, 有成功,也有失败,失败更惨痛(TCL,联想)
2008至今
中国公司国际化的发展机遇期:国有企业更具 备动力,大型央企并购相关产业
1.1企业的全球化与本土化
1.1.3全球本土化时代 成功的跨国公司都在进行全球化运营和本土化管理的结合。
以跨国公司为代表的全球化时代正在进化为全球本土化时代。
精神财富缺失:工具理性在管理中的边际效应 递减,人们失去对未来的信心,探索生活的意 义
2、管理实践的变化
二战后
复杂企业出现,雇佣大量员工带来冲突 和融合问题;科学管理思想得以推广。
20世纪50 -60年代
企业组织得以完善发展;经济全球化带 来跨文化管理问题。
20世纪70 年代
管理职业化;美国企业 面临来自日本的竞争压 力和员工主体性需求提 升的难题。
工作态度差异:工作态度能否标识,能否兼容,能否移情,
这三个维度决定着企业未来的绩效和跨国战略的成功与否
1.2 动态复杂的生存环境
1.2.1 信息社会与知识社会
速度与 创新
价值与 重构
信息、知识 社会的企业
环境特征
资源与 合作
定制柔 性
领导与 服务
信息、知识社会 的企业环境特征
企业文化ppt课件
华为
华为的企业文化强调狼性文化、奋斗 精神和危机意识,这种文化理念激发 了员工的创造力和拼搏精神,使企业 不断壮大。
05 企业文化变革
CHAPTER
企业文化变革的必要性
适应市场变化
随着市场竞争加剧和外部 环境变化,企业需要不断 调整自身文化以适应市场 需求。
提升企业竞争力
优秀的企业文化能够凝聚 员工力量,提高企业整体 竞争力,从而在市场中获 得优势。
宣传推广
通过各种渠道宣传新文化,提 高员工对新文化的认知度和认 同感。
评估反馈
对变革效果进行评估,及时调 整方案,确保变革目标的实现 。
06 未来企业文化的趋势与展望
CHAPTER
企业文化的未来发展方向
多元化与包容性
未来的企业文化将更加注重多元 化和包容性,以吸引和留住来自 不同背景和文化的员工,激发创
创造一个和谐、开放、包容的 工作环境,让员工感受到企业 的关怀和支持。
强化企业文化培训
通过培训和教育活动,提高员 工对企业文化的认同感和归属 感。
建立有效的激励机制
通过合理的薪酬、晋升和奖励 制度,激发员工的工作热情和
创造力。
企业文化与企业绩效的案例分析
阿里巴巴
阿里巴巴的企业文化强调客户至上、 团队合作和创新,这种文化理念促进 了企业的快速发展和高效运营。
变革管理
面对快速变化的市场环境和技术创新,企业文化需要具备 变革管理能力,鼓励员工拥抱变化,适应新的工作模式和 业务流程。
品牌形象
企业文化将更加影响企业的品牌形象,通过塑造积极的企 业形象和价值观,提升企业的社会声誉和市场竞争力。
企业文化的未来展望
人文关怀
未来的企业文化将更加注重人文关怀,关注员工的成长和发展, 提供更加人性化的工作环境和福利待遇。
华为的企业文化强调狼性文化、奋斗 精神和危机意识,这种文化理念激发 了员工的创造力和拼搏精神,使企业 不断壮大。
05 企业文化变革
CHAPTER
企业文化变革的必要性
适应市场变化
随着市场竞争加剧和外部 环境变化,企业需要不断 调整自身文化以适应市场 需求。
提升企业竞争力
优秀的企业文化能够凝聚 员工力量,提高企业整体 竞争力,从而在市场中获 得优势。
宣传推广
通过各种渠道宣传新文化,提 高员工对新文化的认知度和认 同感。
评估反馈
对变革效果进行评估,及时调 整方案,确保变革目标的实现 。
06 未来企业文化的趋势与展望
CHAPTER
企业文化的未来发展方向
多元化与包容性
未来的企业文化将更加注重多元 化和包容性,以吸引和留住来自 不同背景和文化的员工,激发创
创造一个和谐、开放、包容的 工作环境,让员工感受到企业 的关怀和支持。
强化企业文化培训
通过培训和教育活动,提高员 工对企业文化的认同感和归属 感。
建立有效的激励机制
通过合理的薪酬、晋升和奖励 制度,激发员工的工作热情和
创造力。
企业文化与企业绩效的案例分析
