某医院成本管理体系方案

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医院科室成本管控方案

医院科室成本管控方案随着医疗行业的不断发展，医院管理也愈发复杂。

为实现科学、合理、可持续的管理，医院需要加强各个科室的成本管控。

本文旨在提出医院科室成本管控方案，帮助医院更好的实现成本控制。

一、成本管控意义成本管控是医院管理的基本要求，只有减少成本才能提高医院的盈利水平。

成本管控的实质在于发现问题、解决问题、减少浪费、增加盈利。

医院科室作为医院的基本单位，对科室的成本管控是医院成本管控的重要环节。

二、科室成本管控的目的科室成本管控的目的在于掌握成本变化的规律，及时掌握科室成本状况，发现过高的成本及时采取措施，通过降低无效成本提高科室经济效益。

三、科室成本管控的措施1、合理运用药物医疗机构主要成本来自于药品费用，合理运用药物是科室成本管控的关键措施之一。

科室可以通过合理的药品选择和使用来控制药品费用消耗。

合理的使用药物不会让患者产生不必要的支出，也可以减轻患者的经济负担。

2、规范手术流程手术是医疗机构成本的主要来源之一，规范手术流程可以减少手术过程中的废物，降低下次手术的手术费用和医疗物品费用。

医院科室可以优化手术流程，降低相关费用。

3、提高医学质量医学质量是医院科室维持生存的基础，也是科室成本管控的关键。

科室应该提高专业水准，提高医疗质量，以降低不必要的因错误而增加的成本。

4、科学分配人力资源科室人力资源的运用是科室成本管控的基础。

科室应根据工作的具体情况，为员工合理安排工作任务，科学、有效地利用人力，让员工在充分运用的情况下以最低的成本完成指定任务。

5、降低设备成本设备是医院管理成本的重要组成部分，降低设备成本是科室成本管控的重要措施之一。

科室可以通过对设备的合理规划和使用，延长设备的使用寿命，降低设备的维修和更新费用，减少不必要的开支，提高科室的盈利水平。

6、控制耗材费用医疗耗材是科室管理成本的重要组成部分之一，耗材费用是医疗成本的重要组成部分，也是科室成本管控的重点。

科室可以通过控制药品和其他耗材的合理使用，降低耗材的消耗量和使用费用，在不影响医疗效果的情况下，降低成本的消耗。

医院成本管理制度

医院成本管理制度一）为全面、真实、准确反映医院成本信息强化全员成本意识，通过成本核算和分析，采取成本控制措施，降低医疗成本，提高医院绩效增强医院在医疗市场中的竞争力，制定本制度。

二）成本管理组织体系1.医院建立以院长为第一责任人、总会计师（财务总监）为主要责任人，管理职能部门各司其责，全院各部门、科室为成本责任中心，实现人人参与事事参与、时时参与的成本管理组织管理体系。

2.医院成本管理领导小组由院长担任组长，总会计师（财务总监）为副组长，全面负责成本管理工作的组织领导，统筹协调，贯彻落实成本管理制度。

财务管理、医疗管理、人力资源管理、后勤管理信息管理、药剂科设备科等职能管理部门（科室）主管财务（经济管理）负责人为领导小组成员。

3.财务管理部门牵头负责日常工作，设立1-2名成本会计专职负责成本管理工作，组织全院成本核算，分析全院成本责任中心的基础数据，保证成本信息的可靠性、真实性；汇总编报成本报表，定期撰写成本分析报告，为领导小组准备通报讲评报告4.医疗办理职能部门负责协同临床、医技、药剂等科室医疗业务工作，按照当地医保支付方式改革、本钱办理等制度标准，制订临床路径标准本钱方案等本钱控制步伐，和共同人力资源办理部门制订本钱绩效办理等方法。

