海尔的并购——案例分析

中国企业并购经典案例

中国企业并购在过去几十年里取得了显著的成果和成功案例。这些

并购案例不仅对当事企业产生了深远的影响，也对整个行业和国家经

济发展起到了积极的推动作用。以下是几个具有代表性的中国企业并

购经典案例。

1. 联想集团收购IBM个人电脑业务

2005年，中国计算机巨头联想集团成功收购了美国IBM的个人电

脑业务。这次并购使得联想成为全球个人电脑市场的领先者之一。通

过并购，联想获得了IBM的技术和品牌优势，进一步扩大了自己在全

球市场的份额。这个案例体现了中国企业在国际并购中敢于冲破国界

壁垒，积极扩大海外业务的勇气和实力。

2. 海尔收购施泰德电器

2017年，中国家电巨头海尔集团以约50亿美元的价格收购了德国

施泰德电器公司。这次并购让海尔获得了施泰德先进的制造技术和全

球领先的品牌知名度。通过双方资源的整合，海尔在全球家电市场的

竞争力进一步提升，为海尔在国际市场上的发展提供了强有力的支撑。

3. 阿里巴巴收购饿了么

2018年，中国电商巨头阿里巴巴以约90亿美元的价格收购了中国

在线外卖平台饿了么。这次收购使得阿里巴巴进一步巩固了在中国电

商行业的领先地位，扩大了自己的业务范围。通过与饿了么的合作，

阿里巴巴在在线外卖领域的市场份额进一步增加，实现了资源的共享

和协同发展。

4. 美的集团收购库卡机器人

2017年，中国家电制造商美的集团以约45亿欧元的价格收购了德

国机器人制造商库卡。这次并购使得美的集团在智能制造领域拥有了

强大的技术实力和国际竞争力。通过引进库卡的先进技术，美的集团

加速了智能制造的发展步伐，提高了自身的产品质量和效率。

中国企业赴美并购案例分析

近年来，中国企业对于海外投资和并购呈现出越来越大的兴趣，其中美国是最为受关

注的目的地之一。下面将分析几个中国企业在美国的并购案例，以期更好地了解这些并购

的背景、优势和风险。

1. 酷派收购英特尔手机业务

2014年，中国手机制造商酷派收购英特尔手机业务，以加强其在智能手机市场的地位。虽然这是一笔小额交易，但对于酷派来说却是一个重要的机遇，可以让其增强其手机销售

和智能手机的研发水平，进一步扩大其国际业务。

2. 海尔收购通用电器家电业务

2016年，中国家电巨头海尔花费53.5亿美元收购了通用电器的家电业务。这一交易

增强了海尔在北美地区销售家电的能力，并为其提供了更多的产品线扩展和市场机会。它

同时还有助于扩大海尔的全球市场，利用通用电器在发达国家的广泛渠道。

3. 阿里巴巴收购美团

2015年，中国电商巨头阿里巴巴以11亿美元的价格收购了美国食品配送平台美团。

这是阿里巴巴在美国的首次大型投资交易之一，这笔交易不仅更进一步扩大了阿里巴巴在

海外的业务领域，也使其进一步扩展了其食品配送服务和移动支付业务。

4. 乐视收购美国电视品牌Vizio

2016年，中国互联网和智能电视制造商乐视以20亿美元收购美国电视品牌Vizio，这是中国企业在美国电视市场的一次雄心勃勃的尝试。该交易有望扩大乐视在美国的智能电

视市场份额，进一步加强乐视在娱乐和互联网内容领域的能力。

在分析这些收购案例时，我们可以看到，这些中国企业在美国收购的目的都是为了扩

大其国际业务并增强其在全球市场的竞争力。另外，通过收购美国公司，这些中国企业还

海尔并购成功案例_海尔兼并案例分析

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。以下是店铺为大家整理的关于海尔并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读! 海尔并购成功案例篇1

文章来源：法治周末作者：蒋起东

近日，青岛海尔发布公告称，海尔收购通用电气家电业务已正式进行资产交割。6月6日，海尔就整合通用电气家电业务的交易签署所需的交易交割文件，支付总额约为55.8亿美元，全部价款已向通用及相关主体支付完毕。

这是中国家电行业迄今为止最大的一笔海外并购，业内预计这次并购将会有力提升海尔在全球的竞争力，预计从今年下半年起将对青岛海尔的业绩带来正面影响。

海尔通用完成交割

2016/6/6

从收购消息披露，到正式完成交割，历时将近5个月，海尔终于按部就班地将通用家电收入囊中。

1月15日，海尔就与通用在美国签署了合作谅解备忘录，当时海尔拟以54亿美元收购通用的家电业务。同时，海尔与通用均同意在全球范围内展开合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。

据了解，国家开发银行已于6月3日将本次交易价款中通过并购贷款获取的33亿美元资金汇入海尔美国公司的指定银行托管账户。截至6月6日，全部价款55.8亿美元已向通用及相关主体支付完毕。

