销售项目管理七步法
项目管理十步法
项目管理十步法项目管理十步法是一种常用的项目管理方法，它包括了项目管理的各个方面，从项目的规划到实施，再到项目的结束和总结，都有详细的步骤和方法。
下面将详细介绍项目管理十步法。
第一步：明确项目目标和范围。
在项目开始之前，需要明确项目的目标和范围，确定项目的目标和范围有助于项目的规划和实施。
第二步：制定项目计划。
制定项目计划是项目管理的核心，需要确定项目的时间、成本、质量、资源等方面的计划，以确保项目的顺利实施。
第三步：确定项目组织结构。
项目组织结构是项目管理的重要组成部分，需要确定项目的组织结构、职责和权利，以确保项目的有效管理。
第四步：确定项目资源。
项目资源包括人力资源、物资资源、财务资源等，需要确定项目所需的资源，以确保项目的顺利实施。
第五步：制定项目风险管理计划。
项目风险管理是项目管理的重要组成部分，需要制定项目风险管理计划，以确保项目的风险得到有效管理。
第六步：实施项目。
实施项目是项目管理的核心，需要按照项目计划和项目风险管理计划进行实施，以确保项目的顺利实施。
第七步：监控项目进度和成本。
监控项目进度和成本是项目管理的重要组成部分，需要对项目的进度和成本进行监控，以确保项目的顺利实施。
第八步：管理项目变更。
项目变更是项目管理中常见的情况，需要对项目变更进行管理，以确保项目的顺利实施。
第九步：结束项目。
结束项目是项目管理的重要组成部分，需要对项目进行总结和评估，以确保项目的成功结束。
第十步：持续改进。
持续改进是项目管理的重要组成部分，需要对项目进行持续改进，以提高项目管理的效率和质量。
项目管理十步法是一种全面、系统的项目管理方法，它包括了项目管理的各个方面，从项目的规划到实施，再到项目的结束和总结，都有详细的步骤和方法。
只有按照项目管理十步法进行项目管理，才能确保项目的顺利实施和成功结束。
项目质量管理流程
项目质量管理流程项目质量管理是指通过一系列计划、实施和控制活动来确保项目达到预期质量要求的过程。
质量管理流程是项目中实施质量管理的具体步骤和方法。
下面是一个包含七个步骤的项目质量管理流程。
第一步：明确质量目标在项目启动阶段，应该明确项目的质量目标。
这包括确定项目的质量要求、可接受的质量水平和质量绩效指标。
质量目标应该与项目的整体目标和利益相关方的期望相一致。
第二步：制定质量计划在项目计划阶段，制定质量计划。
质量计划应该包括各项质量管理活动的具体安排。
主要包括确定质量标准、制定质量控制措施、规划质量检查和审查等。
质量计划还应该明确质量目标的实现方法和质量管理的责任和权限。
第三步：执行质量计划在项目实施阶段，按照质量计划进行质量管理。
这包括对项目中的所有工作进行质量控制和质量检查。
质量控制通过监督工作的执行过程和结果来确保符合质量标准。
质量检查则是通过抽样和测试等方法评估工作的质量水平。
第四步：记录和报告质量问题在项目实施过程中，应该及时记录和报告质量问题。
质量问题可能是由于设计错误、施工不当或材料质量问题等原因引起的。
记录和报告质量问题可以帮助项目团队及时发现和解决问题，避免问题扩大化以及对项目进度和成本的影响。
第五步：整改质量问题一旦发现质量问题，项目团队应该立即采取措施进行整改。
整改措施可能包括重新设计、更换材料或修改施工方法等。
整改应该根据质量计划和质量标准进行，并经过质量风险评估和变更控制的流程。
第六步：监督质量管理过程质量管理过程本身也需要进行监督和审查。
项目经理或质量经理应该定期评估质量管理活动的有效性和效果，并进行必要的调整和改进。
这可以通过定期进行质量回顾会议、利用质量管理工具和技术、进行内部审核等方法来实现。
第七步：保证项目交付质量最后一步是确保项目交付的质量。
这包括对项目交付物进行质量验收和评估，以确保其符合质量要求和质量标准。
质量验收可以由项目团队内部或外部专家进行。
如果项目交付物未达到预期质量水平，则需要对其进行整改或重新制定质量目标。
七步法八不准十项禁令
七步法：是指对分（承）包商安全管控的七步法：1、设置安全底线、2、评估安全能力、3、签订安全协议、4、进行安全培训、5、进行安全技术交底、6、强化现场监督、7、落实考核。
中铝国际安全生产“七必须”一、中铝集团公司安全生产十条禁令，必须严格遵守。
二、作业现场专职安全管理人员，必须按规定合理配备。
三、临时用工，必须与劳务公司签订合同，由劳务公司实施派遣，经培训合格后上岗。
四、危险作业，必须经过逐级审批。
五、危险性较大的分部分项工程，必须编制安全专项方案。
六、进入作业现场人员，必须正确佩戴安全帽。
七、作业现场四口、五临边，必须按要求防护到位。
施工项目开工“八不准”规定一、项目部未制订岗位安全生产责任制，项目不准开工。
二、项目部未建立安全生产机构，或不具备“三类管理人员”资质，或专职安全管理人员未按要求配备到位，项目不准开工。
三、要重视项目技术方案和安全专项方案的管理，对于项目部未制订、未审批安全专项方案、安全防护方案的，项目不准开工。
四、要确保安全投入，对于项目安全专项费用未按规定比例拨付到位的，项目不准开工。