5.成本责任中心按照医院组织编制、分工明确责任清晰、独立核算的原则，全院各部门、科室设置为成本责任中心。

该中心是成本管理责任的基础单位，是预算管理中心，承担全面预算管理的基础责任单位；是核算绩效管理的基础单位。

每个责任中心负责人是本责任中心成本管理第一责任人，并设立1名兼职成本管理员负责本责任中心成本费用归口管理，组织成本控制与信息反馈等责任成本工作。

分为以下四类: 1）临床服务类责任中心，核算医疗服务成本。

2）医疗技术类责任中心，核算医疗服务成本。

3）医疗辅助类责任中心，核算运营保障成本。

4）行政后勤类责任中心，核算运营管理成本。

医院独立核算的二级法人单位不列入医院成本责任中心，由二级法人单位按照成本责任中心制度规范设置其内部责任中心。

控制医院成本实施方案

控制医院成本实施方案随着医疗技术的不断发展和医疗服务的不断提升，医院的运营成本也在不断增加。

医院成本的控制对于提高医疗服务的效率和质量至关重要。

因此，制定并实施有效的控制医院成本的方案，对于医院的可持续发展至关重要。

本文将探讨控制医院成本的实施方案，以期为医院管理者提供一些有益的参考。

1. 精细化管理精细化管理是控制医院成本的关键。

医院管理者需要对各项支出进行精细化管理，包括人力成本、物资成本、设备成本、能源成本等。

通过精细化管理，可以发现并解决一些潜在的浪费和不必要的支出，从而降低医院的运营成本。

2. 提高效率提高医院的运营效率是控制成本的重要手段。

医院管理者可以通过优化流程、提高人员素质、提升服务质量等方式，提高医院的运营效率，从而降低医院的成本。

此外，还可以引入信息化技术，提高医院的管理水平和服务质量，进一步提高医院的运营效率。

3. 采购管理医院的采购管理对于控制成本至关重要。

医院管理者需要通过优化采购流程、降低采购成本、提高采购效率等方式，降低医院的采购成本。

此外，还可以通过集中采购、招标采购等方式，降低医院的采购成本，从而降低医院的运营成本。

4. 节约用能医院的能源消耗是医院成本的重要组成部分。

医院管理者需要通过节约用能、提高能源利用效率等方式，降低医院的能源消耗，从而降低医院的运营成本。

此外，还可以通过引进节能设备、优化能源管理等方式，降低医院的能源消耗，进一步降低医院的运营成本。

5. 降低人力成本人力成本是医院成本的重要组成部分。

医院管理者可以通过优化人员结构、提高人员素质、提高人员效率等方式，降低医院的人力成本。

此外，还可以通过合理安排人员工作时间、提高人员绩效等方式，降低医院的人力成本，进一步降低医院的运营成本。

6. 提高收入提高医院的收入也是控制成本的重要手段。

医院管理者可以通过提高医疗服务的质量、增加医疗服务的种类、扩大医疗服务的范围等方式，提高医院的收入。

此外，还可以通过提高医疗服务的价格、增加非医疗服务的收入等方式，进一步提高医院的收入，从而降低医院的运营成本。

公立医院加强成本管控方案

公立医院加强成本管控方案一、背景随着社会经济的发展，人们对医疗服务的需求日益增长，医疗费用也呈现出逐年上升的趋势。

而在公立医院中，由于其作为公共事业单位的特殊属性，医疗服务和药品的票价水平被政府加以管理，在收支平衡的前提下，医院为保证质量服务，自身运行成本也面临着压力。

为了更好地控制成本，为广大人民提供优质的医疗服务，公立医院加强成本管控方案显得异常重要。

二、影响与挑战作为公共事业单位，医疗服务机构不仅关注病人的治疗效果，也要考虑病人的财务状况。

此外，医院的经费来源不仅涉及到地方财政、医保、个人费用等因素。

因此，成本管控也受到多重因素的影响。

也许在一定程度上，可以从公立医院内部改革和外部的合作机制入手，实现成本控制和资产管理。

三、方案（一）加强内部管理体制改革公立医院要减少不必要的浪费和财务风险，就需要从自身角度入手，深化内部改革，开展健全流程和规章制度管理，强化各项纪律和责任制度的落实力度，完善医院运行的各个方面。

