管理学第六章目标.pptx
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管理学第6章(组织)PPT课件
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
3、技术影响
生产技术——单件小批生产和连续生产的组织具有柔
性结构；而大批量生产的组织具有刚性结构。
信息技术 ——
✓ 使组织结构呈现扁平化趋势 ✓ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员
间的协调 ✓ 提高专业人员比率
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
目的是创建灵活性的组织，适应环境要求，有 效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效 保证活动开展，最终实现组织目标。
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
职务分析与设计
是组织设计的最基础工作。主要有分解层级设计
根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集 在“部门”这个管理单位内。各个部门和各项职务又通 过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方 式组合成更大的部门。
多元化 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活
竞争态度 保守型 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制
稳健型 集权分权相结合，强调纵向职能控制和横向的协调
冒险型 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的协调
竞争方式 成本领先 以职能制结构为主，注重规范化，内部效率和稳定性
差异化 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
组织结构形成
组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结 构图；二是职务说明书。总经理职位说明书.doc 市场部经理岗位职责说明书.doc 职位说明书跟单员.doc
结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字 的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织 中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条 件。
《管理学》第六章战略性计划与计划实施
值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点： 痛恨官僚主义、开明 、讲究速度、自信、 高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、 视变化为机遇、适应全球化。
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
例二：西安杨森制药有限公司 忠实于科学，献身于健康
例三：海尔 海尔，真诚到永远 例四：长虹股份有限公司 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
政府的方针、政策、法规等
政府急需什么、提倡什么、反对什么
与我国的关系如何
本企业在产品拟销往国或地区的信誉
如何
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
2.社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
3．内外部环境综合分析
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势（Strengths）、劣势 （Weakness）、机会（Opportunities）、威胁 （Threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结 果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环 境分析矩阵。
•生产 •作业
•外部 •后勤
•市场营 •服
•销和销 •售
•务 •利 润
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•基本活动
《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
第二节 战略环境分析
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
例二：西安杨森制药有限公司 忠实于科学，献身于健康
例三：海尔 海尔，真诚到永远 例四：长虹股份有限公司 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
政府的方针、政策、法规等
政府急需什么、提倡什么、反对什么
与我国的关系如何
本企业在产品拟销往国或地区的信誉
如何
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
2.社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
3．内外部环境综合分析
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势（Strengths）、劣势 （Weakness）、机会（Opportunities）、威胁 （Threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结 果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环 境分析矩阵。
•生产 •作业
•外部 •后勤
•市场营 •服
•销和销 •售
•务 •利 润
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•基本活动
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
第二节 战略环境分析
管理学6战略性计划PPT课件
2
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
《管理学第六章》PPT课件
向销售方向扩展,如生产企业自己组建销售网 点,或对产品进行深加工、提高附加价值后再出售, 称为向前一体化.
向原材料供应方向扩展,如生产企业自行组织 生产所需原材料、能源、包装材料等而不再向外购 买,称为向后一体化.
返回
横向一体化战略
企业通过收购其同行业竞争对手实现经营 业务扩张的战略.
横向一体化战略与同心多元化战略非常相似, 只存在很小的区别.
5、不同组织具有不同的优先次序标准
三、目标的时间
根据目标的持续时间不同,组织的目标分为长期目标、中 期目标和短期目标.
考虑目标的时间因素,是为了保证组织发展的持续性,避免 短期行为.
长期 目标
决定 服务
中期 目标
决定 服务
短期 目标
四、目标的结构
在组织总体目标确定以后,组织各层次部门都应根据组织总 体目标制订各自的目标,由此形成组织的目标体系.
3、以这些总目标和分目标作为组织部门和个人的活动 依据,一切活动都是围绕着这些目标而展开的,将履行 职责与实现目标紧密结合起来.
4、对个人和部门的考核以目标实现情况为依据.
二、目标管理的主要作用
目标管理的作用： 1、能提高计划工作的质量 2、能改善组织的结构和授权 3、能激励员工去完成工作 4、是控制活动更加有效
〔二〕企业性战略规划
企业总体战略规划是对企业全局的谋划,主要解决经 营范围、方向和道路问题,具体包括：第一,企业是否应该扩 张、收缩或维持现状不变？第二,假如企业需要扩张,通过什 么方式扩张？第三,企业应当集中从事现有产业的经营,还是 涉足于其他产业？
1、扩张型战略
2、稳定型战略
3、紧缩型战略
返回
返回
同心多元化战略
通过开发新产品或新服务,来扩大产品或服务的品种, 以求增加企业的生产量和销售量,扩张规模,提高盈利 水平.
向原材料供应方向扩展,如生产企业自行组织 生产所需原材料、能源、包装材料等而不再向外购 买,称为向后一体化.
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横向一体化战略
企业通过收购其同行业竞争对手实现经营 业务扩张的战略.