五、项目部及分包商人员上岗前三级安全教育培训不合格，施工前未进行安全技术交底，项目不准开工。
六、项目部相关安全管理责任人未缴纳安全风险抵押金，项目不准开工。
七、项目部未与分包商签订安全生产协议，未签订各层级安全目标责任书，项目不准开工。
八、发包单位必须进行工程分包时，未依规依法分包的，项目不准开工。
《中国铝业公司安全生产十条禁令》1.严禁未经“三级”安全教育培训人员上岗作业；2.严禁无证人员从事特种作业；3.严禁在易燃易爆场所内吸烟；4.严禁未办理工作票进行电气作业；5.严禁未经审批进入有限空间作业；6.严禁不佩戴安全带进行高空作业；7.严禁未按规定停机进行检修或故障处理；8.严禁违章穿越或进入正在运转的设备设施；9.严禁堆垛超高；10.严禁酒后进入生产区域或施工现场。
汽车销售公司售后七步法服务程序
Prado
1,000klm service
.5 hrs
Oscar
10:15
FZJ75
10,000klm service
1.5 hrs
General Repair
Na m e
App Time
Abbott
8:00
Clarke
8:15
Murakami
8:30
Bloggs
8:45
APPOINMENT SHEET MONDAY June 23 1998
• 打印派工单, 并告知客户此次维修项目以及所需费用 和维修所需 时间, 核对客户电话, 让客户签字确认。
• 在维修看板上正确放置入厂时间及完工时间。 • 按看板顺序进行派工给各班组。
总结
精确的派工单信息和有效的维修过程管理为客户满 意度作出贡献. 有效的派工单写法是达到“一次修复 ”的基础.
STEP - 4.
操作方法一: 每天早晨、中午、下午三次，维修主管必须召集全体修理工 进行进度确认。
操作方法二: 进度确认时参加人员必须聚集于维修进度看板前面，共同研 究调整维修量的有效对策。
售后服务流程
四、调度&生产；
如因追加项目导致必须修改报价金额和交车预定时间时，应事先与客 户联系征得其同意。 操作方法一: 报价时，应适应追加修理费用。 操作方法二: 当报价金额和交车预定时间在预定的范围内修改，可不 和客户联系。
Mode l LC 100 Townace Fiat Bambino AE95
Service Requirements Clutch Slipping leaking master cyl Engine missing gearbox noisey
8D和七步工作法
• D5：确定永久性纠正措施
在生产前测试方案，并对方案进行评 审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良 影响。
• 主要工具：因果图、FMEA
• 关键要点:重新审视小组成员资格;决策，选择最 佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验 证;管理层承诺执行永久纠正措施 。
是通用机型的故障还是专有机型的故障？
是否就措施方案的目的进行了针对性的试验验证？
是否充分收集并分析了典型的失效零件？
是否进行了符合设计标准的可靠性试验验证？
通过分析是否完全确定了失效故障模式？
是否进行过定点用户使用的验证？
识别的失效原因是否为根本原因？
验证数据是否对验证结论有充分的支持？
是否对相关的零件和过程进行了符合性的排查？ 是否确定了小批投放（服务更换）的样本跟踪方案 ？
措施方案是否考虑了远近结合？
是否考虑了其它类似机型的采用问题？
是否考虑了在用、库存产品的临时措施？
是否确认了改进措施文件化的范围？
首先要分清楚什么是：
现象 问题 原因 什么是纠正措施 什么是临时措施 什么是长期措施
8D方法常用工具：
• 头脑风暴 • 推移图（目标达成情况、PPM） • 查检表 • 因果图（鱼刺图）、5why方法 • 帕累托图（排列图） • 控制图 • FMEA
Discipline 8
总结和激励
做好详细跟踪，趋势不理想，及时调整，重复上述过程
通过上述的工作过程回答： 1、问题是什么？(2D)；2、问题如何解决？(3D~6D)；3、将来该问题如何预防？(7D)
质量改进项目关键阶段控制评审内容
失效原因确认评审点
改进措施采用评审点
七步让你做好需求分析
七步让你做好需求分析确定项目目标第一步是与团队一起明确项目的目标和范围。
这些目标需要从多个利益相关者的角度进行审查，并且应该能够明确地解释给所有人。
一、了解业务需求首先，需要对项目的业务需求进行深入了解。
这包括对业务过程、业务规则、数据模型等方面的分析。
在这个阶段，可以与业务相关人员进行沟通，听取他们的意见和建议。
同时，可以借助各种工具和技术，如流程图、数据字典、用例图等来帮助理解业务需求。
二、分析用户需求除了业务需求，还需要对用户需求进行分析。
用户需求是指用户对系统或产品的期望和要求，包括功能需求、性能需求、可靠性需求、安全需求等。
在这个阶段，可以采用用户调研、问卷调查等方法，收集用户的反馈和建议。
同时，也可以通过竞品分析、市场研究等方式，了解用户的偏好和需求趋势。
三、制定需求规格说明书为了更好地明确项目目标，需要制定一份完整的需求规格说明书。
