宁波华能国际贸易有限公司发展战略设计方案
报告4-宁波华能国际贸易有限公司组织结构设计方案课件
分部门设计
分部门设计通过明确每个部门的职责和权限，促进各部门之间的协作与配合， 实现全面优化和高效运作。
与业务流程的关联
1
流程分析
与主要业务流程相结合，确保设计能够满足流程需求并提高流程效率。
2
信息流动
2 评估与反馈
定期评估绩效，及时提供 反馈和辅导，促进员工个 人成长与发展。
3 奖励与激励
基于绩效结果，提供适当 的奖励和激励措施，激发 员工的积极性和创造力。
建立协作机制
建立良好的协作机制，包括跨部门合作、信息共享和团队合作，以实现协同 效应和整体协作能力的提升。
部门配合流程
通过明确部门之间的配合流程和沟通渠道，促进效率与协作，确保公司整体运作的顺畅和高效。
部门之间协作
部门之间的协作是组织结构设计中的重要考虑因素。通过促进跨部门合作和 信息共享，构建协同共赢的工作关系。
分权及授权
适当的分权和授权可以提高决策效率和灵活性，激发员工的积极性和责任意 识。
公司文化和价值观
公司文化和价值观是组织结构设计中的重要支撑。它们是员工行为准则和精 神动力的源泉。
重点考虑因素
1 业务需求
确保组织结构能够满足公司业务的需求，支 持业务流程的顺畅进行。
2 人员能力
合理安排人员职能，充分发挥每个员工的才 能和潜力。
3 市场环境
考虑市场变化和竞争情况，调整组织结构以 适应外部环境的挑战。
4 管理效能
提高管理效能，优化决策和沟通流程，减少 重复工作和资源浪费。
顶层设计
ห้องสมุดไป่ตู้想未来
我们远景长远，致力于成为行业的领导者。通过创新和持续发展，我们将不 断适应市场和客户需求的变化，实现全球化经营。
宁波华能管理模式诊断分析报告
01
02
03
THANKS
感谢您的观看。
总结词
有效的人力资源管理是推动企业持续发展的动力源泉。
详细描述
宁波华能应重视人力资源的开发与培养，建立完善的人才引进、培训、激励和评价体系。通过提供有竞争力的薪酬福利和良好的职业发展机会，吸引和留住优秀人才。同时，加强对员工的培训和教育，提升整体素质和专业技能，以满足企业发展的需求。
VS
具备强大的战略管理能力是企业应对市场变化的重要保障。
创新驱动
宁波华能管理模式注重创新，鼓励员工积极探索新的业务模式、技术和管理方法，以适应不断变化的市场环境。
客户至上
宁波华能管理模式以客户为中心，关注客户需求，通过提供优质的产品和服务赢得客户的信任和支持。
03
CHAPTER
诊断分析方法与过程
现场调查
实地考察公司的办公环境、生产线、仓库等，直观了解公司的实际运作情况。
专家评估
邀请行业专家对收集到的资料和现场调查结果进行评估，给出专业的诊断意见。
员工访谈
与不同层级的员工进行深入交流，了解他们对公司管理模式的看法和建议。
资料收集
收集宁波华能公司的内部管理文件、财务报表、员工反馈等资料，了解公司的运营状况和存在的问题。
实施与监控
将改进方案付诸实施，并设立监控机制，定期评估方案的执行情况和效果，以便及时调整方案。
问题识别
根据收集到的资料和现场调查结果，识别出公司存在的主要管理问题，如组织结构不合理、决策流程缓慢、员工激励不足等。
原因分析
深入分析问题产生的原因，如组织结构问题可能是由于部门间沟通不畅或职责划分不明确；决策流程问题可能是由于决策层过多或决策流程过于复杂。
方案制定
最新中国华能集团公司战略研究
中国华能集团公司战略研究摘要企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。
中国华能集团公司作为电力体制改革后的五大发电集团公司之一，在当前电力市场快速增长和竞争激烈的环境中，要想继续保持行业领导者地位，同时成功开拓新的业务，找到新的利润增长点，必须进行战略研究，制定发展战略。
论文首先对华能集团公司进行了战略分析；笔者运用“五力模型”分析了华能集团公司面临的竞争环境，建立了电力行业的“五力”示意图找出了现阶段集团公司竞争环境中起关键作用的两种力量；运用“SWOT”分析评估了华能集团公司的战略地位，确定了华能集团公司的优势、劣势、机会和威胁。
然后，对华能集团公司进行战略制定与选择；利用“SWOT 配比分析”方法进行战略制定，找出相应可选择战略方向，再结合我国能源资源的分布，制定了华能集团公司的电力产业发展战略规划。
