绩效考核计分方法

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绩效考核,五分

绩效考核,五分篇一：绩效考核中的5种计分方法介绍绩效考核中的5种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

下面分别介绍这几种计分方法。

1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。

招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：a、25日以内完成，得15分；b、25～30日之间完成，得10分；c、30日以后完成，得0分。

2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。

在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。

所占权重都为10%。

指标名称：重大设计失误指标定义：对于单个订单由于技术原因造成生产现场材料、工时损失的金额大于2000的订单数计算公式：当月单个订单损失金额大于2000元的订单数每发生1次，减少5%权重：10％指标名称：现场技术问题处理指标定义：投诉由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉，填写《现场技术问题处理投诉单》计算公式：产生投诉次数每发生1次，减少5%权重：10%3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：a/b*100%*相应的分数。

（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

绩效考核计分方式

绩效考核计分方式指标库建立后,每个考核周期将要根据考核周期各部门目标情况选取其部门及被考核员工的考核指标，而要完成考核工作,各指标页需制定出对应的考核办法。

目前很多企业用到的绩效考核得分计算办法只要有以下几种：1、百分比率法：得分=权重分数×实际完成值/考核目标值×100%。

例如某销售部门月度销售考核目标为200万元，实际完成220万元,且该指标所占权重分数为40分,则该部门销售指标得分为40＊220/200×100%=44分。

2、非此即彼法：对考核结果只做两个选择的结果认定,即完成或者未完成。

完成即可得到该指标标准分,未完成为0分。

3、层差法：根据计分原则按目标完成情况进行区间划分，对应区间设计大致的计算方法.例如，某公司 A产品月度生产饱和产能为500万片，公司设置月度考核目标为400万片/月，计分方式为“当完成额＜250万片时，得分为0；当250万片≤完成额≤400万片时，得分为标准分×完成额/400×100%；当400＜完成额≤450万片时,得分为标准分×1。

1；当完成额＞450万片时,得分为标准分×1.2.4、加减分法：按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。

例如,某公司电池片破片率目标设定了考核标准为A％，设置计分方式为破片率结果每增加0.1%，扣除1分;破片率每减少0.1%,增加1分。

5、负绩效考核法:是一种结合过程和结果的计算方法。

假设结果指标完成,则不考虑过程指标完成与否，皆为满分。

假设结果未完成，则要对影响其结果完成的各过程指标进行考核的方法。

例如，某销售人员月度销售考核目标为500万元，同时,月初设置了影响其销售目标完成的关键成功指标“拜访客户数”、“客户满意度”等指标。

假如当月结束后，该销售人员完成销售目标≥500万元，则不考核其他指标,该销售人员得分为销售目标标准分×完成率×100%；如当月结束后，该销售人员完成销售目标＜500万元,则其不仅要考核销售目标指标，还要考核“拜访客户数”、“客户满意度”等指标。

绩效考核中的几种计分方法介绍

绩效考核中的几种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

下面分别介绍这几种计分方法。

1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。

招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分；B、25～30日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。

在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。

所占权重都为10%，3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：相应的分数。

（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）A/B*100%*例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。

绩效考核计分方法及其举例

绩效考核计分方法及其举例绩效考核是组织对员工工作绩效的评估过程，它可以帮助组织了解员工的工作表现、发现问题并提供改进建议。

绩效考核计分方法是评估和评分员工绩效的一种手段，可根据不同的绩效要求和工作环境选择适用的计分方法。

本文将介绍几种常见的绩效考核计分方法，并提供具体的举例。

一、排名法排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名，根据排名结果给予不同的评分。

具体的计分方法包括：1.百分位法：将员工按照绩效进行百分位排名，比如前20%的员工得到A评分，中间60%的员工得到B评分，后20%的员工得到C评分。

2.直接排名法：直接依据绩效高低给予不同的评分，比如第一名得到A评分，第二名得到B评分，依此类推。

举例：公司有5名销售代表，根据他们的销售业绩进行排名，最终的排名结果如下：1.销售代表A：总销售额150,000元2.销售代表B：总销售额120,000元3.销售代表C：总销售额100,000元4.销售代表D：总销售额80,000元5.销售代表E：总销售额60,000元根据百分位法评分，前20%的销售代表得到A评分，中间60%的销售代表得到B评分，后20%的销售代表得到C评分。