这些改革措施可能包括：•优化内部管理，提高效率：可以采用智能化管理系统，提高各个流程的效率。

比如，在病人就诊方面，医院可以通过建立互联网直接联系医生和病人，实现线上预约挂号、问诊等医疗服务，从而达到预防机会主义的效果。

•明确经济核算基础，实现成本有效控制: 医院可以建立明确的成本计算和分配制度，制定合理的收支计划和建设用地规划，完善现行医疗服务与价格标准及市场化机制，提升核算技术和财务管理水平，从而实现科学合理的成本核算和有效的开支管控。

•健全医疗服务过程中的风险防范和回报机制，保障合法权益：同时完善医疗仲裁和医疗纠纷解决机制，同时明确医生医疗过程中的权利和义务，确保医护人员的合法权益。

（二）拓展医疗服务供应源头，降低成本为了控制医疗成本，医院还可以从医疗服务的供应源头入手，加强与社区、基层医疗机构的合作，实现全面共享医院的医疗资源和诊疗技术。

例如，通过与社区合作，医院可以将大量常见病、多发病、慢性病转诊至社区，使公立医院得以释放床位，提高恢复空转作用，减少医疗垃圾，降低成本。

医院成本管控工作机制方案

医院成本管控工作机制方案简介医院成本管控是医院管理的重要组成部分，它的目的是通过科学的成本控制方法来降低医院的成本，提高医院的盈利能力，保障医院的稳健发展。

为此，医院需要建立一套成本管控工作机制，从各个方面对医疗资源进行科学管理，提高医院服务水平和效率。

确立成本控制目标首先，医院需根据自身特点制定成本控制目标。

目标的制定要综合考虑医院服务定位、规模、经济效益和医疗技术水平等因素。

医院可通过制定预算、指标管理、费用对比分析等方式确立成本控制目标。

构建预算管理体系医院的成本管控需要建立一个有效的预算管理体系。

医院可根据医疗业务的规模和特点建立各项经济指标体系。

包括医疗费用和成本的计算标准、预算管理及其监控方式、组织调整标准及其实施程序等。

建立医院内部成本体系医院应当对成本的来源和构成十分了解，建立起来一个医院内部成本体系，对诊疗、用血、材料、设备等各方面的成本进行分类分项统计。

同时，医院也要对不同类别的成本进行不同的处理方式，包括对收支账务的管理、资金支出等。

完善采购管理体系医院的采购管理体系是管控成本的重要环节之一。

为了控制采购成本，医院应当通过建立供应商管理体系，规范采购流程，把控材料、设备、药品等采购的质量和数量，并与供应商商定价格。

同时，医院还应当建立采购计划制度，加强采购过程中的质量控制和不良品退货管理。

加强人员培训和监管成本管控的成功离不开全员参与。

因此，医院也要加强人员培训和监管，使每一位医护人员都能充分理解成本控制的意义和方法。

此外，在监管方面也要严格控制无谓的费用支出。

结论医院成本管控机制的制定需要牢固树立成本管控观念，明确成本管控目标和任务。

通过建立预算管理体系、内部成本体系、采购管理体系等多方面的工作进行有效成本控制。

同时，加强人员培训和监管，形成全员参与的成本管控格局。

最终实现通过成本控制降低成本，提高医院的盈利能力，保障医院的健康发展。

医院成本管理制度

一、建立健全医院成本管理、核算组织体系医院成本管理领导小组，全面负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导、协调和落实。

医院核算办配备专职的成本核算人员负责具体的成本核算工作。

各职能科室对成本费用实行归口管理。

各业务科室、信息科、物资管理部门应配合做好基础资料的统计编报工作二、完善成本核算的基础工作1、建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、在加工材料等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。

2、制定必要的消耗定额,加强定额管理。

3、建立健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序.4、制定合理的内部结算价格和内部结算方法。