关键词：华能集团；战略管理ABSTRACTA company’s strategy consists of a set of competitive moves and business approaches that management is employing to run the company.A state-authorized investment entity and a state-holding corporation, China Huaneng Group (CHNG) is a major state-owned enterprise approved by the State Council, whose business scope of CHNG mainly covers the following areas: energy-related investment, construction,operation and management. Since the establishment of CHNG in 1985 and up to 2013, CHNG has made remarkable contributions to the national economy and to the reform and development of the electric power industry in China. Today, energy market in China is huge and rivalry among competing energy enterprises is intensified. Now high-raking managers of CHNG are considering how to maintain company’s competitive advantage as an industrial leader and how to locate new profit-making points.For achieving CHNG’s objectives, it is of paramount importance for CHNG to craft a corporate strategy and the author puts forward the following steps.Firstly, making an industry and competitive situation analysis of CHNG by using a key analytical tool (Porter’s Five Forces Model) to identify main sources of competitive forces and strengths of these forces. Opportunities and Threats, the SWOT Analysis is a useful tool to evaluate company resources and competitive capabilities.Secondly, the author formulates CHNG’s corporate strategy of power generation and development by using such tools as SWOT Comparison method and GE’s nine-cell matrix.Key Words: Power supply Huaneng Group Development strategy目录引言 (2)第一章企业战略管理理论回顾 (3)1.1 企业战略管理理论的形成和发展 (3)1、2 企业战略的意义 (4)第二章我国电力市场概况 (4)2.1 当前电力市场现状 (4)2.2中国电力行业发展现状 (5)2.2.1电力行业概念 (5)2.2.2中国电力行业发展现状 (5)第三章中国华能集团公司发展及战略规划 (6)3 .1 中国华能集团公司的发展 (6)3 .2 中国华能集团公司的战略规划 (7)第四章中国华能集团公司战略分析 (8)4 . 1 战略问题的提出 (8)4. 2 运用“五力模型”分析华能集团公司面临的竞争环境 (8)4.2.1“五力模型”概念 (8)4.2.2华能集团“五力模型”分析 (10)4.3 运用“S W O T 分析”来评估华能集团公司的战略地位 (13)第五章华能集团公司战略制定与选择 (15)5.1 利用S W O T 配比分析进行战略制定 (15)5.2华能集团公司电力产业职能战略 (19)5.2.1 资本运营战略建议 (19)5.2.2人力资源战略建议 (20)5.2.3品牌战略建议 (20)5.3.4企业文化战略建议 (21)结论 (21)参考文献 (22)致谢 (24)引言随着我国工业和民用电需求的不断增长，电力再次成为了制约经济发展的瓶颈。
宁波华能营销管理设计
办事处
二、三级
终端
2002年
二、三级
终端
宁波华能营销管理设计
2005年
二、三级
终端
2010年
前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠 道的市场重点开发
共用渠道
混合渠道
