海尔与日本三洋达成最终并购协议

海尔购三洋，分享全球化2011年10月18日，中国海尔集团与日本三洋电机公司宣布就海尔并购三洋白色家电业务达成最终协议，根据协议，三洋将把日本本土包括洗衣机、家用冰箱业务以及东南亚4国的白色家电业务共计9家全资或合资公司股权全部转让给海尔。

这其中日本4家公司主要开发、生产、销售洗衣机和冰箱；位于越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的5家公司主要生产和销售冰箱、洗衣机等家用电器。

此外，三洋同意海尔于“一定年限”内在上述东南亚4国销售标示“SANYO”品牌的冰箱、洗衣机、电视和空调等家电产品。

同一天，海尔集团发表声明，上述相关家用冰箱、家用和商用洗衣机的专利、设计和注册商标也将由海尔全部获得。

此外，在日本国内从事协议中相关业务的大约340名三洋员工将转入海尔旗下。

双方一致同意，到明年3月底之前分阶段完成相关业务移交。

根据此前海尔集团相关人士透露，海尔与三洋电机的整个交易价格约为100亿日元(约1.3亿美元)。

此次是中国制造业首次完成了对日本制造企业主力事业的收购。

海尔的膨胀与三洋的兴衰海尔集团是1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展而来的，在海尔集团总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，以“先卖信誉，后卖产品”的宗旨，凭借海尔“好兄弟”广告等有效地市场营销手段在中国家电市场一跃成名，更依托抢眼的售后服务体系在家电产业内建树了海尔特色，一举确立其市场领先地位。

同时，海尔在企业发展路径上制定了“起步晚、起点高”的原则，凭借技术层面的专注与深挖，不仅确立了产品优势，更进一步支撑了服务体系。

故此创立初期，海尔冰箱即获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。

另一方面，海尔也在多元化经营与规模化经营方面大胆尝试，不惜投资15个亿元建立海尔集团工业园，造就了今日海尔集团的辉煌。

稳固中国市场后，海尔在布局全球化道路上也秉持一贯的清晰思路，海尔采用先进入发达国家、后进入发展中国家的“先难后易”战略，率先以自有品牌进入美国、欧洲和日本等发达市场，并建立起研发、制造和营销“三位一体”的本土化架构。

1999年，海尔在美国建立了设计、营销和生产中心，并在美国南卡罗来纳州建厂，同时进入沃尔玛、百思买等美国主流销售渠道。

2002年，海尔买下了位于曼哈顿中城原先格林威治银行的大楼作为其在美国的总部，标志着海尔在美国市场取得初步成功。

根据世界著名的消费市场研究机构欧洲透视于2010年12月数据：海尔在世界大型家电品牌中蝉联第一，全球市场占有率6.1%。

同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.8%与9.1%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。

今天，海尔集团已是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。

历经27年风雨，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工，2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。

产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。

中国海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

三洋的发展始于1950年，当时身为松下电器常务董事的井植薰和大哥用积蓄2000万日元办起了三洋机电公司。

创立之初，井植薰以“欲善人、先律己”的观念，激励着三洋每一位员工。

成立伊始即依靠在自行车反光板的价格优势顺利击败松下等老品牌。

1952年3月，三洋公司生产的SS-52型收音机上市,以大大低于国内同类型收音机的价格，新潮的外形设计很快就赢得顾客的青睐，三洋电机由此一鸣惊人。

1953年春，三洋制造的日本第一台喷流洗衣机试制成功，同年8月投入生产，被命名为SW-53型，以传统搅拌型洗衣机一半售价第二次让世人为之惊叹。

正如三洋的含义是面向三个大洋：大西洋、太平洋、印度洋，进入20世纪60年代后，三洋在香港、台湾、加拿大、巴西、美国等地建立了分公司，直到上世纪80年代末，三洋在世界各地已经拥有101家从事制造或销售的子公司及孙公司。

至2002年度三洋电机株式会社的合并报表销售额达2兆247亿日元（152亿美元），拥有海外关联公司158家，在全球开展业务。

在中国，三洋是自改革开放后最早进入中国的跨国企业之一，于1983年在深圳蛇口设立了生产基地，以低价产品拓展市场，成为中国经济型家电商品的日本品牌代名词。

然而世人普遍认为三洋的衰落始于2004年10月日本新泻市小千谷附近的一场地震，这导致三洋电机新泻半导体工厂的全面停工。

由于未上保险，三洋修缮费用及收入上的损失高达6.9亿美元。

依据三洋2004年财报显示亏损额总共高达11亿美元，三洋由此元气大伤。

事实上，在此之前三洋已经开始走入下坡。

自1990年代后期以来，三洋着力实施OEM战略--利用当时日本的生产优势，如精益求精的质量控制体系、完善的零配件供应系统，来为其他公司代工，这不仅能充分利用三洋在零配件方面的优势，而且能在短期内赚取高额利润。