该文档应包括项目的业务需求、用户需求、功能列表、性能指标、安全要求等信息，以及各种约束条件和假设前提。
在制定需求规格说明书时，需要注意以下几点：1.明确需求的优先级。
不同的需求具有不同的重要性和紧急程度，需要按照一定的优先级进行排序。
2.确保需求可行性。
需求规格说明书中列举的需求应当是可行的，不要超出技术或资源的限制。
3.避免冲突和歧义。
需求规格说明书中应尽量避免冲突和歧义，以免后续开发过程中出现问题。
四、与利益相关者沟通在确定项目目标的过程中，需要与各方利益相关者进行充分沟通。
这包括业务代表、用户、开发团队、测试团队、运维团队等。
通过与他们的沟通，可以更好地理解各方的需求和期望，协调各方的利益关系，确保项目成功完成。
五、制定项目计划最后，确定项目目标之后，需要制定一个详细的项目计划。
该计划应包括项目的时间表、里程碑、资源分配、风险管理等方面的内容。
在制定项目计划时，需要充分考虑各方的需求和利益，确保项目目标得以实现。
总之，通过对业务需求和用户需求的分析，制定完整的需求规格说明书，并与各方利益相关者充分沟通，最终制定一个详细的项目计划，可以更好地确定项目目标。
销售七步法
4、客户在项目过程中主动帮忙或出谋划策。包括协助和策划我们做技术认可、设置技术屏障、其他客户关系、商务报价，透露竞争对手情报等工作
5、认识客户的家人，并成为好朋
6、客户隐瞒我们的技术问题，并积极寻求解决方案。
7、客户决策链上的多个关系人
2
★
我们是否能从教练那里得到我们想要的信息
1、教练所处的角色（例如技术把关者、使用者或外部的渠道、专家等）
2、客户内部的决策链及势力分布是否已告诉我们
3、给我们建议该去做谁的工作
4、提供决策层各个人的兴趣爱好
5、各决策人与哪些渠道绑定
3
最高决策者或决策链里的关键人认可我们的合作模式
1、合作模式包括我们的产品、方案，利益承诺、合作渠道都符合客户的心意
3
客户对我们测试设备的效果比竞争对手满意
1、测试完我们的设备后，就不打算测试竞争对手
2、测试完我们的设备后，不让下架并沟通商务细节
3、多次重复强调我们设备上架后给他们业务带来的帮助
4
★
是否对公司认可
1、客户的关键决策人已到深圳总部考察过
2、参观完我们的样板或公司后，就不打算参观竞争对手的样板或公司
3、参观完我们的样板或公司后，进入商务细节的沟通
2、客户对自己关心的某个技术、产品问题询问的非常仔细
3、我们已弄清客户立项原因及客户问题所在
7
客户的网络结构以及已部署的设备和主要的业务情况是否已清楚
1、销售人员可以当着客户的面主动画出网络结构，如果有画错了的地方，客户一般会及时纠正，最终得出用户正确的网络结构图
2、销售人员主动提出希望参观客户机房，通过参观机房把已部署的设备品牌及型号记录下来
五项基本条件和七步法内容工程
任务名称：五项基本条件和七步法内容工程一、引言在进行任何项目或工程之前，了解并满足五项基本条件和七步法内容工程是至关重要的。
五项基本条件是指：目标明确、资源充足、时间合理、技术可行和风险可控。
七步法内容工程是指：明确目标、制定计划、分析需求、设计方案、实施方案、测试验证和运维支持。
本文将详细探讨这些基本条件和步骤，并说明它们在工程项目中的重要性。
二、五项基本条件2.1 目标明确明确的目标是项目成功的基础。
在开始项目之前，必须明确项目的目标和预期成果。
这有助于团队成员理解项目的方向和目标，并为他们提供明确的工作方向。
同时，明确的目标也有助于项目管理和进度控制，使团队能够专注于实现目标。
2.2 资源充足项目所需的资源包括人力、物力、财力等。
在进行工程项目时，必须确保有足够的资源来支持项目的顺利进行。
资源的充足性直接影响项目的进度和质量。
如果资源不足，可能会导致项目延期或无法按计划完成。
2.3 时间合理合理的时间安排是项目成功的关键。
在制定项目计划时，必须考虑到项目的复杂性和所需的工作量，合理安排每个阶段的时间。
同时，必须充分考虑到项目中可能出现的风险和问题，并在时间安排中留出足够的缓冲时间。
2.4 技术可行在进行工程项目时，必须确保所采用的技术是可行的。
技术可行性包括技术的成熟度、可靠性和可操作性等方面。
如果所采用的技术不可行，可能会导致项目无法实施或无法达到预期效果。
2.5 风险可控在进行工程项目时，必须对可能出现的风险进行评估和控制。
风险评估包括对潜在风险的识别、分析和评估，以及制定相应的应对措施。
通过有效的风险控制，可以降低项目失败的风险，并确保项目按计划进行。
三、七步法内容工程3.1 明确目标明确项目的目标是进行任何工程项目的第一步。
在明确目标时，需要考虑项目的范围、目标、预期成果等。
明确的目标有助于项目团队理解项目的意义和目标，为他们提供明确的工作方向。
3.2 制定计划制定项目计划是确保项目按预期进行的关键步骤。
项目型销售流程
报价策略
做好关键人和决策人的关系，取得这些人的信任，他 们才会同意花高价购买你产品。
报价前要充分了解客户采购的程序和采购的规则：如 果是客户在选中的品牌中，进行比价采购，那我们只 能是低价策略；如果是客户不在乎其价格，而是优则 选之，那我们要和客户的技术权威充分沟通，消除异 议，并运作关键人和决策人的关系。
