企业文化冲突与整合ppt课件
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3
影响企业目wk.baidu.com的实现。
第一节 组织中文化冲突及类型
4
何为企业文化冲突？
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
5
❖ 抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类 学家欧贝格（Kalervo Oberg）把文化冲突总结为四个 阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段， 双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突 是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通 过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软
的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩， 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人 士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
10
AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
12
交融 性
非线 性
间接 性
自发 性
企业文 化冲突 的特征
持续 性
客观 性
渐进 性
内在
全面
13
性
性
组织文化冲突的表现形式
制度文化 的冲突
经营思想和经 营方式的冲突
企业文 化冲突 的表现
人力资源管理 的冲突
价值观的冲突
显性文化的冲 突
14
2、企业文化冲突的类型
传统文 化
主文化
现代文 化
亚文化
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
8
AOL时代华纳要分家
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的 跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的 翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席 投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长 潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，现在，美 国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券 的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、 网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危 机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽 视的因素。
6
案例：直接沟通 消除误解
在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工 Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为 了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两 天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没 过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么 还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件 给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按 时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经 过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。 此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件， 这位员工定期向汪经理做汇报。
第五章 企业文化的冲突与整合
1
吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
❖ “文化经常引发的是冲突而非合力。 文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际 上往往是一种灾难（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ”
9
AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。 然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美 国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来 越大，他们也越来越抬不起头来。
2
组织文化冲突和整合的时代因素
随着时代的发展，当今社会越来越多的 企业从不同的国家和地区招募员工， 广泛开展跨国跨地区的经济合作，运 用资本杠杆进行企业购并与重组，从 而使组织内部在价值观、经营思想与 决策方式等方面产生了很大的差异。 如果不加以协调整合，就会发生矛盾 与冲突，当冲突超过了一定的限制， 就会导致分歧与对抗，就会给企业组 织造成不便，破坏良好的组织氛围，
7
“文化休克”的U型曲线
情绪高涨
情 绪 变 化
情绪低落
蜜月阶段
(Honeymoon Phase)
沮丧（或敌意） 阶段(Anxiety or
Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)
适应阶段
(Acceptance and Adaptation Phase)
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、非正统的文化，以及企业 整体文化与企业亚文化的冲突
群体文 化
个体文 化
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突；由于利 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突；由于观念、认识 原因造成的企业个体文化与企业群15 体文化的冲突等
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们 最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合 同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或11 者大幅缩减合同金额。
影响企业目wk.baidu.com的实现。
第一节 组织中文化冲突及类型
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何为企业文化冲突？
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
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❖ 抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类 学家欧贝格（Kalervo Oberg）把文化冲突总结为四个 阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段， 双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突 是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通 过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软
的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩， 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人 士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
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AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
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交融 性
非线 性
间接 性
自发 性
企业文 化冲突 的特征
持续 性
客观 性
渐进 性
内在
全面
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性
性
组织文化冲突的表现形式
制度文化 的冲突
经营思想和经 营方式的冲突
企业文 化冲突 的表现
人力资源管理 的冲突
价值观的冲突
显性文化的冲 突
14
2、企业文化冲突的类型
传统文 化
主文化
现代文 化
亚文化
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
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AOL时代华纳要分家
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的 跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的 翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席 投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长 潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，现在，美 国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券 的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、 网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危 机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽 视的因素。
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案例：直接沟通 消除误解
在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工 Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为 了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两 天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没 过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么 还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件 给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按 时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经 过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。 此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件， 这位员工定期向汪经理做汇报。
第五章 企业文化的冲突与整合
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吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
❖ “文化经常引发的是冲突而非合力。 文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际 上往往是一种灾难（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ”
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AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。 然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美 国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来 越大，他们也越来越抬不起头来。
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组织文化冲突和整合的时代因素
随着时代的发展，当今社会越来越多的 企业从不同的国家和地区招募员工， 广泛开展跨国跨地区的经济合作，运 用资本杠杆进行企业购并与重组，从 而使组织内部在价值观、经营思想与 决策方式等方面产生了很大的差异。 如果不加以协调整合，就会发生矛盾 与冲突，当冲突超过了一定的限制， 就会导致分歧与对抗，就会给企业组 织造成不便，破坏良好的组织氛围，
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“文化休克”的U型曲线
情绪高涨
情 绪 变 化
情绪低落
蜜月阶段
(Honeymoon Phase)
沮丧（或敌意） 阶段(Anxiety or
Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)
适应阶段
(Acceptance and Adaptation Phase)
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、非正统的文化，以及企业 整体文化与企业亚文化的冲突
群体文 化
个体文 化
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突；由于利 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突；由于观念、认识 原因造成的企业个体文化与企业群15 体文化的冲突等
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们 最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合 同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或11 者大幅缩减合同金额。