值得注意的是，这一价格是在此前54亿美元价格的基础上作出调整后的金额，主要调整事项包括营运资本调整、小天鹅股权调整和交易税费等。

公开资料显示，通用家电是北美领先的家用电器公司，其总部设在美国肯塔基州路易斯维尔。2014年，企业收入达到59亿美元及约

海尔集团并购案例分析1.doc

海尔集团并购案例分析1

海尔集团并购案例分析

海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司

中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例

随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战

以及实现的收益。

一、案例背景

海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通

过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。

二、动因分析

1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在

全球市场的地位。海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场

的快速扩张，加快全球布局的步伐。

2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与

海尔具有较大的互补性。此次并购使得海尔能够借鉴GE的供

应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。

3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研

发和创新能力。

三、面临挑战

1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存

在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。

2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。

海尔并购案例分析

海尔并购整合

案例分析

海尔集团是在

１９８４年引进德

国利勃海尔电冰箱

生产技术成立的青

岛电冰箱总厂基础

上发展起来的集科研、生产，贸易及金

融各领域于一体的

综合性国家特大型

企业。在公司总裁张

瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通

过技术开发，精细化

管理、资本运营，兼

并控股及国际化等

手段，使一个亏空１

４７万元的企业迅

速成长为１９９４

年在全国５００强

中名列第１０７位，成为中国家电集团

中产品品种最多、规

格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收

人达６２亿元，１９

９７年实现销售收

入１０８亿元。目前

集团产品有电冰箱，

冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门

类，５００余个规格

品种，批量出口到欧

美、日本等发达国家

和地区。１９９６年

出口创汇达５７０

０万美元。集团内年

销售收入过亿元的

企业有１１个，员工

１３０００人。从

１９９１年起海尔

就在实施资产扩张

战略，先后兼并了原

青岛空调器厂、冰柜

厂、武汉希岛、红星

电器公司等１０多

家大中型企业，盘活

存量资产达１５亿

元之多，集团资产已

从１０年前的几千

万元膨胀至３９亿

元，成为中国第一家

家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近

１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，我们将主要介绍这三个案例。

海尔集团并购案例

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

整体兼并—红星电器公司

一、背景

1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然

海尔案例分析0

海尔催醒"休克鱼"案例分析

一海尔背景分析

（1.）海尔洗衣机的发展概况。

与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.

兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.

（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。

（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。

本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？

问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？

①兼并方是否有现实的偿债能力。这是一个最现实的问题。只有具有这个能力，才能

再去谈企业的更进一步的发展。

②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。只有使被兼并企业在短期内

走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。

③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。因为这关系

到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。

④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。这决定了被兼并企业今

后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。

⑤兼并方是否有优秀的管理团队。利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。在

本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。

⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。企业文化对企业经营的成败关系

极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。企业文化的功能得到充分的发挥。而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。

海尔并购案例分析

《海尔的并购》案例分析

班级：市场营销一班

小组成员：王少波范丽

李显彬王斌斌

时间：2011年10月30日

一、企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？

答：企业兼并的动机有：

1.占有更多的市场份额。

2.获得多工厂经济的好处。

3.消除过剩生产能力。

4.利用企业生命循环中成熟阶段的优势效应。

5.经营者追求自身目标最大化

6.防止机会主义行为产生。

7.便于实施有利可图的价格歧视策略。

8.提高竞争对手的成本。

9.分散风险。

10.降低交易成本。

兼并目标的依据:海尔选择兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于一下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力；其次，资金匮乏，使企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，用过输入海尔的管理和文化模式，变得很有活力。

二、海尔提出吃“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情况？

答：兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；在现行经济体制下只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

企业并购案例

案例1：海尔激活“休克鱼”

从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。

1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。

这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。

并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。

海尔跨国并购GE家电财务绩效分析及启示

2、技术创新能力提升
2、技术创新能力提升
通过与海外企业的合作或并购，我国家电企业可以获取尖端技术和专利，提升自身的技术研发能力和创新能力。海尔在与GE家电的并购中，获得了许多先进的家电技术和专利，使其在竞争激烈的家电市场中更具竞争力，实现转型升级。
二、海尔并购GE家电的绩效分析
1、市场份额扩大
2、并购后整合与协同的重要性
2、并购后整合与协同的重要性
并购完成后，海尔集团与通用电气家电业务进行了全面的整合和协同。这种整合不仅包括财务指标的提升，更重要的是实现了企业文化、管理体系、品牌资源、渠道资源等方面的协同效应。这种协同效应使得海尔集团在全球市场的竞争力得到了显著提升。对于其他中国企业来说，在进行跨国并购时，不仅要注重并购过程中的谈判和交易，更要重视并购后的整合与协同工作，以实现真正的价值提升。
参考内容
内容摘要
随着中国经济的快速发展和全球化的深入推进，越来越多的中国企业开始走出ຫໍສະໝຸດ Baidu门，进行跨国并购。在家电行业，这一趋势同样明显。本次演示以海尔并购 GE家电为例，对中国家电企业跨国并购的动因及绩效进行分析。
一、海尔并购GE家电的动因
1、市场扩张需求
1、市场扩张需求
在国内市场竞争压力日益增大的背景下，中国家电企业寻找新的发展空间成为必然选择。海外市场具有更广阔的市场空间和较高增长速度，成为我国家电企业扩大市场份额的有利途径。海尔通过并购GE家电，迅速获得了进入美国市场的渠道，扩大了其在国际市场的影响力。