② 一般首先拜访技术部门，如设备处工程师、采 购部工程师、水电工程师等，确定其采购型号 与数量，确定采购单位；
③ 然后再拜访管理人员或采购的关键人以及决策 人，通过2-3次的拜访，必须要确定客户内我们 的线人（或教练），以便我们业务的开展与公 关；
④ 拜访3次以上的应确定客户采购的关键人和决策 人，并与之认识和建立联系；
第四步，参与竞标或商务谈判
① 根据前面的工作深度，首先要确定投标策略和谈判策 略，是以技术质量为优势还是以价格优势，还是以关 系优势等。
② 如果是招标，一定要认真阅读招标文件，一般在3-5遍 以上，在准备投标资料和制作标书。
③ 谈判就是要通过不断的沟通，找到双方都能接受的利 益平衡点。好的谈判并不是固守立场，而是通过交流 ，从双方的最大利益出发，找到合理的解决方案。
品牌营销而不只是销售产品
营销人员在销售过程中应该特别注重品牌营 销，而不能把简单的产品推销作为全部工作 。通过品牌营销，给予产品以更大的价值， 为企业创造更多利润，为自己获得更多收入 ，为社会作出更大贡献。
在水泵的销售中要把我们的技术优势、公司 实力、服务优势、性能质量优势、节能优势 等等都充分的发挥出来，让客户认可了，也 就是体现了“昌佳”品牌的优势和价值。
(完整版)项目-OKR七步法
(完整版)项目-OKR七步法项目-OKR七步法（完整版）
简介
OKR（目标与关键结果）是一种目标管理方法，帮助团队和组织设置和追踪目标。
本文档将介绍OKR的七个步骤，以帮助您成功实施该方法。
步骤一：设定愿景和使命
在制定OKR之前，先明确项目的愿景和使命。
愿景是对未来的愿景和期望的描述，而使命是项目的目标和目的。
步骤二：设定目标
确定每个项目阶段的主要目标，目标应该具体、可衡量、可实现，并与项目的愿景和使命相关。
步骤三：制定关键结果
设定关键结果，以衡量和评估目标的达成情况。
关键结果应该是具体、可量化和可实现的。
关键结果应与目标直接相关，帮助实现目标。
步骤四：设定时间框架
确定每个目标和关键结果的时间框架，以便追踪进展和评估绩效。
时间框架应该是明确的，具有起始和结束日期。
步骤五：分解和赋权
将目标和关键结果分解为具体的任务和行动步骤。
为每个任务或行动步骤分配责任和权力，以确保项目的顺利实施。
步骤六：监控和评估
定期监控和评估项目进展，确保目标和关键结果按计划进行。
根据评估结果，及时调整和优化项目策略。
步骤七：沟通和共享
保持良好的沟通和合作，与团队成员共享项目目标，进展和成就。
及时解决问题和调整计划，以保持项目的正确方向。
结论
通过遵循OKR的七个步骤，您可以更好地管理项目目标，并
实现更好的绩效。
确保每个步骤的执行，并在需要时灵活调整策略，以实现项目的成功。
销售培训--项目五要素、七步法课程
渠道人员项目管理（基础篇）掌握方法、定位风险、聚焦精力、明确计划、提升成单率——一、项目管理背景二、项目七步法三、项目五要素四、课程总结与建议前言每天拜访客户/合作伙伴，都说有项目机会，到底哪些靠谱哪些不靠谱？需求、线索、项目、商机，是一样的吗？要一样对待吗？打开项目管理表，几百个“项目”在跟进的，但是一年到头没几个项目做下来每次见客户见合作伙伴，都是聊技术聊方案，除此不知道该干嘛，不知道项目应该怎么才能往签约推进通过此次课程，你将收获：如何进行机会分类、如何判断项目是否靠谱？定位不同阶段有哪些项目风险？并知悉下一阶段重点关注点和应该采取什么动作?决策人流程风险精力投入方向混乱无法定位各流程风险一会跑进入招投标的a 项目，一会跑还在需求阶段的b 项目无法通过不同通路信息判别项目风险和状态，易主观判断不会精准识别机会分类不知道什么是线索？商机？项目？不知道哪些靠谱？标准缺乏管理方法和验证标准不知道每个阶段做什么事、怎么做、要达成什么阶段目标精力投入管理不同项目、同个项目的不同阶段有的放矢的精力投入精准识别不同项目可采用通用项目管理工具和方法，方便管理定位矛盾区分线索、机会、商机、项目，识别有效的商机/项目管理工具定位项目不同阶段关键风险点，搞定关键人、关键矛盾项目管理通过本次课程简单易懂的方法，帮助大家有效识别机会分类，定位不同阶段的关键风险，合理分配精力，把控销售节奏，建设个人的项目管理工具，提升赢单率。
⚫项目清单明确、项目采购时间节点目前⚫预算明确，资金来源明确③项目——立项且预算明确⚫业务：如教务系统卡顿，可能存在产品机会⚫事件：如办公电脑中了勒索病毒，客户缺乏防护⚫政策：如网安要求所有银行网络安全必须满足等保2.0要求①线索—存在问题且未明确预算⚫客户有具体动作，测试、汇报、参观等⚫客户需求明确，并要求提供对应解决方案机会识别精准投入②商机—需求明确且有关键动作发现问题立项审批标准制定商务招标安装验收合同供货方案论证写立项申请和报告，明确预算规划、采购方式，上报单位或上级，审核预算和采购方式，资金到位业务出现直接问题／发现潜在问题／面临政策建设要求/事件型找集成商／厂家明确问题，征询解决方式并内部对比筛选讨论，明确最终解决方案申请招标编号，发布需求公示、招标公告，投标人报名买标书、缴纳投标保证金、投标、开标、定标