横向一体化战略与同心多元化战略非常相似, 只存在很小的区别.
5、不同组织具有不同的优先次序标准
三、目标的时间
根据目标的持续时间不同,组织的目标分为长期目标、中 期目标和短期目标.
考虑目标的时间因素,是为了保证组织发展的持续性,避免 短期行为.
长期 目标
决定 服务
中期 目标
决定 服务
短期 目标
四、目标的结构
在组织总体目标确定以后,组织各层次部门都应根据组织总 体目标制订各自的目标,由此形成组织的目标体系.
3、以这些总目标和分目标作为组织部门和个人的活动 依据,一切活动都是围绕着这些目标而展开的,将履行 职责与实现目标紧密结合起来.
4、对个人和部门的考核以目标实现情况为依据.
二、目标管理的主要作用
目标管理的作用： 1、能提高计划工作的质量 2、能改善组织的结构和授权 3、能激励员工去完成工作 4、是控制活动更加有效
〔二〕企业性战略规划
企业总体战略规划是对企业全局的谋划,主要解决经 营范围、方向和道路问题,具体包括：第一,企业是否应该扩 张、收缩或维持现状不变？第二,假如企业需要扩张,通过什 么方式扩张？第三,企业应当集中从事现有产业的经营,还是 涉足于其他产业？
1、扩张型战略
2、稳定型战略
3、紧缩型战略
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同心多元化战略
通过开发新产品或新服务,来扩大产品或服务的品种, 以求增加企业的生产量和销售量,扩张规模,提高盈利 水平.
管理学第六章 PPT
13
▪ 5．计划的其它类型 ▪ （1）常规计划 ▪ （2）专用计划(项目管理)
14
14
课堂讨论
有人说：“计划总是赶不上变化， 因此制定长期计划是无用的。” 你同意吗？
大家好
15
15
第二节 计划原理与制定
▪ 一、计划原理 ▪ 原理反映了客观事物的本质及其运动规律。管理
原理是对管理过程中基本规律的一种理论概括， 是管理现象的抽象和总结，对各项管理制度和管 理方法的高度综合与概括。制订计划应该遵循以 下几个原理。 ▪ 1．限定因素原理 ▪ 2．承诺原理 ▪ 3．灵活性原理 ▪ 4．改变航道原理
27
二 、网络计划技术
网络计划技术：
• —是一类技术的总称，它以图论的 理论为基础，以网络的形式描述复杂项 目的任务结构，采用一定的科学算法求 解关键活动和关节路线，抓住主要矛盾， 围绕关键活动和关键路线安排协作计划 和进度计划，确保项目按期完成。
28
二 、 网络计划技术 最常用的方法—
1. 计划评审法（PERT）
23
第四节 计划方法
一、滚动计划法
▪ 滚动计划法是一种定期修订未来计划的 方法。
▪ 这种方法根据计划的执行情况和环境变 化的情况定期修订未来的计划，并逐期 向前推进，使短期计划、中期计划和长 期计划有机结合起来，尽可能避免未来 不缺定性带来的不良后果。
24
滚动计划操作步骤
▪ 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
▪ 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划
25
滚动计划法
根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订 未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期 计划和长期计划有机结合起来。
2006 2007 2008 2009 2010
▪ 5．计划的其它类型 ▪ （1）常规计划 ▪ （2）专用计划(项目管理)
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课堂讨论
有人说：“计划总是赶不上变化， 因此制定长期计划是无用的。” 你同意吗？
大家好
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15
第二节 计划原理与制定
▪ 一、计划原理 ▪ 原理反映了客观事物的本质及其运动规律。管理
原理是对管理过程中基本规律的一种理论概括， 是管理现象的抽象和总结，对各项管理制度和管 理方法的高度综合与概括。制订计划应该遵循以 下几个原理。 ▪ 1．限定因素原理 ▪ 2．承诺原理 ▪ 3．灵活性原理 ▪ 4．改变航道原理
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二 、网络计划技术
网络计划技术：
• —是一类技术的总称，它以图论的 理论为基础，以网络的形式描述复杂项 目的任务结构，采用一定的科学算法求 解关键活动和关节路线，抓住主要矛盾， 围绕关键活动和关键路线安排协作计划 和进度计划，确保项目按期完成。
28
二 、 网络计划技术 最常用的方法—
1. 计划评审法（PERT）
23
第四节 计划方法
一、滚动计划法
▪ 滚动计划法是一种定期修订未来计划的 方法。
▪ 这种方法根据计划的执行情况和环境变 化的情况定期修订未来的计划，并逐期 向前推进，使短期计划、中期计划和长 期计划有机结合起来，尽可能避免未来 不缺定性带来的不良后果。
24
滚动计划操作步骤
▪ 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
▪ 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划
25
滚动计划法
根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订 未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期 计划和长期计划有机结合起来。
2006 2007 2008 2009 2010