阿里巴巴
阿里巴巴的企业文化强调客户至上、 团队合作和创新,这种文化理念促进 了企业的快速发展和高效运营。
变革管理
面对快速变化的市场环境和技术创新,企业文化需要具备 变革管理能力,鼓励员工拥抱变化,适应新的工作模式和 业务流程。
品牌形象
企业文化将更加影响企业的品牌形象,通过塑造积极的企 业形象和价值观,提升企业的社会声誉和市场竞争力。
企业文化的未来展望
人文关怀
未来的企业文化将更加注重人文关怀,关注员工的成长和发展, 提供更加人性化的工作环境和福利待遇。
企业文化讲义课件(PPT 46页)
企业文化对企业长期经营业 绩有重大作用
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其 研究小组,用了11年时间,对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究,结果证明: 凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、 员工)的公司,其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。企业文化对企业长期经营
日本经济崛起之谜
在战后短短的30年内,日本发展成为仅次于美国的世界第二经济大国, 日本经济的迅速崛起成为20世纪经济史上最震撼人心的事情。
日本经济崛起靠什么? 优秀的企业文化。
日本人不但注重“硬件”方面的管理,更注重“软件”方面,即企业 中的文化因素,如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的 向心力、企业中的人际关系等等。可以认为,战后日本经济的高速发 展和企业经营的成功无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关, 正是这些优秀的企业文化推动日本企业实现“以人为中心”的经营, 使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整 生产关系的能力以及适应市场的能力,激励着企业全体成员同心协力 地为实现企业目标而努力奋斗。正如IBM公司董事长小托马斯·沃森所 说:“一个企业的基本哲学对成就所起的作用,远远超过其技术或经 济资源、组织机构、发明创新和时机选择等因素。
业绩有重大用,这个作用不是促进,而是直接提高。
11年的考察期间的结论如下页图表所示:
公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究
总收入平均 增长率
员工增长
公司股票 价格
公司净收入
重视企业文化 的公司
682%
282%
901%
756%
不重视企业文化的 公司
166%
36%
74%
1%
案例1:英特尔以文化为本的经 营之道
企业文化ppt课件
04
诊断评估
对企业现有的文化状况进行诊 断评估,了解企业文化的优势
和不足。
制定规划
根据诊断评估结果,制定企业 文化建设的规划和目标。
宣传推广
通过各种渠道和手段,宣传和 推广企业文化,提高员工的认
知度和认同感。
落地实施
将企业文化融入到企业的日常 经营和管理中,使其成为员工
的自觉行为。
企业文化建设的方法
企业文化创新的路径与方法
理念创新
提出新的企业理念,引导员工形成共同价值观。
制度创新
通过制度创新,将企业文化融入到企业的管理制度中。
企业文化创新的路径与方法
• 实践创新:鼓励员工在实践中探索新的工作方法 和思路,形成创新氛围。
企业文化创新的路径与方法
调研分析
深入了解员工需求和市场变化,为企业文化创新提供依据。
企业文化变革的动因与挑战
• 员工需求变化:员工对工作环境、职业发展等方面的需求 不断变化,要求企业文化作出相应调整。
企业文化变革的动因与挑战
传统观念的束缚
企业文化变革往往受到传统观念、思维方式的制 约。
组织惯性的阻碍