；选取招标代理机构；整理和明确技术标准和商务标准确定中标合同，明确供货周期，到货确定安装运行，验收后结束项目，进入服务周期流程区分标识：（客户方）主导角色不同需求发起者技术评审者高层决策者审计部门/商务部门招标办/招标代理机构采购部门技术评审者/采购部门明确问题需要解决认可方案批准立项、资金到位招标参数确定开标、出最终结果合同签订、打款线索商机项目确认需求构思解决方案申请预算采购规划技术标准商务标准投标签合同供货引导方案认可举例说明发现问题立项审批标准制定商务招标安装验收合同供货方案论证写立项申请，明确预算规划、采购方式，上报单位或上级，审核预算，资金到位业务出现直接问题发现潜在问题面临政策建设要求找集成商／厂家明确问题，征询解决方式并对比筛选，明确最终解决方案申请招标编号，发布公告，报名、投标、投标、确定中标；明确技术标准和商务标准，招标代理机构；确定中标合同，明确供货周期，到货确定安装运行，验收后结束项目实例1：线索——XXX客户因为安全建设漏洞导致被黑客入侵，我们得知信息后感觉可能有安全加固的机会实例2：商机——XXX客户新建机房，我们得知信息后交流并明确了用超融合方案；线索商机项目实例3：项目——XXX学校新建，计划2021年6月30日前花200w完成网络安全建设采购七流程/项目七步法小刘因为准备结婚，觉得不能再继续租房过日子，打算买房；一个生活中的实例查询了自己的购房资格、所在城市的市场行情等，论证现在买房的可行性；给父母打电话沟通，获得同意；父母也决定资助首付款；结合父母资助的首付款，小刘心里确定了买房的总预算，以及户型、周边配套等等要求；小刘跑了多家售楼部，各个置业顾问都给小刘做了《置业计划书》，计算了购房成本；小刘自己比较了每家楼盘的情况，最终决定选择了某一家，缴纳了首付签订了购房合同；房屋交付，小刘进行新房验收；发现问题标准制定方案论证商务招标（报价）安装验收合同供货立项审批⚫帮助用户梳理明确问题及影响、分析政策要求⚫推动客户的问题验证解决发现问题⚫协助用户整理资料和上层汇报⚫协助立项流程申报和审批流程⚫关注资金来源和引导采购方式立项审批⚫明确主要矛盾和解决方案⚫引导有优势的解决方案⚫传递解决方案的差异化优势方案论证⚫技术标准：技术功能要求、政策要求、服务要求⚫商务标准：品牌实力、公司实力、商务实力标准制定商务招标⚫确定和对接招标代理机构⚫发布需求公示和招标公告⚫报名、缴纳投标保证金、准备标书、投标⚫确定评标专家、开标、评标、定标⚫注：合同供货和安装验收流程此文档不做说明⚫是否是关键业务问题⚫是否有高层或关键人关注⚫是否有匹配方案，方案优势⚫是否有时间节点要求⚫是否符合业务长期发展规划⚫是否有政策因素⚫明确是不是靠谱需求，精力投入多少发现问题⚫协助技术关键人立项申报⚫客户高层和决策关键人汇报⚫关注资金来源，影响采购方式⚫建设客户端内线支点、以点扩面立项审批⚫方案评选标准：成本低／技术先进／运维简单／政绩亮点／安全／稳定／服务／易扩容⚫找差异化优势、设技术壁垒方案论证⚫采购方式、技术参数、评分方法、回款方式、验收方式等；⚫高层关系突破／客户关系绑定/提前介入代理机构⚫枪手介入标准制定商务招标⚫招标代理机构、评标专家、生态合作伙伴，多方合作，把控意外采购七流程/项目七步法某医院业务系统1月10日因为安全规则库过期（原因）导致中了勒索病毒（问题），导致手术台和药剂科业务中断，无法开展工作，医患抱怨大（影响）；项目实例信息科1月11日找了a 、b 两家熟悉的公司近来调研并且进行了详细的技术方案交流，最终明确了需要事前识别、事中防御、事后监测响应的安全解决方案（方案要求），同时要求可托管的安全运维和服务（运维要求）；信息科、采购科1月15日组织了进行了方案论证信息科w 科长最终采纳了以a 公司为主体的解决方案+计划用财政资金撰写院长办公会（几位院长、采购科、信息科、财务科一把手）的上会立项书，并准备在1月20日完成立项流程1月18日院长办公会通过，采购科在入库招标代理机构里抽选到代理机构Z ，Z 提供了招标文件范本，信息科提供了商务和技术标准，采购科核对了招标文件的商务条款，1月20日Z组织了外部专家进行招标文件论证，确认了正式招标文件1月21日代理机构在公共资源交易中心官网上挂出了需求公示；1月24日正式项目招标挂网；2月14日早上11:00当地公共资源交易中心开标；2月15日公示中标候选人a 公司，公示7个日历日2月23日，a 公司与医院签订中标合同并约定20日内完成安装、交付投入使用3月10日，a 公司完成交付并进入试运行阶段，进行了阶段验收。
项目管理的管理内容 pmp
项目管理的管理内容pmp项目管理的管理内容是指在项目实施过程中，项目经理所需进行的各种管理工作。
项目管理是一项复杂而庞大的工作，它需要项目经理具备全面的管理能力和技巧，并能够灵活应对各种变化和挑战。
本文将一步一步回答关于项目管理的管理内容。
第一步：项目整体管理项目整体管理是指项目经理对整个项目进行综合管理和协调。
在项目开始之前，项目经理需要进行项目规划，制定项目目标、项目范围、项目进度计划和项目预算等。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控和调整项目进展，确保项目按照计划进行。