专用渠道
华能
华能
华能
水泵工具 经销商
水泵
工具 水泵工具
经销商 经销商 经销商
水泵
工具
经销商 经销商
终端
2002年
终端
终端
2004年
持。
宁波华能营销管理设计
渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道 失去活力
选择渠道成员
激励渠道成员 评价渠道成员 改进渠道
举措
1. 减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来 评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取 消经销资格，更换代理商等惩罚手段；
400 300 347
46 117
02 03 04 05 06
宁波华能营销管理设计
工具目标体系
2006年销售目标:2000万美元
年递增率=54%
2000 1650
1000 500 780
市场占有率：以东南亚、南美电动 工具市场为主，达到5%左右的份额 （按经销商出货金额统计约1400万元， 占华能全部销量的七成）
宁波华能营销管理设计
渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商 最好的激励
选择渠道成员
激励渠道成员 评价渠道成员 改进渠道
1. 举措
2. 做好经销商的信用调查工作。 3. 争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等
报告5-宁波华能国际贸易有限公司考核指标体系操作说明
新产品投入市场 的技术稳TE性
提局研发质里， 追求技术先进 性
新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数或因为技术质量问题 导致技术更改次数
客诉专员客诉统 计分析
技术信息搜集有 效性
完善公司信息
搜集基础工作，
为新产品开发
提供信息支持
技术信息系统建立与资料 搜集完整情况
技术管理委员会 评价
检查网络建设
维护情况
公司网络运行故障次数
办公室维修记录 统计
公司环境卫生状
况
检查公司环境
保持状况
卫生检查、抽查/、台格记录 数
办公室检查记录
统计
公司安全情况
检查公司消防、
保卫、出车等安
全情况
发生火灾、盗窃、车祸等事 件的损失情况，有无消防 部门发现的重大安全隐患
（否决性指标）
办公室业务记录 统计
员工满意度
管理委员会评价
资金供应及时性
及时筹措资金， 合理运用，保证 公司经营活动
而
因资金短缺导致影响经营
活动造成损失
总经理评价
人力资源部相关人
员考核指标
人员供应
保证人员供给
主管以上、技术、营销等
关键岗位空缺率/、［Wj
于%
人力资源部统计
招聘效果
保证招聘质量
新员工试用不合格的比例 不超过%
人力资源部人员
状况统计
严格管理下属 情况
所管辖部门出勤率、违规事 件数量
人力资源统计数
据
每名员工
重要任务完成情
况
董事会下达的 其它任务，如上 市等
期初确定里程碑（包括截止 时间、阶段性成果、质量 标准），期末检查是否按期 完成
案例2.1 华能国际电力股份公司
电力产业并购动因分析
一、适应产业政策，谋求企业战略发展 国有五大电力集团利用其控股的上市公司这个融资平台，不断整合并控 制电力资源，不断通过兼并重组做大做强，进一步扩大其竞争优势 二、实现经营协同效应，提高效率 协同效应就是1+l>2，包括1．取得规模经济，实现低成本扩张2．管理协 同，提高企业核心能力3．财务协同，产生预期效应 三、补充产品线，降低经营风险 火力发电为主的企业，受煤炭价格影响较大，以水力发电为主的企业受 季节影响等。所以，通过收购进入相关的领域，既可以改变增长方式 过于单一的弊端，又可以平衡公司的电源结构，降低经营风险。 四、提高市场占有率，减少竞争对手 电力企业市场份额的不断扩大，可以使企业获得某种形式的垄断，这种 垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。 五、整体上市动机
沅
海外融资
作用： 一、解决资本困境 二、提升企业的股权价值 三、有利于提高企业知名度 四、上市过程简单有效，能够在较短时间内完成融资计划 风险： 一、香港上市成本高 二、海外资本市场游戏规则与国内不同 三、折价因素较多：采用的会计和税收制度与海外不同， 企业治理结构透明度不高，以及境外人士对于中国市场的 误解和偏见等
沅
华能国际的并购历程
沅
一、扩大市场份额，获取规模经济
沅
电力行业市场主要竞争格局