企业内部形成的惯性力量会阻碍企业文化的变革 。
员工抵触心理
员工对企业文化变革可能产生抵触心理,需要采 取有效措施加以引导。
造了开放、创新的企业文化,提升了企业竞争力。
02 03
案例二
某传统制造业企业在面临市场竞争压力时,通过引入现代管理理念、优 化组织结构等措施,实现了企业文化的变革与创新,使企业焕发新的活 力。
案例三
某跨国公司在全球化过程中,注重跨文化融合与本土化战略相结合,形 成了独特且包容的企业文化,有效促进了企业在全球市场的拓展。
重塑企业文化PPT课件
创新发展阶段
在当今社会,创新已经成为企业发 展的核心竞争力,企业文化也随之 发展,强调创新、开放和包容。
当前企业文化的问题
02
与挑战
文化冲突与不适应
不同部门或团队间的文化差异
01
由于企业规模扩大或并购,不同部门或团队间的文化差异可能
导致冲突和不适应。
新员工难以融入
02
新员工可能因为不熟悉企业原有文化而感到难以融入,影响工
高度的员工参与与支持
要点一
总结词
高度的员工参与与支持能够增强员工的归属感和忠诚度, 提高工作满意度和绩效。
要点二
详细描述
员工是企业最重要的资产,他们的参与和支持对企业的发 展至关重要。一个积极倡导员工参与和支持的企业文化应 注重员工的成长和发展,提供适当的培训和职业发展机会 。同时,这种文化应关注员工的福利和需求,创造一个积 极的工作环境,使员工感受到企业的关怀和支持,从而更 愿意为企业的发展贡献自己的力量。
总结词
提供员工培训与发展机会,提升员工的综合 素质和能力,增强企业的竞争力。
详细描述
提供员工培训与发展机会,需要制定完善的 培训计划和职业发展规划,为员工提供多样 化的培训和发展机会。同时,要关注员工的 个人成长和职业发展需求,鼓励员工自我提 升和学习新知识,为企业的发展注入新的活 力。
重塑企业文化的成功
总结词
颠覆式创新、执行力强、追求卓越
详细描述
特斯拉在企业文化创新中,注重颠覆式创新,勇于突 破传统思维和行业束缚,不断推出具有竞争力的新产 品和技术。同时强调执行力强,保证战略和计划的落 地实施。特斯拉还追求卓越,对产品和服务精益求精 ,力求做到最好。
重塑企业文化的未来
06
展望
在当今社会,创新已经成为企业发 展的核心竞争力,企业文化也随之 发展,强调创新、开放和包容。
当前企业文化的问题
02
与挑战
文化冲突与不适应
不同部门或团队间的文化差异
01
由于企业规模扩大或并购,不同部门或团队间的文化差异可能
导致冲突和不适应。
新员工难以融入
02
新员工可能因为不熟悉企业原有文化而感到难以融入,影响工
高度的员工参与与支持
要点一
总结词
高度的员工参与与支持能够增强员工的归属感和忠诚度, 提高工作满意度和绩效。
要点二
详细描述
员工是企业最重要的资产,他们的参与和支持对企业的发 展至关重要。一个积极倡导员工参与和支持的企业文化应 注重员工的成长和发展,提供适当的培训和职业发展机会 。同时,这种文化应关注员工的福利和需求,创造一个积 极的工作环境,使员工感受到企业的关怀和支持,从而更 愿意为企业的发展贡献自己的力量。
总结词
提供员工培训与发展机会,提升员工的综合 素质和能力,增强企业的竞争力。
详细描述
提供员工培训与发展机会,需要制定完善的 培训计划和职业发展规划,为员工提供多样 化的培训和发展机会。同时,要关注员工的 个人成长和职业发展需求,鼓励员工自我提 升和学习新知识,为企业的发展注入新的活 力。
重塑企业文化的成功
总结词
颠覆式创新、执行力强、追求卓越
详细描述
特斯拉在企业文化创新中,注重颠覆式创新,勇于突 破传统思维和行业束缚,不断推出具有竞争力的新产 品和技术。同时强调执行力强,保证战略和计划的落 地实施。特斯拉还追求卓越,对产品和服务精益求精 ,力求做到最好。
重塑企业文化的未来
06
展望
企业文化-4冲突与整合ppt课件
▪ 假设他是CEO, ▪ 阿尔卡特与朗讯的文化整合应包含哪些内容? ▪ 可以采用何种方式进展文化整合? ▪ 文化整合的该怎样实施?