此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，解决各种问题和冲突，保证项目的顺利执行。
第二步：项目范围管理项目范围管理是指项目经理对项目范围进行明确、控制和变更管理。
项目范围包括项目的目标、所需的工作成果和所有交付物等。
在项目开始之前，项目经理需要与项目相关方明确项目范围，并制定相应的工作计划。
在项目实施过程中，项目经理需要不断控制和监督项目范围，确保项目工作按照既定的范围进行。
如果有必要，项目经理还需要进行范围变更管理，及时调整项目范围以适应变化的需求。
第三步：项目时间管理项目时间管理是指项目经理对项目进度进行计划、控制和调整。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目进度计划，将项目工作按照时间顺序进行安排。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控项目进度，及时发现并解决进度延迟和风险。
如果有必要，项目经理还需要进行进度调整，确保项目按时完成。
第四步：项目成本管理项目成本管理是指项目经理对项目费用进行估算、控制与调整。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目预算，明确项目的成本限制。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控项目成本，确保项目不超出预算。
如果有必要，项目经理还需要进行成本调整，合理分配项目资源，以降低成本，并确保项目的质量和效益。
第五步：项目质量管理项目质量管理是指项目经理对项目工作质量进行控制与保证。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目质量计划，明确项目的质量标准和测试要求。
目标 计划 执行 七步管理方法
目标计划执行七步管理方法
七步管理方法是一种常用的管理方法，用于帮助实现目标并跟进执行。
以下是七步管理方法的步骤：
1. 设定目标：明确需要实现的目标。
目标应该是具体、可测量的，并且与组织的整体战略和愿景相一致。
2. 制定计划：制定实现目标的详细计划。
计划应该包括具体的步骤、时间表、责任人和资源需求。
3. 分配资源：将必要的资源分配给实施计划所需的团队成员或部门。
这些资源可以包括人力、财务、物资等。
4. 任务分配：将实施计划所需要的具体任务分配给团队成员或部门。
确保每个人清楚自己的责任和任务。
5. 监控执行：跟踪执行进展，确保项目按计划进行。
定期汇报进展情况，并及时调整计划以应对任何风险或问题。
6. 风险管理：识别并管理项目执行过程中的潜在风险。
制定风险应对策略，并在必要时采取行动以减轻风险对目标的影响。
7. 评估和总结：在项目完成后评估并总结整个执行过程，以确定取得的成果和教训。
根据评估结果做出适当的调整和改进。
通过七步管理方法，管理者可以清晰地设定目标，并有效地制
定计划和执行策略。
同时，七步管理方法还注重风险管理和反思总结，以提高未来的执行效果。
用项目管理工作 轻松职场七步走
第七步 ，完成资料 归档 ，传承智慧财富 。
自然发酵的普洱茶随时间的发展而 历久弥香 。一项工 作完成的最佳成果 ， 工作完成的最终结果外 ， 除 还包含工作 执行过程中遇到的问题、面临的风险、克服的办法 、 判定的
身在职场需格外注意节约每项工作所投入的成本 ，应 标准等等 。对这些资料进行整理 归档 ，才能将 智慧 积累传 该 像采摘六安瓜片的茶农的一样 ， 有限的采摘期内 ， 在 将成 递 ，将知识财富积淀。 本投入最小化 ， 资源利用最大化 。 这也就需要我们在 工作 中 要有成本意识 ， 学会对工作成本预算 、 制的方法 ，跟踪成 控 本绩效及时调整资源配给 ，以最大化利 用现有 资源 。
一
播下一种思想 ，收获一种行为 ；播下一种行为 ，收获 种习惯；播下一种习惯 ，收获一种人生。播下一种项 目管
理的思维方式和工作方法，收获别样的职场 人生 。
第四步 ，制定时间管控 流程 ， 提升 工作时效 。
或许你也 曾抱怨过 团队的其他成 员工作拖沓 ，但在遭 遇这种境况时你是否想பைடு நூலகம்去改善它？就像西湖龙井 因采摘
时 间 的 不 同 使价 格 相 差 甚 远 ，一 项 工 作执 行时 间 的长 短 也
直接关系到成本投入 、资源调 配、团队工作热情等诸多要 素。 我们不妨从建立时 间管控流程敞起 ， 及时发现并 修正 工 作中的问题 ，从而提升工作质量和时效。 第五步，厘清团队成 员间的权 、责、利，创造和谐团队
时代经贸 ０ ｃ
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用项 目管理 工作 轻松职场七步走
夸 克
让 同事帮忙 很难 开 口，尽管 有些是 同事本 该做 好的 项 目管理的方式指导工作 ，可以很大程度掌控工作的进程
做好项目型销售的八步方法论课后测试