所以，A和B得到A评分，C得到B评分，D和E得到C评分。

二、加权平均法加权平均法是将各项绩效指标进行加权求和，根据加权总分给予不同的评分。

具体的计分方法包括：1.指标加权法：将各绩效指标按照重要程度进行加权处理，通过对每个指标的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。

2.结果加权法：将绩效结果按照重要程度进行加权处理，通过对各项结果的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。

举例：公司的绩效考核指标包括销售额、客户满意度和销售进度，权重分别为40%、30%和30%。

员工A在销售额、客户满意度和销售进度上得分分别为80、90和85根据指标加权法计算：(80*0.4)+(90*0.3)+(85*0.3)=82.5所以，员工A的最终评分为82.5三、行为评分法行为评分法是根据员工在工作过程中表现出的行为和能力进行评分。

绩效考核的计分规则

绩效考核的计分规则一、任务完成情况任务完成情况是绩效考核的重要指标，主要考察员工是否按时、按质、按量完成所分配的工作任务。

根据员工完成任务的情况，可以进行如下计分：1. 提前完成，且质量达标：10分2. 按时完成，质量达标：8分3. 按时完成，质量基本达标：6分4. 延时完成，质量达标：4分5. 延时完成，质量不达标：2分二、工作质量工作质量是评估员工所完成工作的精确度、完整度和创新性。

根据员工的工作质量，可以进行如下计分：1. 工作质量非常高，具有创新性：10分2. 工作质量高，达到预期要求：8分3. 工作质量基本达标，无严重问题：6分4. 工作质量一般，存在一些问题：4分5. 工作质量较差，存在较多问题：2分三、工作态度工作态度是指员工在工作中表现出的职业精神、工作热情和合作态度。

根据员工的工作态度，可以进行如下计分：1. 工作态度积极，职业精神强：10分2. 工作态度良好，职业精神较强：8分3. 工作态度一般，职业精神尚可：6分4. 工作态度消极，职业精神差：4分5. 工作态度很差，缺乏职业精神：2分四、工作能力工作能力是指员工在工作中表现出的技能、知识和经验水平。

根据员工的工作能力，可以进行如下计分：1. 工作能力强，技能水平高：10分2. 工作能力较强，技能水平较高：8分3. 工作能力一般，技能水平一般：6分4. 工作能力较差，技能水平较低：4分5. 工作能力很差，缺乏基本技能：2分五、工作方法工作方法是指员工在工作中采取的方法、策略和流程的合理性和有效性。

根据员工的工作方法，可以进行如下计分：1. 工作方法非常有效，具有创新性：10分2. 工作方法有效，达到预期效果：8分3. 工作方法基本有效，无严重问题：6分4. 工作方法一般，存在一些问题：4分5. 工作方法较差，存在较多问题：2分六、职业操守职业操守是指员工在工作中遵守的职业规范、道德标准和法律法规的遵守情况。

根据员工的职业操守，可以进行如下计分：1. 职业操守非常高，严守规范和标准：10分2. 职业操守较高，遵守规范和标准：8分3. 职业操守一般，基本遵守规范和标准：6分4. 职业操守较低，存在违规行为：4分5. 职业操守很差，多次违规行为：2分。