“二的三次方〞中把“东风和日产两个公司相互学习〞作 为这一方案的基石。而相互学习的前提就是“克己〞。中 村克己说:“东风与日产不仅要尊重各自的优点,还要学 会容忍对方的缺陷。
▪ 〞经过双方的克己、沟通,2005年,<东风日产行动纲领>
确立了“共创价值共谋福祉〞的企业使命,“一切以东风 有限的利益为最高利益〞凝聚为企业的共同纲领。
一、2.企企业业文文化化冲冲突突及的类特型征
非线性
间接性 继续性 渐进性
交融性
全面性 内在性 客观性 自发性
一、3.企企业业文文化化冲冲突突及的类表型现
制度文化的冲突 价值观的冲突
冲突
显性文化的冲突
运营思想和运营方 式的冲突
人力资源管理的 冲突
一、4.企企业业文文化化冲冲突突及的类类型型
企业传统文化与现代文化的冲突
分别 方式
指几个不同企业在文化上依然坚持相对独 立性,每种文化变动都较小
破坏 方式
破坏方式呵斥文化个性的破坏,又回绝采 用新的文化。这种方式能够导致最高程度 的风险,因此能够是最难管理的
5.企业文化整合的本卷须知
留意:
整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、
制度文化在目的企业中的调和一致
平稳过渡 原那么
充分沟通 原那么
专人担任 原那么
求同存异 原那么
系统整合 原那么
二、 企业文化整合
企业文化整合的测评
4.企业文化整合方式
同化 方式
一个文化群体自愿地完全接受或采用另一 个文化群体的个性、文化和实际的过程
“二的三次方〞中把“东风和日产两个公司相互学习〞作 为这一方案的基石。而相互学习的前提就是“克己〞。中 村克己说:“东风与日产不仅要尊重各自的优点,还要学 会容忍对方的缺陷。
▪ 〞经过双方的克己、沟通,2005年,<东风日产行动纲领>
确立了“共创价值共谋福祉〞的企业使命,“一切以东风 有限的利益为最高利益〞凝聚为企业的共同纲领。
一、2.企企业业文文化化冲冲突突及的类特型征
非线性
间接性 继续性 渐进性
交融性
全面性 内在性 客观性 自发性
一、3.企企业业文文化化冲冲突突及的类表型现
制度文化的冲突 价值观的冲突
冲突
显性文化的冲突
运营思想和运营方 式的冲突
人力资源管理的 冲突
一、4.企企业业文文化化冲冲突突及的类类型型
企业传统文化与现代文化的冲突
分别 方式
指几个不同企业在文化上依然坚持相对独 立性,每种文化变动都较小
破坏 方式
破坏方式呵斥文化个性的破坏,又回绝采 用新的文化。这种方式能够导致最高程度 的风险,因此能够是最难管理的
5.企业文化整合的本卷须知
留意:
整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、
制度文化在目的企业中的调和一致
平稳过渡 原那么
充分沟通 原那么
专人担任 原那么
求同存异 原那么
系统整合 原那么
二、 企业文化整合
企业文化整合的测评
4.企业文化整合方式
同化 方式
一个文化群体自愿地完全接受或采用另一 个文化群体的个性、文化和实际的过程
企业文化变革的阻力与过程(ppt 22页)
1.1 1987年在市场中摸索,强调“敢为天下先” 1987年4月8日,招商银行由招商局集团独家出资,在深圳蛇口成为股份制商业银行 。成立之初仅有30多人,1亿元资本金。招商银行在市场上打拼,在夹缝中求生存。从 建行伊始就提出“敢为天下先”,“信誉、服务、灵活、创新”和“以苦累为荣”等 口号,使招行做到了其他银行做不到的热情和服务,让客户感受到“主动、热情、舒 服”到1993年职工人数发展到100人,在深圳地区有6个网点,资产达到158亿元
招商银行在马蔚华的带领下对企业文化进行了系统性建设把企业文化摆在非常重要位置上为其实现自己的使命和目标起到了强有力的促进作用变革的内在原因企业发展和战略转变企业制度变革企业内部文化冲突企业的经营管理与领导者素质变革的外在原因政策和法律的变化经济环境的变化技术的变化行业文化与其他文化的影响对基本假设的变革基本假设层次最难发生变化也较为少见它的改变还要涉及到价值观和表象两个层次的改变