2002年4月，国务院通过了以“厂网分开，竞价上网"为主 要内容的电力体制改革方案，标志着中国电力体制改革从 此拉开序幕，电力行业进入一个新的发展阶段。电力体制 改革后成立国家电网公司和南方电网公司。国家电网公司 拥有东北、西北、华北、华东、华中5大电网和3个独立省 (区)电网，各区域电网公司拥有相当大的自主权，包括投 融资的自主权。 2003年4月，五大发电集团、两大电网公司和四大辅业集 团正式成立，表明发电市场的寡头竞争格局已经形成，一 批原属地方或国家电力公司的电力上市公司分别划归新成 立的公司，寡头竞争成为电力市场的主要特征。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
评价因素
行业吸引力评价因素
•市场规模 •增长性 •盈利性 •竞争度 •供应资源
华能竞争力评价因素
•销售额 •市场占有率 •供应能力 •技术能力 •渠道能力
水泵市场规模—2000年全球水泵市场规模约 为328亿美元
北美洲 111.52亿美元
宁波华能国际贸易 有限公司发展战略
设计方案
公司主营业务发展战略规划设计
在未来的发展中，宁波华能国贸将从传统外贸企业 向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者
工厂
产品流 资金流
华能
产品流 资金流
国外 经销商
主导者
产品流 资金流
消费者
工厂
产品流 资金流
华能 主导者
产品流 资金流
国外 经销商
产品流 资金流
省份之一，尤其小型水泵占全国一半以上。
XX家
工业泵 厂家
获得国家生产许可证企业分布情况
XX家
农业泵 厂家
52家 10余家辽宁
60家 25家 山东
10余家
江苏
352家3家123家
浙江
2000年统计， 温岭共有水泵 企业400余家 （不含家庭作 坊和配件厂）， 年产量800万 台，产值15亿 元，小型水泵 占全国产量一
半以上。
电动工具市场规模—2000年，全球电动工具市场规模约 为78.8亿美元
北美洲 31.4亿美元
欧洲 24.6亿美元
亚洲 16.9亿美元
拉丁美洲 2.46亿美元
非洲 0.98亿美元
澳洲 2.46亿美元
砂磨、钻类为主
Drills 27%
Grinders/ Sanders 22%
Chisels 2%
•增加用 户服务 能力
成立研发中心、生产基地、建立品牌与否不是关键，关键在于以市场 需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争 优势
宁波华能主营业务使命、远景和价值定位
使使命命
为世界用户提供质优价廉的产品 为世界用户提供高品质生活 提高生活品质从我们做起
我们致力于创造更高品质生活
少
大型外贸公司 江苏海企 江苏泉峰 南京五矿……
不断提升出口产品的档次， 主攻市场由欧洲转至美国
中小外贸公司 个体外贸
（欧美国家的中小贸易商） 有限的客源被分割，价格 比拼厉害，盈利空间有限
厂家
自营出口的份额加大，出口
价格较外贸公司更具优势
电动工具供应状况：中国已经成为世界电动工具出口大国；浙江、
• 中国出口泵产品平均单价 总体呈上升趋势
• 中国工业泵核心技术设计 水平与世界相差不大，综 合设计能力弱
•质量低档的无品产品、 老产品价格继续下落， 盈利下降
•新产品盈利状况较 为理想
•存在较多盈利空间 大的新市场区域 •工业泵盈利能力强
水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无 明显强势企业，但竞争在加剧
国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂， 未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地
母公司名 称/国别
日本牧田公司
企业名称
厂 性 基本情况 址质
牧田（中国）有限公司
江苏 昆山
独资
总投资超过了1亿美元，占地面积近10万平方米；
1998年电动工具产量150万台，是目前中国境内规模 最大的电动工具外资企业
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Brushes 3%
Screwdriver 4%
Milling cutters 4%
Diamond-tipped saws 8%
Saws 12%
Others 18%
资料来源：中国电动工具协会专家访谈资料
电动工具增长性——2000年比上年加权平均增长 5.36%，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势
欧洲 95.12亿美元
亚洲 72.16亿美元
拉丁美洲 32.8亿美元
非洲 6.56亿美元
澳洲 9.84亿美元
资料来源：97年美国《金融时报》水泵市场预测报告
水泵增长性——水泵平均每年增长7.5%,中国出口增 长迅速
全球平均年增长率7.5%
年递增率70%
821 621
292 229
98年
99年
销量:万台
80.31
53.97 水泵零件
其它
67.49 其它 62.02 注塑机
三相
10.00电 机动