论海尔集团的并购

海尔集团的并购

随着经济全球化的深入发展和市场竞争的激烈，企业通过并购来实现自身的快速扩张已成为一种常见的策略手段。海尔集团作为中国家电行业的龙头企业之一，一直以来都积极参与并购，通过不断整合资源和拓展市场，实现了自身的快速成长。本文将就海尔集团的并购策略和实践进行深入分析，以期探讨其在并购方面的成功经验。

首先，海尔集团通过并购策略实现了自身的快速扩张。自上世纪90年代开始，海尔集团就开始了一系列的并购行动。例如，1994年，海尔集团收购了位于美国的白金公司，进入了高端

市场，并成功推出了“海尔品牌”。此举不仅提高了海尔的品牌知名度，也为公司进一步扩大市场份额奠定了基础。此后，海尔集团又相继收购了多个国内外企业，进一步扩大了自身规模，形成了产业链的垂直整合和布局的全球化经营模式。

其次，海尔集团通过并购实现了资源的整合和优化配置。海尔集团在并购过程中，不仅通过收购其他企业获得了新的生产和销售渠道，还获取了其他企业的技术、人才、品牌和市场资源等。通过合理整合和配置这些资源，海尔集团能够更好地满足市场需求，提高自身竞争力。例如，2005年，海尔集团收购

了日本伊藤忠产业的家电业务，获得了伊藤忠品牌和销售网络，进一步巩固了海尔在日本市场的地位。

此外，海尔集团通过并购实现了创新能力的提升。并购可以带

来不同企业之间的经验和技术交流，推动企业内部的创新思维和行为模式的转变。海尔集团在并购过程中，注重吸收和借鉴被收购企业的先进管理理念和创新经验，不断完善自身管理体系和创新机制。例如，海尔集团在收购了新西兰菲舍尔家电公司后，将其先进的品牌和产品思维引入中国市场，推动了中国家电行业的创新和发展。

海尔的并购

1999年5月的一天，海尔集团召开高级治理人员会议。会上，总裁张瑞敏第一发言：〝今天，我们坐在一起讨论一下集团以后的进展战略问题。往常我们采取组建‘联合舰队’战略，取得了专门大的成功。集团规模迅速扩大，成为国内的一流大企业，然而在此过程中还存在着许多问题。请大伙儿就往常和今后的公司进展战略发表一下意见……〞两位坐在会议桌未端的年轻人第一发表了看法。这两位是刚到海尔工作的上海复旦大学的国际金融专业研究生李超和武汉大学财会专业研究生赵栋。他们今天被张总请来的目的是给公司决策带来崭新的思想，或许能收到奇效。李超掩不住脸上的书卷气，说：〝进入90年代，全球掀起了第五次兼并浪潮。据统计1997年全球企业兼并交易2.1万件，总额达14000亿美元。进入1998年，其势为更加凶残：仅在：月份，美国AT＆T以113亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96亿美元收购美国数据设备公司……越来越多、越来越大的兼并令人眼花缥乱。通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触他说：‘要么扩大规模，要么落伍，没有中间道路可走’，在国际经济一体化的趋势下，许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标，

以实现规模经营，增强企业的国际竞争力，以便在全球市场中占有更多的份额。在中国，兼并也是此起彼伏。1997年两次较大的兼并：一是江苏的‘四鹤齐飞’，即扬子石化、金陵石化、仪征化纤和南化的联合；一是山东淄博的‘三碟连放’，即齐鲁石化兼并淄博化纤和淄博石化。现在有许多效益低下的企业，用专门低的价格就能够收购过来，用我们的‘激活休克鱼’模式加以改造，实现低成本扩张。如此我们会专门大地提高我们的市场占有率，向世界500强的目标前进。〞

并购案例分析

海尔集团并购案例分析

海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司

企业并购案例

案例1：海尔激活“休克鱼”

10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。

1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。

这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海

1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。

Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。

并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析

一、海尔集团背景介绍

海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。

二、海尔集团并购青岛红星案例分析

1.并购的基本过程

1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。

在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。海尔对于青岛红星就采取的是这种方式，自己的管理模式与红星集团本来存在的管理模式有效地结合在一起，使得员工的工作效率和积极性充分调动起来，为企业创造更多的价值。