2009年,企业理念改为“稳妥地把握对‘五大关系’的平衡,就是招行的核心竞争力” 。 2 企业文化变革的原因 最后,对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。 企业的经营管理与领导者素质 3 企业文化变革的过程 2 企业文化变革的阻力 最后,对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。 企业发展和战略转变 最后,对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。 在变革问题上强调双向信任 1.4 2008年变革后的整合和提升 在企业内部大力提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念。 5%,危及招商银行健康地开展业务。 表象层次或价值观的改变一般不能使文化系统发生根本的 的核心或根基上来改变企业文化,是一种彻底的、有力的改变。 表象层次或价值观的改变一般不能使文化系统发生根本的改变,至多只能通过渐进的方式改变文化系统,而基本假设的改变是从文化 的核心或根基上来改变企业文化,是一种彻底的、有力的改变。 在变革问题上强调双向信任
招商银行在马蔚华的带领下对企业文化进行了系统性建设把企业文化摆在非常重要位置上为其实现自己的使命和目标起到了强有力的促进作用变革的内在原因企业发展和战略转变企业制度变革企业内部文化冲突企业的经营管理与领导者素质变革的外在原因政策和法律的变化经济环境的变化技术的变化行业文化与其他文化的影响对基本假设的变革基本假设层次最难发生变化也较为少见它的改变还要涉及到价值观和表象两个层次的改变
2009年,企业理念改为“稳妥地把握对‘五大关系’的平衡,就是招行的核心竞争力” 。 2 企业文化变革的原因 最后,对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。 企业的经营管理与领导者素质 3 企业文化变革的过程 2 企业文化变革的阻力 最后,对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。 企业发展和战略转变 最后,对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。 在变革问题上强调双向信任 1.4 2008年变革后的整合和提升 在企业内部大力提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念。 5%,危及招商银行健康地开展业务。 表象层次或价值观的改变一般不能使文化系统发生根本的 的核心或根基上来改变企业文化,是一种彻底的、有力的改变。 表象层次或价值观的改变一般不能使文化系统发生根本的改变,至多只能通过渐进的方式改变文化系统,而基本假设的改变是从文化 的核心或根基上来改变企业文化,是一种彻底的、有力的改变。 在变革问题上强调双向信任
企业文化ppt课件完整版
战略管理提供有力支撑。
战略管理推动企业文化发展
02
通过明确企业愿景、使命和价值观,战略管理能够引导企业文
化不断发展和完善。
企业文化与战略管理的互动关系
03
企业文化与战略管理相互影响、相互促进,共同推动企业持续
健康发展。
企业文化与人力资源管理的关系
01
企业文化对人力资源管理的影响
企业文化决定了企业的人力资源管理理念、政策和措施,影响员工的招
4. 落地实施
将企业文化融入企业运营管理的各个方面,确保执行到位
企业文化建设的步骤与方法
问卷调查
收集员工意见,了解企业文化现状
专家咨询
邀请企业文化专家进行诊断和指导
企业文化建设的步骤与方法
案例研究
借鉴成功企业的文化建设经验,提炼 适合自身的方法
员工培训
通过培训课程提升员工对企业文化的 理解和认同
关注员工心理健康,打造积极向上的工作氛围
企业文化落地的实践与探索
探索跨文化管理,适应全球化发展趋 势,提升企业国际竞争力
不断反思与调整企业文化建设方案, 确保与时俱进
Part
04
企业文化与企业管理
企业文化与战略管理的关系
企业文化是战略管理的基础
01
优秀的企业文化能够激发员工的创造力、凝聚力和执行力,为
企业文化ppt课件完 整版
• 企业文化概述 • 企业文化的核心要素 • 企业文化的建设与落地 • 企业文化与企业管理 • 企业文化的传承与创新 • 企业文化的评估与改进
目录
Part
01
企业文化概述
企业文化的定义与内涵
企业文化的定义
企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的,被全体员工共同认可并遵循的价值观 、行为准则、道德规范、风俗习惯等精神文化成果的总和。
企业文化建设ppt课件
负文化天疑是企业主流文化的对立文化
最新版整理ppt
32
观点∶
当企业业绩明显下降,出现负文化现 象时,排除了外界因素仍然有多问题使 企业老板感到头疼时,我们就得认真考 虑一下,是制度出了问题?还是精神理 念不适合?或是文化活动搞少了???
