沃尔玛盈利分析

当今商业环境已经发生了深刻的变化，以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念，让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践行，已经成为社会商品消费的主导模式。在今后漫长的传统经济和新经济融合发展的过程中，沃尔玛的经典模式都值得变革的企业去学习。

沃尔玛，世界500强之首的超级巨头。它创造的很多独特的发展模式成了哈佛教材的经典案例，成了众多企业竞相模仿的对象。最令商界敬佩的是，它改变了传统的盈利模式。

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。

沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。专家指出，由于消费品制造企业大部分处于完全竞争状态,使得零售商在与制造商、消费者的利益争夺中占居相对优势地位,对制造商和消费者经济行为带来实质性影响,使其渠道价值日趋突出，沃尔玛赢就赢在渠道。

沃尔玛终端销售网络遍布全球，渠道日臻完善。从沃尔玛历年的扩张情况看,在美国本土市场,近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩,从1994年的1950家减少到2004年的1478家,但超市快速扩张,店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家;在海外市场,沃尔玛也保持了相当快的扩张速度,国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家。沃尔玛在全球70多个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大,其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价及零售价的差价显示,其对供应商及消费者的控制力也越来越大。2004年,其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多,并成为全美21个州最大的雇主,雇佣人数比美国军方还要多。从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到,其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍,玩具吉普车的销售价约是采购价的8倍。对国内近200家制造商的问卷调查显示：有三分之二的企业认为沃尔玛的采购价格偏低，但超过九成的企业愿意成为沃尔玛的供应商，明确表示不愿与沃尔玛合作的企业为零。正是借助销售网络优势,沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15%以上的增速。而随着整体规模的扩大,沃尔玛的盈利能力持续提高,销售毛利、净利润也稳步提高。比如，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，创造了270亿美元的销售额，毛利润率高达170％。

成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物流费用的控制方面。沃尔玛能做到这种程度的关键在于优化渠道价值链，核心是降低零售商和厂商的费用成本。厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺的销量变化作了完备记录，厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退货物流降到最低，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。

对于我们转型中的电信业来说，固然应该学习借鉴沃尔玛的盈利模式向上家收费，但也应该注意到两个产业所卖的商品的差异，沃尔玛所卖的衣食住行等消费品是生活必需品，人们需求量大，上游市场竞争激烈，因此不断降低销售价格进而吸引更多用户向上家砍价，是可行的。况且，沃尔玛也仅仅是对一部分商品进行降价，其商品的平均销售价格绝对是在平均购买价格之上的。而电信企业要卖的信息产品并不是生活必需品，相比之下购买群体要小得多，因此不可能靠不断降低价格甚至免费吸引消费者进而向上游砍价。电信企业必须坚持商品的价值规律，在一些商品上保留向下家收费的传统，并通过另一部分低价值的商品和一些优惠

策略吸引消费者到平台上来，进而向上游商家收费，这才是可行之道。