该策略为三洋带来了一定程度的辉煌。

但是，由于仅靠生产就能赢得各类大单，三洋对研发投入越发淡薄，研发经费虽然逐年增加，但都只用于生产线改进，而非新品研发，故此逐步丧失了创新能力。

2005年左右，三洋具备传统优势的AV领域已经全面被松下超越，三星则在液晶技术上超过三洋。

代工策略的缺陷终于引起了三洋的全面溃败，而三洋另一利润支点的手机制造，也因缺乏一流技术创新而不断被松下、LG、三星等赶上。

到2004年12月31日为止，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。

自此三洋业绩开始了持续下滑。

双方的第一次握手2001年9月24日，时任三洋董事长井植敏访问海尔工厂铸模车间时，那些全负荷运转的欧美最新设备让其大为惊讶。

获悉海尔产品的价格只有日本的1/4，设计时间缩短为一半后，井植敏对未来日本批量制造业的危机感由然而生。

这次青岛之行最终促成了三洋与海尔的首次资本合作。

井植敏在回国时邀请张瑞敏考察日本三洋，而在张瑞敏与海尔总裁杨绵绵如约抵达三洋电机总部时，三洋方面已备好了有关合作方案并开始实质性商讨。

2002年1月8日双方正式达成合资协议，三洋将借重海尔的渠道进入中国市场，同时成立三洋海尔公司帮助海尔在日本市场进行销售。

具有价格竞争力的海尔产品进入日本市场后无疑对日本本土产业构成巨大威胁，但对三洋则是得到了海尔这一零部件大宗买主，这对此时已陷入困境的三洋来说，无疑是打开了巨大的资金管道。

但三洋海尔成立以来，受制于巨大的品牌投入，故此一直处于亏损状态，2007年，三洋宣布将解散包括三洋海尔在内的三家合资公司。

而这正迎合了海尔在日本市场所作的战略调整，原来的资源一点都没有丢掉。

三洋海尔原来的客户资源及合同一部分转入海尔在日本自有的销售公司，另一部分并入新成立的合资公司：海尔三洋株式会社。

5年来，海尔已通过与三洋的合作大大提升了在日本市场的知名度，海尔在日本已经卖出自有品牌的白色家电产品超过200万台。

而后的发展也酝酿了一场大规模重组的必然展开。

海尔必然的并购之举利用并购快速做大市场份额早已被实力企业接受。

三洋一直是全球化的老牌家电企业，而海尔的海外事业拓展开始较晚。

故此该交易也被人称作“徒弟对师傅的收购”。

但是分析双方的实际需求便可以发现，三洋面临国内业务的重组，海尔觊觎更广袤的海外市场，并试图寻求全球技术,成为可信赖的品牌，两方此次交易可谓必然之举。

此次收购不是一个简单的资源获取和叠加，更是在市场机制上创造性构筑海尔和原三洋资源的协同效果。

海尔集团将打造在日本以及东南亚地区引领行业的运营体系、制造基地以及东南亚地域的本土化市场营销架构，实施海尔在东南亚市场以及在日本的双品牌运作机制。

同时，该收购巩固了海尔在日本与东南亚的市场地位。

三洋洗衣机在日本市场有超过10%的市场份额，冰箱、洗衣机产品在越南一国就有超过30%的市场份额。

而海尔在日本和东南亚市场，冰箱和洗衣机的市场占有率一直落后于三洋。

海尔希望，在2012年推出三洋白色家电后，在日本国内的销售额能够翻2倍，达到300亿日元的规模。

强力切入日本市场后，海尔将完成在欧美日发达经济体的产业布局。

另外，该收购更完成了业内高端人才的整合。

早在2009年，海尔即收购了新西兰家电高端品牌斐雪派克20%的股份，成为该公司大股东，海尔通过与对方在全球范围内互补和强化技术优势，共享对方市场资源、供应链资源，发展高端家电产品，为用户提供解决方案，使海尔在海外的“走上去”市场战略获得了宝贵的经验。

此次并购将三洋集团在日本从事相关业务的近340名专业人员、近3100名宝贵的三洋员工资源纳入海尔，自此在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构。

后续整合成为关键当前全球经济形势恰是中国企业“走出去”的机遇期，可以较低成本并购海外企业，从而整合全球人才资源、市场资源乃至品牌资源。

这也是海尔全球化市场战略加速的最佳时期。

然而，日本是全球电器的生产强国，产品技术成熟，消费者对本土品牌认同度高，因此海尔通过并购大规模进入日本市场，好比足球赛踢客场，“挑战巨大”。

当然，海尔在亚洲市场具备相当的影响力，转换进程的妥善把握将有利于品牌过渡。

如何良好消化是许多并购成功与否的关键所在。

海尔收购后可充分获取三洋在日本和东南亚市场多年经营所积累下来的管理经验、业务模式以及品牌、研发、制造、渠道、销售、服务等各种资源，但如何与海尔模式融汇贯通，是摆在海尔人面前的现实问题。

国际化和全球化很不同，前者是用企业自身资源闯出一条路，而后者是要整合全球的资源。

正如海尔集团副总裁杜镜国所说：“最终的成功取决于文化和经营理念的融合”，鉴于历史上早有磨合，相信海尔在此已做好准备。