该是行动的时候了----重构企业文化。
最新版整理ppt
33
15
2、对内求团结____增进员工凝聚力 的教化功能
盘活企业首先是盘活人, 有了员工的凝聚力也就有了整合力!
企 人 _____
=
最新版整理ppt
止
16
3,全员鼓动推进___培养忠诚员工的 激励功能
培养员工是为了让员工在企业中 找到自已的位置和感觉
最新版整理ppt
17
“4感”------
培养员工∶ 认同感 信任感 自豪感 愉悦感
最新版整理ppt
27
企业文化传播方法∶
企业文化的传播形式也可分为内外传播 两大类,取决于推行企业文化的决策者 的目的取向。
反复传播法
环境传播法
内
动态传播法
广告传播法
公关传播法
外
事件传播法
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28
九、企业文化重构
任何企业都有自我文化形态
主流文化-----
亚文化-----
负文化-----
最新版整理ppt
29
主流文化∶
企业在一定时期内形成的占主导地位的 文化。
当企业精神理念与企业制度文化和物质 文化相和谐时,企业主流文化占上风
主流文化是健康文化
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30
亚文化∶
亚文化可能是企业主流文化的替代 文化也可能是企业的对立性文化
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32
观点∶
当企业业绩明显下降,出现负文化现 象时,排除了外界因素仍然有多问题使 企业老板感到头疼时,我们就得认真考 虑一下,是制度出了问题?还是精神理 念不适合?或是文化活动搞少了???
该是行动的时候了----重构企业文化。
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33
15
2、对内求团结____增进员工凝聚力 的教化功能
盘活企业首先是盘活人, 有了员工的凝聚力也就有了整合力!
企 人 _____
=
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止
16
3,全员鼓动推进___培养忠诚员工的 激励功能
培养员工是为了让员工在企业中 找到自已的位置和感觉
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17
“4感”------
培养员工∶ 认同感 信任感 自豪感 愉悦感
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27
企业文化传播方法∶
企业文化的传播形式也可分为内外传播 两大类,取决于推行企业文化的决策者 的目的取向。
反复传播法
环境传播法
内
动态传播法
广告传播法
公关传播法
外
事件传播法
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28
九、企业文化重构
任何企业都有自我文化形态
主流文化-----
亚文化-----
负文化-----
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29
主流文化∶
企业在一定时期内形成的占主导地位的 文化。
当企业精神理念与企业制度文化和物质 文化相和谐时,企业主流文化占上风
主流文化是健康文化
最新版整理ppt
30
亚文化∶
亚文化可能是企业主流文化的替代 文化也可能是企业的对立性文化
企业文化冲突与整合ppt课件
企业文化冲突的后果
决策低效率
沟通中断
极度保守
文化冲突不能给予及时 反应、妥善的处理,可 能造成的不良后果
非理性反应
组织涣散
怀恨心理
.
16
第二节 企业文化的内部整合
.
17
何为企业文化整合?
文化整合 就是指企业要适应外部环境、社会文化氛围、企业制度的变化, 将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。
.