做好项目型销售的八步方法论在进行项目型销售时，需要掌握一定的方法论和技巧，以确保销售过程的顺利进行，同时也能够最大程度地满足客户需求。
下面将介绍一些做好项目型销售的八步方法论，并对每一步进行深入解析，希望能够帮助你更好地理解和应用这些方法。
第一步：了解客户需求了解客户需求是项目型销售的首要步骤。
在这一步，销售人员需要与客户深入交流，了解客户的实际需求，包括项目的规模、预算、时间要求等方面的具体情况。
只有深入了解客户需求，才能够为客户提供更加有效的解决方案。
第二步：制定销售方案在了解了客户需求之后，销售人员需要根据客户的需求情况，制定相应的销售方案。
销售方案需要包括项目的整体规划、实施步骤、预期效果等方面的内容，以确保客户能够清楚地了解到整个项目的执行过程和预期成果。
第三步：与客户深入交流与客户的深入交流是项目型销售中非常重要的一步。
通过与客户深入交流，销售人员可以更好地了解客户的实际需求，并及时调整销售方案，以确保项目能够顺利进行。
第四步：做好项目规划项目规划是项目型销售中不可或缺的一步。
在项目规划阶段，销售人员需要对项目进行详细的规划，包括项目的时间安排、人员配备、资源投入等方面的内容，以确保项目能够在规定的时间内高质量地完成。
第五步：确认项目细节在项目进行过程中，销售人员需要与客户确认项目的各项细节，包括项目进展、成本控制、风险应对等方面的内容。
只有及时与客户确认项目的细节，才能够确保项目能够按照客户的期望顺利进行。
第六步：执行项目计划执行项目计划是项目型销售中至关重要的一步。
在执行项目计划时，销售人员需要严格按照项目规划的要求，组织项目团队，确保项目能够按照规定的时间和质量要求进行。
第七步：项目成果展示在项目完成后，销售人员需要与客户进行项目成果展示，展示项目的整体成果以及相应的成本和效益情况。
通过项目成果展示，可以让客户更加直观地了解到项目的实际效果，为未来的合作奠定基础。
第八步：总结回顾与客户建立长期合作关系最后一步是总结回顾与客户建立长期合作关系。
项目管理过程口诀
整体管理七步法，
项目章程，范围初，
管理计划，指管行，
监督控制，变更收。
范围管理六脉通
范围规划，后定义，
工作分解，再确认，
最后范围要控制。
进度管理七字经
活动定义，要排序，
资源历时，必估算，
制定进度，要控制。
成本质量各三步，
估算，预算，加控制，
规划，保证，加控制。
项目开干人资上，
用人之前做计划，
组建团队抓建设，
管理团队不松懈。
项目经理会沟通
沟通计划要做好，
信息分发很重要，
绩效报告收集全，
干系人管理很简单。
干活肯定有风险，
风险计划编制好，
风险识别才简单，
定性定量来分析，
应对计划不能落，
风险监控全过程。
采购不再叫买卖，
采购之前计划好，
合同做好去招标，
睁大眼睛选供方，
剩余工作不用愁，
合同管理和收尾。
44个过程要记牢，论文写作不潦草，高分到手去挂靠，抽烟喝酒一起造。
《项目管理七过程》
项目管理的七个过程1、设定和共享目的、目标和目标要求评估2、通过分解目标而委派权力和分派角色评估3、确定达到目标的最后期限和发展计划评估4、产生想法• Y-gaya评估5、制定行动计划并实施评估6、利用管理指标/参数来管理进度情况（CAP-DO评估7、评估成绩水平并分享成就感＜第_步＞设立和共享目的、目标、目标要求＜项目名称＞＜目的＞＜目标＞＜目标要求＞＜需要的行动＞＜需要的资源＞审批起草年/月/日＜第二步＞通过分解目标而委派权力和分派角色〈目的〉：〈目标〉〈目标分解〉＜第三步＞确定达到目标的最后期限和发展计划〈目标达成期限〉〈展开计划〉重大事件第APRIL MAY JUNE1四半期第JULY AUGUST SEPTEMBER 2四半期第OCTOBER NOVEMBER DECEMBER 3四半期第JANUARY FEBRUARY MARCH4四半期＜第四步＞产生想法• Y-gaya 〈项目设计〉最初的项目XZ学习U ____Y-GAYAU ____提出方案＜第五步＞制定行动计划并实施〈项目〉对象者（参加者条件）教材使用语言参加人数日程（所要时间）开展形式讲师参加费用（负担部门）参加方法（展开方法）〈实施计划〉事项场所/现法日程＜第六步＞利用管理指标/参数来管理进度情况（CAP-DO管理项目达成标准管理项目达成标准管理项目达成标准＜第七步＞评估成绩水平并分享成就感〈评估成绩水平〉评估点-----目标的达成度（根据管理项目）---- 目标要求的遵守度（工作的开展方法）---- 分析差异并选出课题评估目标的达成度----管理项目达成标准实际评估目标要求的遵守度----目标要求遵守度行动资源分析差异并选出课题---计划与实绩的差异差异分析课题〈分享成就感〉。
项目管理中需求变更七步法
软件需求变更治理七步法典型场景：最近对比烦，烦客户！我们现在正在给长江市政府做一个电子政务工程，其中有一项功能是网上婚姻申请登记功能。
因为前一段国家政策取消了强制性体检那个环节，因此我们的工作流程也相应的变更。