绩效考核标准差计分法

绩效考核标准差计分法绩效考核标准差计分法是一种绩效考核方法，它通过分析员工的绩效得分的标准差来评估员工的绩效水平。

标准差是一种衡量数据波动性的统计指标，它反映了数据集的波动程度。

在绩效考核中，标准差可以用来评估员工的工作稳定性和表现的一致性。

绩效考核标准差计分法的实施步骤如下：首先，确定绩效指标。

绩效指标应该与员工的工作内容和目标相关，可以包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。

然后，收集数据。

通过员工日常的工作记录、评估表格和反馈意见等方式，收集员工的绩效数据。

接下来，计算绩效得分的平均值和标准差。

将员工的绩效得分进行统计分析，计算平均值和标准差。

然后，按照标准差的大小进行评分。

根据标准差的大小，将员工的绩效得分分为不同的等级。

最后，给出评价和反馈。

根据标准差计分法的评分结果，给予员工相应的评价和反馈，可以包括奖励措施、培训需求、改进意见等。

绩效考核标准差计分法的优点在于可以客观地评估员工的绩效水平，减少了主观评价的偏差。

标准差的计算是基于数据，更加客观和可靠。

同时，标准差可以反映员工工作的稳定性和一致性，对于提高整体的工作质量和效率有着积极的影响。

然而，绩效考核标准差计分法也存在一些局限性。

标准差只能衡量数据的波动程度，对于工作效果的客观性和可比性有一定的局限性。

此外，标准差计分法只是一种绩效考核方法，还需要与其他绩效评定方法相结合，以形成更全面和准确的绩效评价体系。

综上所述，绩效考核标准差计分法是一种可行的绩效考核方法，通过分析员工的绩效得分的标准差来评估员工的绩效水平。

它可以客观地评估员工的工作稳定性和表现的一致性，并对员工的绩效进行评分和反馈。

但需要注意的是，标准差计分法只是绩效考核的一部分，还需要结合其他评价指标来形成完整的绩效评价体系。

绩效考核中的几种计分方法介绍

绩效考核中的几种计分方法介绍在绩效考核中，计分方法是非常重要的一环，它能够客观地度量员工的工作表现，并为公司提供参考数据，以制定相应的激励和发展计划。

下面是几种常见的绩效考核计分方法的介绍。

1.等级评定法：等级评定法是最常见的绩效考核计分方法之一、在该方法中，员工的工作表现将被评定为一系列等级，通常为1到5或A到E。

每个等级对应不同的标准，由上级领导或专业人员进行评定。

等级评定法的优点是简单易懂，能够快速分辨出不同的绩效水平，但缺点是评定过程可能存在主观性。

2.百分比评定法：百分比评定法将员工的绩效分数转化为百分比，并根据相应的指标进行评定。

例如，如果一个员工的销售额达到了年度目标的90％，那么他的绩效分数将为90。

这种方法可以提供更具体的数值化数据，但可能会因为不同指标的权重而产生争议。

3.简单计数法：简单计数法是一种直接计算员工完成的任务数量的方法。

例如，销售员的绩效分数可以根据他们完成的销售额或客户数量来评定。

这种方法的优点是简单明了，但忽略了任务的难度和质量，不能全面评估员工的绩效。

4.规范评估法：规范评估法是一种基于事先确定的评估标准对员工工作进行评价的方法。

评估标准可以根据公司的需要进行制定，例如工作完成质量、工作效率、团队合作能力等。

每个评估标准都有相应的分值，员工根据表现被给予相应的得分。

该方法能够全面地评估员工的工作表现，但评估标准的制定可能比较困难，需要投入较多的时间和精力。

5.360度评估法：360度评估法是一种多方评估的方法，它通过收集来自员工的上级、同事、下属和客户的意见和反馈来评估员工的绩效。

这种方法能够提供全面的多维度评估结果，并促进员工与各方面建立更好的沟通和合作关系。

然而，该方法可能存在信息偏见和信任问题，需要确保评估过程的保密和公正性。

绩效考核计分方法的选择应根据公司的需求和具体情况进行，可以结合多种方法，也可以根据不同岗位和能力要求采用不同的计分方法。

无论使用哪种方法，都应该确保评估过程公平、透明，并注重员工的参与和反馈，以最大程度地提高绩效考核的准确性和有效性。

常用的五种考核指标的计分方法

常用的五种考核指标的计分方法常用的五种考核指标的计分方法引导语：员工的绩效考核有什么方法?常用的绩效考核有什么?来看看下面yjbys店铺为你带来的绩效考核方法吧，希望对你有所帮助。

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

常用的绩效考核方法有哪些常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。

360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑;从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。