10
AOL时代华纳要分家
此外,美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后,集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下,许多 皮特曼的老部下纷纷离任,美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
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9
AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看,美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头,合并在一起必能互惠互利,成为不可一世的重量级对象。 然而,两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验,双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初,美国在线的股东持有新集团55%的股权,其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置,就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事,美 国在线的人开始时还能反唇相讥,但随着美国在线亏损越来 越大,他们也越来越抬不起头来。
主并购企业要避免以“战胜者”的姿态 进行文化整合
被并购企业要放弃“陈规陋习”,甘于“随 声附和”
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上海贝尔公司的同化模式
PTIC
通过组 织调整 安排, 进行人 员的交 流和相 互渗透
在工作之余 多组织一些 双方人员共 同参加文化 娱乐活动, 并利用非正 式组织成员 之间的相互 联系,大家 尽快沟通和 交流。
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第五章 企业文化的冲突与整合
1
吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)
❖ “文化经常引发的是冲突而非合力。 文化差异,往好了说是一种麻烦,而实际 上往往是一种灾难(Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.)。 ”
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软
的业务很有意见,认为他们拖累了整体业绩, 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道,集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳,觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线,美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外,华尔街有关人 士认为,分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
3
影响企业目标的实现。
第一节 组织中文化冲突及类型
4
何为企业文化冲突?
文化冲突:不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突:企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
5
❖ 抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类 学家欧贝格(Kalervo Oberg)把文化冲突总结为四个 阶段,即蜜月阶段,烦躁与敌视阶段,逐渐适应阶段, 双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出,文化冲突 是暂时的,是文化整合过程中的必经阶段,这一阶段通 过文化搏弈,必然走向文化整合与跨文化意识的形成。
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AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看,美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头,合并在一起必能互惠互利,成为不可一世的重量级对象。 然而,两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验,双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初,美国在线的股东持有新集团55%的股权,其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置,就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事,美 国在线的人开始时还能反唇相讥,但随着美国在线亏损越来 越大,他们也越来越抬不起头来。
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、非正统的文化,以及企业 整体文化与企业亚文化的冲突
群体文 化
个体文 化
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突;由于利 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突;由于观念、认识 原因造成的企业个体文化与企业群15 体文化的冲突等
8
AOL时代华纳要分家
2000年1月,美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的 跨媒体集团,有人说,美国在线为时代华纳安上了腾飞的 翅膀,时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席 投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长 潜力的股票,目标价位定在每股80美元。然而,现在,美 国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右,其债券 的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、 网络泡沫破灭,美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危 机。但是必须承认,两家企业的文化冲突也是一个不容忽 视的因素。
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”,但其实他们 最大的广告客户就是自己,美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户,各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作,只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下,广告效果也不好,客户在合 同到期时自然不愿续约,或者只和各部门单独签订合同,或11 者大幅缩减合同金额。
6
案例:直接沟通 消除误解
在某集团收购的研发中心里,由一名美国员工 Dannis负责CDMA核心技术的研发,中方汪经理为 了表示对其工作的重视,按中国人的习惯,每隔两 天就给他发一封电子邮件,询问工作进展。然而没 过10天,该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解:“我如此关心你,你为什么 还提出辞职?”该员工说:“你每隔两天就发邮件 给我,这说明你对我不信任;如果信任我,我会按 时完成任务;如有问题,我自然会向你报告。” 经 过再三解释,汪经理终于与这位员工消除了误解。 此后,双方调整了沟通方式,汪经理不再发邮件, 这位员工定期向汪经理做汇报。
12
交融 性
非线 性
间接 性
自发 性
企业文 化冲突 的特征
持续 性
客观 性
渐进 性
内在
全面
13
性
性
组织文化冲突的表现形式
制度文化 的冲突
经营思想和经 营方式的冲突
企业文 化冲突 的表现
人力资源管理 的冲突
价值观的冲突
显性文化的冲 突
14
2、企业文化冲突的类型
传统文 化
主文化
现代文 化
亚文化
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
7
“文化休克”的U型曲线
情绪高涨
情 绪 变 化
情绪低落
蜜月阶段
(Honeymoon Phase)
沮丧(或敌意) 阶段(Anxiety or
Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)
适ion Phase)
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AOL时代华纳要分家
此外,美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后,集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下,许多 皮特曼的老部下纷纷离任,美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
2
组织文化冲突和整合的时代因素
随着时代的发展,当今社会越来越多的 企业从不同的国家和地区招募员工, 广泛开展跨国跨地区的经济合作,运 用资本杠杆进行企业购并与重组,从 而使组织内部在价值观、经营思想与 决策方式等方面产生了很大的差异。 如果不加以协调整合,就会发生矛盾 与冲突,当冲突超过了一定的限制, 就会导致分歧与对抗,就会给企业组 织造成不便,破坏良好的组织氛围,
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吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)
❖ “文化经常引发的是冲突而非合力。 文化差异,往好了说是一种麻烦,而实际 上往往是一种灾难(Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.)。 ”
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软
的业务很有意见,认为他们拖累了整体业绩, 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道,集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳,觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线,美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外,华尔街有关人 士认为,分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
3
影响企业目标的实现。
第一节 组织中文化冲突及类型
4
何为企业文化冲突?