其它
55.08
7.04
机箱
542.66
水泵
水泵部
数据来源：华能2001年销售额
64.73
手工具
92.00
电动工具
工具部
129.06
水表生产线
163.52
水泵
成套部
其它
10.05
14.69
轴承
11
节能灯
12.76
•新产品开发能力弱 •合作厂家仿制产品技术能力较 强 •具有一定技术合作资源如江苏 理工大学等 •技术管理水平低 •自有技术缺乏 •懂技术人才缺乏
工具
•新产品开发能力弱 •技术管理水平低 •自有技术缺乏 •懂技术人才缺乏 •对产品有一定熟悉程度
渠道能力
水泵
•大代理商合作关系比较稳定 •对代理商谈判能力逐渐加强 •代理渠道扩展顺利 •代理商数量少 •代理商网络能力不强 •代理商服务能力不高
重点开发
–拥有最好的研究 开发力量 –迅速开发业务 –优化人员配置
大
市 场 吸 引 力
考虑退出或
小
有选择发展
–以破产、兼并等 方式逐步退出
–有选择地发展几 项业务
业务2
业务1
重点扶持
–集中最好的资 产设备 –保证业务单元 的销售 –优化人员配置
业务5 业务3
业务4
弱
强
竞争力
获取回报
–避免过多的追 加投资
江苏、上海三地工具生产企业占全国总量的50%以上；永康已成为浙江省工 具生产规模最大的产品制造加工基地
历年出口增长
生产企 业数量
1200—1500多家
116455
年递增率=30.66%
78544 52251 57080
97 98 99 00
资料来源：中国电动工具协会相关资料
生产规 2000年 模（万 9400万 台） 台
远景目标
达到世界先进企业经营效率，成为拥有多个国际市 场知名产品品牌的跨国企业
价值
针对目标客户群，贴近用户需求的针对性产品开发， 充分组合国际、国内各种资源，提供高性价比的产
品
公司业务优先性分析
从华能众多产品中我们选择产品化程度相对高的
单位：万美元
水泵和电动工具进行分析
95.62 其它
60.08 喷雾机
00年
01年 1-10月
中国 出口
年递增率=77%
11215
9865
3243
3437
98年
99年
00年
01年
销售额:万美元
1-10月
资料来源：中国海关信息中心
水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大， 尤其是工业泵盈利诱人
• 美、日、欧三大经济体前 景不佳，消费者信心指数 明显下挫；
• 发展中国家经济受严重冲 击，购买力下降，中国水 泵质优价廉，填补空间， 有较大价格空间
外向厂商
•新科、三兄等 •天一泵业等大型专 业泵公司
•不断提升产品档次 •不断提高技术水平 •有自限行出口趋势，出口能力
中小外贸公司 个体外贸
专业做泵公司较少，无明 显优势
内向型厂家
温岭新界、大元、 沈阳水泵公司等
自营出口的条件受 限，主 要考虑国内市场
水泵供应状况：中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供应最大
头
北美洲 增长3%
欧洲 增长2%
亚洲 增长14%
拉丁美洲 增长18%
非洲 增长10%
澳洲 增长3%
电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的 趋势
• 主要销售市场，美、日、 欧三大经济体前景不佳， 消费者信心指数明显下挫；
• 发展中国家经济受严重冲 击，外贸出口和吸收外资
将大幅下降。经济增长放 缓。
美国百得公司 （B&D
百得（苏州）电动工具 有限公司
苏州
独资 1999年电动工具产量达到100万台，采用“得伟”商 标；2000年出口金额11381万美元
德国博世 （BOSCH）公 司
日本利优比机 器有限公司
日本日立电机 有限公司
日本日立电机 有限公司
日本日立电机 有限公司
德国麦太保公 司
喜利得公司
传统的砂磨类、钻 类产品的盈利率将 持续下跌
• 出口增长率由原来的 30% 减低至10％以下；
• 中低档产品的平均单价继 续下跌5%左右的幅度；
新造型、新材质 的产品盈利状况 较为理想
• 外贸公司的激增导致出口 盈利率下降 /
电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加 入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌
35 23 23 23 29 23 29 29 29
10分
7分
4分
1分
各产品销售额
水泵销售额：亿美元
600 500 400
300 200 100
0
2000
东南亚 中东 欧洲 非洲
2001
南美 大洋州
水泵2001年销售情况
工具销售额：亿美元
800 700 600 500 400 300 200 100
扶手椅
22.94
32.27注塑机
文体
用品
投影0.46 机
轻纺部
轴承部