我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。

如果要提拔一个人，肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。

所以，360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用，并不适合作为一种考核方法。

KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。

多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。

BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。

但是，在BSC 的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。

这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。

从实际操作的角度看，BSC是一套很全面的绩效考核模型，但最大的问题在于：企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系?是依赖经验还是直觉?指标之间有无重叠?指标间的逻辑关系是否正确?这些都是问题。

绩效考核计分方法

绩效考核计分方法及其举例1、绩效考核计分方法常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法2、举例说明2.1 比率法比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。

2.2 层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种①100%以上（包括100%），得15分②100%-90%之间（包括90%），得10分③90%-80%之间（包括80%），得5分④80%以下，得0分计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。

在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分项目得分=该项得分-已扣分数我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2.4 否决计分法否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的项考核满分，没完成的0分以前的考核方案中，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为02.5 直接排序法直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数2.6 说明法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法例：销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项内容打分，然后计算最后的总得分考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作内容的分数确定一般使用说明法2.7 强制分布法按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、20、40、20和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明，还有很多方法没有举例，另有一些例子只是为了更加好理解，用在这里其实是不合适的培训质量1、学员价值观认同（学习动机、知识背景）、信心、情绪2、培训管理培训需求变更管理3、培训师是否遵循培训解决方案按培训内容去讲授4、组织环境5、培训机构培训评估是否能反映培训效果。

九种常见的绩效考核办法

九种常见的绩效考核办法绩效考核是企业管理中一个重要的环节，它能够衡量员工的工作表现，并对其进行评估。

通过绩效考核，企业可以了解员工的工作情况，发现问题，提升团队的工作效率。

下面将介绍九种常见的绩效考核办法。

一、普通评价法普通评价法是一种相对简单的考核办法，这种方法通常通过主管或上级对员工的工作进行总结评价。

这种评价方法适用于员工岗位职责单一，工作内容较为固定的情况。

二、360度评价法360度评价法是一种多元化的绩效考核方法，不仅仅包括员工的上级评价，还会纳入同级、下级以及其他相关团队成员的意见。

通过多个角度的评价，可以更全面地了解员工在工作中的表现。

三、目标管理法目标管理法侧重于设定明确的工作目标，并在一定周期内对员工的目标完成情况进行评估。

这种方法能够激励员工为实现既定目标而努力工作，并对他们的绩效进行量化评估。

四、行为绩效评估法行为绩效评估法将员工的工作行为作为评价的主要依据。

这种方法注重员工在工作中的态度、沟通表达能力、团队合作能力等方面的能力和表现。

五、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为基础的考核方法。

通过设定关键绩效指标，并将其量化，可以更加客观地评估员工的工作表现。

六、自我评估法自我评估法要求员工主动对自己的工作进行评价，包括自我反思、总结和建议。

这种方法有助于员工主动思考和改进自己的工作方法，提高个人绩效。

七、项目评估法项目评估法是针对具体项目进行绩效考核的方法。

通过对员工在特定项目中的表现进行评估，可以更精确地了解员工的实际工作能力。

八、计分卡法计分卡法通过制定绩效评分卡，对员工在各项指标上的表现进行打分。

这种方法可以帮助企业更科学地评估员工的工作绩效。

九、平衡计分卡法平衡计分卡法是一种综合性的考核方法，它主要从四个维度评估员工的绩效，包括财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习成长绩效。

通过平衡计分卡法可以全面了解员工在企业各个方面的表现。

绩效考核方法的选择应根据企业的实际情况和自身需求。

绩效考核计分方法及其举例

2.2 层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种① 100%以上（包括100%），得15分② 100%-90%之间（包括90%），得10分③ 90%-80%之间（包括80%），得5分④ 80%以下，得0分计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。