1、积极进行电算化管理，提高医院成本核算效率和效果。

三、医院成本核算遵守的原则1、合法性原则。

即计入成本的费用都必须符合法律、法规和制度等的规定,不符合规定的费用不能计入成本。

2、配比原则。

即要求严格遵守权责发生制原则，按受益期分配确认成本.3、一贯性原则。

即成本核算所采用的方法先后各期须保持一致,使各期的成本资料有统一的口径，先后联贯 ,互相可比。

4、按实际成本计价的原则。

5、重要性原则。

即对成本有重大影响的项目，应作重点核算，力求精确;对其他内容，则可在综合性项目中合并反映。

四、医院成本核算的对象和目的1、医院总成本.按照会计核算分期归集医院各期的成本。

主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物化劳动消耗进行计量和计算，从而获得可靠的数字依据。

目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗,节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。

2、科室成本．以科室为具体核算单位,对业务活动中的各项消耗,通过记录、计算、对照、分析 ,力求用较少的劳动和物资消耗,换取较大的经济效益，达到明确经济责任、开源节流的目的。

3、项目成本.根据医院管理需要，对医院开展服务活动中的各种手术、检查、化验、治疗等具体项目进行成本核算，达到较为全面、较为有效地控制成本的目的．五、成本费用实行归口管理1、财务科和人力资源科负责分管与人员经费有关的成本费用,控制各科室床位使用率、职工人数、工资总额等指标, 用好、管好人力资源.2、院办、医务科、质控科、护理部等行政管理部门负责分管与医院日常公用经费有关的成本费用，控制办公费、差旅费、业务款待费、邮电费、会务费等项指标,同时控制相关支出,避免损失浪费。

公立医院全成本核算管理方案(含成本统计表)

xx医院成本核算管理方案第一条为推动xx医院（以下简称医院）高质量发展，健全现代医院管理制度，规范医院成本核算工作，提升医院内部管理水平和运营效率，根据《中华人民共和国会计法》、政府会计准则制度、《事业单位成本核算基本指引》（财会〔2019〕25 号）等规定，制定本指引。

医院成本核算工作应主要但不限于开展以下方面工作：（一）成本控制。

加强运营管理，促使医院合理控制成本、优化资源配置、提升管理水平。

（二）医疗服务价格监管。

提供医院财务成本状况，为政府有关部门监管医疗服务价格、完善医保支付政策等提供数据支持。

（三）绩效评价。

夯实绩效管理基础，为衡量医院整体和内部各部门的运行效率、核心业务实施效果、政策项目预算资金使用效果等提供成本信息。

第二条成立成本核算机构，机构成员有财务科、信息科、总务科、药剂科、耗材科、设备科等相关科室成员构成，财务科负责组织开展相关成本核算工作。

成本核算组长：财务科主任组员：总务科、药剂科等科室主任及成本管理人员第三条医院开展成本核算的过程中，对医院成本及成本核算的定义、成本核算的会计数据基础、成本数据记录要求、成本核算原则和成本核算周期等内容，应当遵循《事业单位成本核算基本指引》的相关规定。

第四条成本核算对象和核算方式的确定。

成本核算将对医院及院属各科室成本支出情况进行全面核算，其中，医院本体按照全成本进行统计和核算，业务科室按照医疗全成本进行核算。

第五条医院成本核算对象的划分，科室代码的编码规则。

在成本核算过程中，将医院所有科室分别划归为：医疗服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四大类。

相关科室划分及编码情况见下表。

注：编码规则数字1开头为医疗服务类（其中尾数为1为住院，2为门诊）数字2开头为医疗技术类数字3开头为医疗辅助类数字4开头为行政后勤类第六条在核算相关成本时，将医疗活动成本划分为以下成本核算对象：（一）科室成本。