没想到客户从中得到启发：我们的许多工作流程做好后改动的可能性非常大〔例如政策调整、部门变动、领导班子重组等〕，干脆给我们做成可定制的功能，我们提一个最大的功能集合，你们做好了我们自己就能够随需而变，嗯，如此好！但是对工程组来讲这但是个灾难啊！因为可定制的功能往往意味着工作量的倍增！分析：先讲讲大伙儿关于这种现象的应对方法吧。
最典型的是通过与客户的沟通来解决咨询题。
如何样沟通呢？因为尤其是关于软件工程的合同非常难在签订之初就能够精确定义的每项功能，因此靠合同是帮不上忙的。
我和许多IT公司的老总们作交流，我开玩笑讲我们IT公司基本上清政府。
什么原因是清政府？清政府的特点之一确实是基本丧权辱国的条约太多。
大伙儿往往只有苦笑：有什么方法呀，客户着急了确实是基本一句潜台词：做不做，不想做滚蛋！想做的公司多着呢。
因此你瞧合同是没用的，那如何办呢？通常基本上通过感情联络争取客户的同情。
就像上面的场景中谈到的一样，明明是不合理的要求，但是客户也会狡辩呀，“凭什么不给我们做，这但是合同范围内的工作！〞。
因为原来只讲要实现工作流，而没有谈到定制的工作流算不算。
咨询题出来了，瞧瞧如何办吧。
所以了，假如现在碰到类似的咨询题，您的组织都能够举重假设轻的化解，那您就不用往下瞧了。
我们常听到一句话确实是基本“合情合理〞，大伙儿讲这有什么好希罕的呀，老生常谈！只是这句话在软件工程的变更治理中却有独特的表现形式。
从感情上与客户往沟通非常重要，然而您注重到它只做了一半工作，还有一半工作需要往讲理。
大伙儿会反驳我讲：讲什么理！我们的客户确实是基本上帝，让你做你就做！哪儿那么多废话呀你。
我注重到一个社会现象：客户方的直截了当工程负责人从年龄上来瞧往往有年轻化的趋势——三四十岁居多。
七步法、五必须、八不准
一、1七步法是指第一步设定安全底线承包商准入时是否设定了不少于以下七项强制性安全底线。
第三步签订安全协议第四步开展安全培训第五步进行安全交底第六步强化安全监管二、五必须是指什么1、施工作业前必须编制施工方案。
2、施工方案必须按规定审批或论证。
3、施工作业前必须进行安全技术交底。
4、施工过程中必须按照审定或论证的方案施工。
5、施工方案完成后必须经验收合格后，方可进入下一道工序。
三、“八不准”的含义1、不具备相应资质和安全能力的单位，不准中标项目。
2、业主、施工、监理安全责任不清晰的，不准开工。
3、项目经理必须具备相应资格和能力，未经报批同意的，不准随意更换。
4、施工单位未配备安全管理人员管理的，不准开工。
5、施工人员未经培训考核合格的，不准进场施工。
6、施工人员不清楚安全技术交底内容的，不准施工。
7、危险性较大分部分项工程安全专项方案没有论证通过的，不准施工。
8、施工现场未达到《中铝集团施工现场安全底线标准》要求的，不准施工。
四、承包商管控刚性要求严格执行承包商管控“七步法”，两个刚性措施，谁检查谁负责，谁评估谁负责，谁审核谁负责，尽职免责，失职追责。
承包商有下列行为之一者，立即清退：1、列入中国铝业集团有限公司“黑名单”的承包商2、资质证照不全、过期、无效或资质等级不符合所承揽业务资质要求的。
3、项目经理未按合同约定到岗或违规同时兼任其他业务项目经理的。
4、未经发包方同意，擅自变更项目经理的。
5、项目经理、项目安全负责人等未持有相应资质证书，证书不在有效期内，人证不相符或未按合同约定进驻现场的。
6、承包商将所揽的业务进行非法分包或转包的7、不执行国家法律法规，不服从发包单位对其监督和管理，且拒不按发包单位要求进行整改的。
七步法标准化管理流程
5
判断标准的合理性
6
调整标准
如普遍达不到说明标准设置的过高，可适 当调低；如普遍超过标准则说明标准设置 过低则应适当调高。 当标准设定并经检验能够实现时，则应作 为绩效考核的标准，严格考核兑现。 当条件相同时，其他科区、班组、岗位应 主动把最高纪录者作为标杆，向较高水平 的标杆看齐。 当相同岗位绝大多数都能超过标准时，应 再次判断标准的合理性。 在原标准的基础上，充分考虑前一阶段实 际达到的水平，适当提升标准
七步法标准化管理流程工作标准
节点
1 工作项目
项目
工作标准
项目的单位应当是某项完整的操作，如打 一套锚杆、架一套棚等。 统计项目长期以来实际达到的标准，适当 提高并设定为基准标准。 对设定的标准进行组织确彻标准
向基层管理人员和岗位操作工人进行宣传 贯彻，使之掌握标准。 经过一定时期的操作，检验标准的合理性。
7
考核兑现
8
对标
9
判断标准的合理性
10
升标
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初期沟通—10%
立项评估—20%
需求分析—30%
方案制定—40%
竞争及招投标—50%-70% 商务谈判—80%-90%
谈成结束—100%
案例分析：
销售员——赵云；赵云的上级主管是——诸葛亮
最终客户是一个教育行业用户——蜀国大学
决策链：校长（刘备）、网络中心主任（关羽）、工程师（张飞）、副主任（马超）用户背后的渠道——真三国科技公司
竞争对手——赛门铁克；竞争对手的支持渠道——曹操科技公司
第四步：方案确定—40%
第五步：竞争及招投标（客户及渠道分析）—50%
第五步：竞争及招投标（客户及渠道决策链公关）—60%
第五步：竞争及招投标（引导招投标工作）—70%。