在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分项目得分=该项得分-已扣分数我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2.4 否决计分法否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的项考核满分，没完成的0分以前的考核方案中，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为02.5 直接排序法直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数2.6 说明法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法例：销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项内容打分，然后计算最后的总得分考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作内容的分数确定一般使用说明法2.7 强制分布法按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、20、40、20和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明，还有很多方法没有举例，另有一些例子只是为了更加好理解，用在这里其实是不合适的说明乘以指标的权、发货任务完分数为考核的考核，层差法情况时，就按传递、活动计数，比如第一大小直接进行等，每个项目与沟照每个、20、40、20加好。

绩效考核内容及量化计分办法

工资分配方法：将绩效工资分为两部分，即津贴部分和奖励部分，各占绩效工资的70%和30%。

前者按月计发，后者按学期计发。

不能履行岗位职责者不得绩效工资。

绩效考核内容及量化计分办法一、绩效考核项目及计分标准专任教师及中层管理人员考核共计100分，其中考勤10 分、工作量30 分、教育教学过程及教育教学业绩60 分。

非教学人员考核共计95 分，其中考勤10 分、工作量25 分、工作过程及业绩60 分。

1、考勤（10分）。

主要考核教职工出勤情况。

病假3天扣1分、事假1天扣1分、矿工1 天扣 3 分，本项得分扣完为止，不计负分。

婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行（本人婚假一周；子女婚假 3 天；丧假 2 天）。

考核依据为学校（单位）考勤记载。

2、工作量：专任教师及学校中层管理人员工作量分数为30 分；后勤工作人员工作量分数为25 分。

计算公式为：专任教师周人均工作量二学校周工作量总和十专任教师总数（770 - 65= 11.85 ）以12节计专任教师工作量得分=专任教师周实际工作量*教职工周人均工作量x 30分学校中层管理人员（主任、副主任）工作量：本职管理工作＋ 4 课时/周（早晚自习看护计为课时数）后勤人员工作量以学校分配岗位计3、教育教学过程及教育教学业绩（60 分）。

主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。

专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。

专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算项得分。

本从事非教学工作的人员的此项考核按相应的细则实施。

4、校长、副校长考核得分按全校员工得分的平均值计算。

中层管理人员按分管工作范围内人员的平均值计算。

会计、现金、辅导员得中层管理人员的平均值。

附 1 ：教育教学过程及业绩考核细则一、学识水平和业务进修（满分 1 分，扣分至0 分为止）1 、具备教育基础理论知识和学科专业知识，学历达标。

绩效考核内容及量化计分办法

绩效考核内容及量化计分办法绩效考核是一种评估员工工作表现、激励与激劝员工的重要管理工具。

通过设定明确的考核内容和量化计分办法，可以使绩效考核更加公平、客观，并帮助员工明确工作目标、提高工作效率和质量。

本文将探讨绩效考核的内容和量化计分办法，以及如何进行合理评价。

一、绩效考核内容绩效考核的内容应该与公司的战略目标和员工的工作职责相对应，同时也应该具有可量化的特征，以便进行评估和比较。

以下是几个常见的绩效考核内容：1. 目标达成情况：评估员工是否能够按时完成工作目标，并达到预期的工作质量和效果。

2. 工作质量：考核工作成果的质量，包括精确度、准确度、创新性等方面。

3. 工作效率：评估员工在完成任务时所花费的时间、资源以及完成任务的效率。

4. 专业知识与技能：考察员工在相关领域的知识水平、专业技能以及持续学习的能力。

5. 团队合作与沟通能力：评估员工在团队中的合作态度、沟通能力和解决问题的能力。

6. 领导与管理能力：考察员工在领导和管理上的表现，是否能够有效地指导和激励下属。

二、绩效考核量化计分办法为了确保绩效考核能够更加客观和可比较，量化计分办法是必不可少的。

以下是几种常见的绩效考核量化计分办法：1. 绩效评分：可以使用1-5或1-10等等级制度对各项考核内容进行评分，最后得出总分。

2. 指标完成率：设定工作目标的完成率指标，根据实际完成情况进行评分。

3. 销售业绩：根据销售额、销售增长率、客户满意度等指标来评估销售人员的绩效。

4. 问题处理时效：评估员工解决问题的速度和质量，根据问题处理的时效进行评分。

5. 反馈和评估：通过员工和上级之间的定期反馈和评估，综合考虑各项评价指标给出绩效评分。

三、合理评价绩效绩效考核不仅仅是对员工进行评分，更重要的是为员工提供改进和提升的机会。

以下是一些关键的评价原则：1. 公平公正：评价过程应该公平客观，避免主观偏见和个人情感的干扰。

2. 及时反馈：及时向员工提供反馈，指出其工作中的优点和不足，为其提供改进的机会。

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后.最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果.总数越小，绩效考核成绩越好.(２)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加,总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