文化冲突:不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突:企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
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❖ 抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类 学家欧贝格(Kalervo Oberg)把文化冲突总结为四个 阶段,即蜜月阶段,烦躁与敌视阶段,逐渐适应阶段, 双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出,文化冲突 是暂时的,是文化整合过程中的必经阶段,这一阶段通 过文化搏弈,必然走向文化整合与跨文化意识的形成。
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AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看,美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头,合并在一起必能互惠互利,成为不可一世的重量级对象。 然而,两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验,双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初,美国在线的股东持有新集团55%的股权,其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置,就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事,美 国在线的人开始时还能反唇相讥,但随着美国在线亏损越来 越大,他们也越来越抬不起头来。
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、非正统的文化,以及企业 整体文化与企业亚文化的冲突
群体文 化
个体文 化
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突;由于利 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突;由于观念、认识 原因造成的企业个体文化与企业群15 体文化的冲突等
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AOL时代华纳要分家
2000年1月,美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的 跨媒体集团,有人说,美国在线为时代华纳安上了腾飞的 翅膀,时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席 投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长 潜力的股票,目标价位定在每股80美元。然而,现在,美 国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右,其债券 的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、 网络泡沫破灭,美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危 机。但是必须承认,两家企业的文化冲突也是一个不容忽 视的因素。
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”,但其实他们 最大的广告客户就是自己,美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户,各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作,只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下,广告效果也不好,客户在合 同到期时自然不愿续约,或者只和各部门单独签订合同,或11 者大幅缩减合同金额。
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案例:直接沟通 消除误解
在某集团收购的研发中心里,由一名美国员工 Dannis负责CDMA核心技术的研发,中方汪经理为 了表示对其工作的重视,按中国人的习惯,每隔两 天就给他发一封电子邮件,询问工作进展。然而没 过10天,该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解:“我如此关心你,你为什么 还提出辞职?”该员工说:“你每隔两天就发邮件 给我,这说明你对我不信任;如果信任我,我会按 时完成任务;如有问题,我自然会向你报告。” 经 过再三解释,汪经理终于与这位员工消除了误解。 此后,双方调整了沟通方式,汪经理不再发邮件, 这位员工定期向汪经理做汇报。
12
交融 性
非线 性
间接 性
自发 性
企业文 化冲突 的特征
持续 性
客观 性
渐进 性
内在
全面
13
性
性
组织文化冲突的表现形式
制度文化 的冲突
经营思想和经 营方式的冲突
企业文 化冲突 的表现
人力资源管理 的冲突
价值观的冲突
显性文化的冲 突
14
2、企业文化冲突的类型
传统文 化
主文化
现代文 化
亚文化
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
7
“文化休克”的U型曲线
情绪高涨
情 绪 变 化
情绪低落
蜜月阶段
(Honeymoon Phase)
沮丧(或敌意) 阶段(Anxiety or
Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)
适ion Phase)
10
AOL时代华纳要分家
此外,美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后,集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下,许多 皮特曼的老部下纷纷离任,美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
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组织文化冲突和整合的时代因素
随着时代的发展,当今社会越来越多的 企业从不同的国家和地区招募员工, 广泛开展跨国跨地区的经济合作,运 用资本杠杆进行企业购并与重组,从 而使组织内部在价值观、经营思想与 决策方式等方面产生了很大的差异。 如果不加以协调整合,就会发生矛盾 与冲突,当冲突超过了一定的限制, 就会导致分歧与对抗,就会给企业组 织造成不便,破坏良好的组织氛围,