管理学第6版PPT第6章
管理学（第六版）
第3节 管理控制的类型与方法
管理控制活动可以从不同的角度进行分类：
从控制目的和 对象的角度
按控制力量 的来源不同
按照控制信息获 取的时间点不同
按问题的的角度以及纠正执行偏差和调整控制标准不同， 可以分为负馈控制与正馈控制。
按控制力量的来源不同，可以分为外在控制与内在控制。
管理学（第六版）
二、控制系统的构成要素
从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地控制活动必须满足以下三个条件： 1. 具有明确的控制目的 控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与控制标准、目标相吻合，或者使控 制标准、目标获得适时的调整。 有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还应该能够促使管理者在现 实情况(内外环境条件)发生较大变化时对原订标准或目标作出正确的修正和改变。
控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开 始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。
管理学（第六版）
管理工作循环简图
管理学（第六版）
在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是 结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过 程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。
管理学（第六版）
管理学（第六版）
王凤彬 李东/编著
管理学（第六版）
目录 Contents
概述
管理 的基 本职 能
一、管理者与管理工作 二、管理决策 三、计划 四、组织 五、领导 六、控制
综合 与 前言
七、管理思想的演变 八、事务型管理与变革型管理 九、创新管理
管理学（第六版）
控制
第1节 控制的含义与作用 第2节 管理控制的过程与要素 第3节 管理控制的类型与方法 第4节 管理控制的节本原则 第5节 当代的管理控制
管理学第六章计划.ppt
是否让所有参与者都明确了计划的实质内容？
p 29
第三节
计划的编制过程
④预测并有效地确定 计划的重要前提条件
过去
③研究过去
找出规律
现在
②认清现在
未来
①确定目标
⑤ 拟订和选择 可行性行动方案
⑥制订主要计划 ⑦制订派生计划 ⑧制订预算
p 30
第三节 计划编制的过程
★ 确定目标
• 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现 ★认清现在 •环境研究（外部环境和内 部环境） ★研究过去 •过去决策可能带来的影响并 发现其规律,归纳和演绎
常用“5W1H”来表示：
Why——为什么要做？ What——做什么？ Who——谁去做？ When——何时做？ Where——何地做？ How——如何做？
【启示】做任何工 作都应该从5w1h来 思考，这有助于我 们的思路的条理化， 杜绝盲目性。我们 的汇报也应该用 5w1h，能节约写报 告及看报告的时间。
p 26
程序：按时间顺序对必要的活动进行排列。 程序往往是跨部门的。如：制造企业处理定单的程 序——销售部门提供原始定单;财务部门认可收到的 资金、准许给客户的信用;生产部门下达生产任务， 或批准从仓库中提货；运输部门决定运输手段和路 线。
规则：详细、明确地阐明必须的行动或无需的行动。 规则不同于程序。规则不说明时间顺序；一条规则 可能是、也可能不是程序的组成部分。 规则不同于政策。政策给执行人员留有酌情处理的 余地；规则却没有。
自问问题
目标是否是总目标的重要组成？ 目标是否实际？ 目标是否能够衡量？ 目标是否明确？ 分目标的实现是否能够使总目标实现？
是 否
每个行动计划是否都有自己的目标？
p 29
第三节
计划的编制过程
④预测并有效地确定 计划的重要前提条件
过去
③研究过去
找出规律
现在
②认清现在
未来
①确定目标
⑤ 拟订和选择 可行性行动方案
⑥制订主要计划 ⑦制订派生计划 ⑧制订预算
p 30
第三节 计划编制的过程
★ 确定目标
• 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现 ★认清现在 •环境研究（外部环境和内 部环境） ★研究过去 •过去决策可能带来的影响并 发现其规律,归纳和演绎
常用“5W1H”来表示：
Why——为什么要做？ What——做什么？ Who——谁去做？ When——何时做？ Where——何地做？ How——如何做？
【启示】做任何工 作都应该从5w1h来 思考，这有助于我 们的思路的条理化， 杜绝盲目性。我们 的汇报也应该用 5w1h，能节约写报 告及看报告的时间。
p 26
程序：按时间顺序对必要的活动进行排列。 程序往往是跨部门的。如：制造企业处理定单的程 序——销售部门提供原始定单;财务部门认可收到的 资金、准许给客户的信用;生产部门下达生产任务， 或批准从仓库中提货；运输部门决定运输手段和路 线。
规则：详细、明确地阐明必须的行动或无需的行动。 规则不同于程序。规则不说明时间顺序；一条规则 可能是、也可能不是程序的组成部分。 规则不同于政策。政策给执行人员留有酌情处理的 余地；规则却没有。
自问问题
目标是否是总目标的重要组成？ 目标是否实际？ 目标是否能够衡量？ 目标是否明确？ 分目标的实现是否能够使总目标实现？
是 否
每个行动计划是否都有自己的目标？
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