（3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准.同时,将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

常见的几种绩效考核方法

罕见的几种绩效考核的方法之巴公井开创作一、相对评价法（1）序列比力法序列比力法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前, 首先要确定考核的模块, 可是不确定要到达的工作标准.将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比力, 根据他们的工作状况排列顺序, 工作较好的排名在前, 工作较差的排名在后.最后, 将每位员工几个模块的排序数字相加, 就是该员工的考核结果.总数越小, 绩效考核成果越好.（2）相比较力法相比较力法是对员工进行两两比力, 任何两位员工都要进行一次比力.两名员工比力之后, 相对较好的员工记“1”, 相对较差的员工记“0”.所有的员工相互比力完毕后, 将每个人的得分相加, 总分越高, 绩效考核的成果越好.（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩, 将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法.二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标, 最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前, 考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准告竣一致.在时间期限结束时, 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据, 通过对员工工作绩效特征的分析, 据此确定反映企业、部份和员工个人一按期限内综合业绩的关键性量化指标, 并以此为基础进行绩效考核.（3）品级评估法品级评估法根据工作分析, 将被考核岗位的工作内容划分为相互自力的几个模块, 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准.同时, 将标准分为几个品级选项, 如“优、良、合格、分歧格”等, 考核人根据被考核人的实际工作暗示, 对每个模块的完成情况进行评估.总成果便为该员工的考核成果.（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财政、顾客、内部业务过程、学习和生长四个角度进行评价, 并根据战略的要求给予各指标分歧的权重, 实现对企业的综合测评, 从而使得管理者能整体掌控和控制企业, 最终实现企业的战略目标.三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法）, 即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法.通过这种多维度的评价, 综合分歧评价者的意见, 则可以得出一个全面、公正的评价.（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”, 这里的“重要事件”是指那些会对部份的整体工作绩效发生积极或消极的重要影响的事件, 对这些暗示要形成书面记录, 根据这些书面记录进行整理和分析, 最终形成考核结果.绩效定量管理法正是在分歧的时期和分歧的工作状况下, 通过对数据的科学处置, 及时、准确地考核, 协调落实收入、能力、分配关系.四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程, 相应的, 绩效考核也应服从总目标和分目标的完成.因此, 作为部份和职位的KPI考核, 也应从部份对公司整体进行支持、部份员工对部份进行支持的立足点动身.同时公司的领导者和部份的领导者也应对下属的绩效考核负责, 不能向下属推卸责任.绩效考核区分了部份考核指标和个人考核指标, 也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务.[1]考核指标的SMART原则S：（Specific）——明确的、具体的, 指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的.一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构.目标、考核指标更要量化, 比力好、还不错这种词都不具备可量化性, 将招致标准的模糊, 一定是要数字化的.没有数字化的指标, 是不能随意考核的, 一考核就容易呈现误差；A：（Attainable）——可实现的, 目标、考核指标, 都必需是付出努力能够实现的, 既不外高也不偏低.比如对销售经理的考核, 去年销售收入2000万, 今年要求1.5亿, 也不给予任何支持, 这就是一个完全不具备可实现性的指标.指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant）——实际性的、现实性的, 而不是假设性的.现实性的界说是具备现有的资源, 且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）——有时限性的, 目标、指标都是要有时限性, 要在规定的时间内完成, 时间一到, 就要看结果.如要求2000万的销售额, 单单这么要求是没有意义的, 必需规定在多长时间内完成2000万的销售额, 这样才有意义.如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解, 即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部份及相关人员的一种指标设计方法.从管理学上说, 目标是比现实能力范围稍高一点的要求, 也就是“蹦一蹦, 够得着”的那种.“目”就是眼睛看获得的, 想获得的, 愿意获得的, 它是一种梦想：“标”者, 标准也.目标就是有标准的目标, 没标准的梦想叫幻想、空想、异想天开.目标不是凭空吹出来的, 不是虚构刻划出来的, 不是凭空诬捏想出来的, 而是企业上下一心, 年夜家一起创作发明出来的, 要有详实的数据, 有人认同, 有完成的周期, 还要有激情, 要经过精确的预算和计划.目标设立后, 企业一定要想法子把它酿成年夜家的梦想, 要让每一个员工都去认同它.只有当员工和公司存在共同信念时, 员工才华在一家公司深入长期地发展.通过目标分解所获得的指标, 其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作.各层级人员的目标指标是层层分解而得的.绩效考核必需是由上而下的, 董事长、总经理要以身作则, 纯真地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的.罕见的指标销售额（销售收入）生产本钱（次品率、产物本钱、生产员工产值、生产本钱降低率）推销本钱（原资料本钱、设备本钱、进货本钱）管理本钱（运营本钱节约率）营销本钱（费销比）人员工资本钱（人才告竣率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务本钱（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、公布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、公布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、公布、培训、实施、修订）财政体系建设（财政流程、规章制度的制定、公布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、公布、培训、实施、修订）事业单位的绩效考核方法以绩效改进为中心绩效管理是一个循环, 自绩效计划开始, 经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用, 形成了一个闭环；经总结提高后, 进入下一轮绩效循环；在这一过程中, 组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的, 正是增进被考核者告竣目标, 并实现绩效的继续改进.法式公平所谓法式公平, 即绩效管理的体系科学公平, 法式规范公正, 结果透明公开.首先, 事业单位的性质决定了其考核指标的量化水平低、标准化水平低, 在这样的前提下, 如果再不能很好地解决法式公平问题, 则考核的公信力将年夜受影响；其次, 绩效考核体系的建设需要在实践中不竭积累和摸索, 而事业单位绩效考核刚开始全面推行, 案例、经验、数据库等都不完善, 因此, 需要先从法式的规范入手, 因为法式的规范难度相对较小；第三, 通过法式的固化, 可以引导全员观念的转变, 由传统的为发奖金而开展的年终考评转酿成为实现目标而进行的绩效管理.实现法式公平, 首先需要领导的高度重视, 其次需要通过培训令年夜家理解、认同绩效管理的意义与目的, 第三要设计科学、规范、可把持的法式, 第四要引入软件等方法, 将绩效管理法式固化、标准化, 使之能够可继续执行, 防止“一阵风、运动式”的绩效考核.标准公平所谓标准公平, 对绩效管理的要求则更高, 它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可把持性的指标和标准并有效分解到被考核单位（组织、部室、岗位）, 同时, 通过配套的数据收集与管理体系, 对每个被考核单位给出客观、公平的评价.事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平.所谓标准公平, 体现在四个关键点：首先, 一个绩效管理良好的组织, 其绩效考核的整体指向肯定是组织的战略或经营目标, 因此, 事业单位的绩效考核工作要做好, 首先要有单位的战略或年度目标, 因为这才是绩效考核真正的目的和方向.应该说, 这方面事业单位的基础还是有的, 一般都有每年的工作计划和工作陈说, 这是一个很好的基础条件.其次, 需要有一套法式、一个部份或岗位负责分解上述目标, 形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标, 我们称为“战略解码”, 这项工作是一项长期性的工作, 每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变动进行调整.第三, 需要建立分层分类的岗位考核指标库, 以及针对科室负责人的绩效考核培训体系.只有分层分类, 才华体现分歧岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层, 只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法, 才华够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层, 并根据暗示给予每一位员工科学、客观的考核结果.第四, 需要建立一套数据的收集和评估法式.需要财政和相关业务科室提供的数据, 要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的, 要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的, 要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作.绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等）, 可以归为以下八年夜共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中, 很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱, 多个指标多份钱的暗示形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成份过年夜甚至“拍脑袋”, 考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部份, 职能部份往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、本钱、产值等业务类, 管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化, 但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金, 而对呈现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一, 培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不年夜；其中, 轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题.绩效技术在年夜学中就是教育技术, 是以提高教与学的质量为重心, 所以, 在工作傍边, 绩效的考核一定要与经济效益联系起来.绩效考核的计分方法经常使用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法.[2]1、层差法层差法是将考核结果分为几个条理, 实际执行结果落在哪个条理内, 该条理所对应的分数即为考核的分数.例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段.如果设定的最低完成时间为30日, 期望完成时间为25日.招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%, 即15分, 假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成, 得15分；B、25～30日之间完成, 得10分；C、30日以后完成, 得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法.在执行指标过程中当发现有异常情况时, 就依照一定的标准扣分, 如果没有异常则获得满分.3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值）, 计算出百分比, 然后乘以指标的权重分数, 获得该指标的实际考核分数.计算公式：A/B*100%*相应的分数.（A为实际完成值, B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重, 即20分, 所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性, 不存在中间状态.例如：信息部是负责公司一级流程发布计划告竣率.假如季度指标中所占的权重为10%, 即10分, 由于每个部份的流程不会很多, 人力资源部份也许只有8个流程, 财政部份也许只有7个流程, 故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高, 所以该指标的最低要求为100%, 计算时, 只有两个结果, 100%完成, 没有完成.假如是100%完成, 得10分；假如没有100%完成, 得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法.说明法主要是需要对绩效考核结果可能呈现的几种情况进行说明, 并设定每一种情况所对应的计分方法.例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分.假如该指标为某岗位的20%, 则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分, 将六位老总对四项打分之和即为最后得分.。

绩效考核评价四种方法

1.平衡计分卡平衡计分卡(Balanc‎e d Score Card)(简称BSC)，是20 世纪90 年代美国哈佛‎商学院的教授‎卡普兰(Robert‎ S . Kaplan‎)与复兴全球战‎略集团总裁诺‎顿(David Norton‎)对12 家公司进行了‎为期1 年的考证研究‎后提出的一种‎绩效考核方法‎。

它主要从四个‎方面对企业的‎绩效进行考核‎：顾客、内部运作、财务、学习与发展。

平衡计分卡四‎个纬度是互相‎支撑的。

从财务方面看‎，它关注的目标‎是解决“股东如何看待‎我们？”和“企业的运作达‎到什么样的标‎准才能使我们‎的股东满意？”。

从顾客角度来‎看，它关注的目标‎是解决“客户如何看待‎我们？”和“要达到我们的‎财务目标，我们必须满足‎怎样的客户需‎求？”。

从内部运作来‎看，它关注的目标‎是解决“我们的优势是‎什么?”和“要使我们的股‎东和顾客满意‎，我们必须在哪‎些业务流程和‎内部运作上超‎越他人?”。

从员工成长与‎学习角度来看‎，它目标是解决‎“我们如何提高‎自己的能力?”和“为了实现财务‎目标和客户需‎求，内部运作需要‎我们应具什么‎样的技能和知‎识?”，企业需要根据‎战略要求和企‎业重点，随时打造符合‎公司战略要求‎的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战‎略重点发生调‎整，公司的运作模‎式、组织流程就会‎随之而发生调‎整，相应地，也就对员工的‎知识结构、技能水平提出‎了更高的要求‎[16]。

为了获得最终‎的财务绩效，必须要有良好‎的市场表现，关注顾客；为了获取市场‎，必须在内部运‎营上做改善；为了有效的内‎部运营，企业员工必须‎能够不断地学‎习与发展。

平衡计分卡的‎四个维度虽然‎各自有特定的‎评价对象和指‎标，但彼此之间存‎在着密切的联‎系，是相互支持的‎。

所有这些指标‎构成了一个完‎整的评价体系‎，能够一方面追‎踪财务结果，一方面密切关‎注能使企业提‎高能力并获得‎未来增长潜力‎的无形资产等‎方面的进展。