按照科室划分，以各科室为成本核算对象，并进一步计算科室门急诊成本、住院成本的单位成本，即诊次成本、床日成本。

医院成本管控方案模板

医院成本管控方案模板背景随着医疗技术的不断进步以及人民生活水平的提高，医疗费用也在不断增长。

作为医疗服务的主要提供者，医院的成本管控愈加重要。

医院如何合理利用资源，控制成本，提高效益，是医院面临的重要问题。

因此，医院需要制定适合自己的成本管控方案，不断优化管理流程，降低开支，提高质量。

本文将介绍医院成本管控方案的模板，帮助医院更好地进行成本管理。

成本管控方案模板第一步：识别成本首先，医院需要识别自己的各项成本。

具体来说，医院可以将成本分为以下几个部分：1.直接成本：直接用于医疗活动的成本，例如医用耗材、药品、医疗设备等；2.间接成本：非直接用于医疗活动，但是为医疗服务提供各种支持和辅助的成本，例如行政人事开支、水电费用、保险费用等；3.固定成本：与医院规模和营业时间等因素有关的成本，例如房租、房贷、员工薪酬等；4.可变成本：与医院业务量的变化有关的成本，例如医用耗材、药品等。

识别成本是成本管控的第一步，也是关键的一步。

只有明确成本，才能更好地制定成本管控方案。

第二步：制定成本管控目标在明确成本后，医院需要制定成本管控目标。

成本管控的目标应该是具体可行的，可以量化的，例如：1.直接成本比例不超过总收入的50%；2.间接成本比例不超过总收入的30%；3.固定成本比例不超过总收入的20%；4.可变成本比例不超过总收入的25%。

这只是一个示例，医院可以根据自己的情况制定符合实际的目标。

制定成本管控目标的目的是为了引导医院的成本控制工作，并优化医院的经济效益。

第三步：落实成本控制的管理制度制定目标之后，医院需要制定相应的管理制度。

管理制度是实现成本管控目标的关键之一。

医院可以建立一套成本管控的管理制度，如：1.通过完善的采购管理措施，尽量降低原材料、耗材等成本；2.通过创新诊疗流程和提高医疗服务质量，降低医疗误诊、再次就诊等额外成本；3.通过科学、合理分析和管理收入、成本、利润等关键指标，推动医院全流程管理的科学化、规范化、信息化提升。

医院经管科成本核算工作方案

医院经管科成本核算工作方案方案概述：医院经管科成本核算工作是指对医院各项经济活动进行成本核算，以实现成本的透明管理和合理控制。

本方案主要包括以下几个方面：成本核算目标确定、成本核算体系建立、成本核算方法选择、成本核算流程设计、成本数据管理和分析。

一、成本核算目标确定：1.实现成本的透明管理，明确各项成本的来源和用途。

2.提高成本核算的准确性和及时性，为决策提供可靠的成本数据支持。

3.优化资源配置，降低成本费用。

二、成本核算体系建立：1.明确成本核算的范围和标准，确定核算对象。

2.建立科学的成本分类和计量体系，确保成本数据的可比性和一致性。

3.建立成本核算的组织结构和职责分工，明确各岗位的责任和权限。

三、成本核算方法选择：根据医院的具体情况，选择合适的成本核算方法，包括：1.直接成本法：将直接与成本发生有关的支出直接分配到相应的成本项目中。

2.间接成本法：将间接成本按照一定的分配规则分配到各成本项目中。

3.标准成本法：通过建立标准成本，与实际成本进行比较，分析差异并进行调整。

四、成本核算流程设计：1.制定成本核算流程图，明确各流程的输入、输出和责任人。

2.建立成本核算的信息系统和数据库，确保成本数据的收集和存储的准确性和可靠性。

3.制定成本核算的操作规程和工作指引，加强成本核算过程的规范化和标准化。

五、成本数据管理和分析：1.建立成本数据的监控和分析机制，及时发现成本异常和问题，并进行分析和处理。

2.定期进行成本数据的汇总和报表编制，提供给管理层进行决策分析。

3.建立成本控制和优化的考核指标体系，促进医院成本管理的改进和提升。

六、成本核算工作的监督和评估：1.制定成本核算工作的监督机制和评估指标，定期对成本核算工作进行评估和改进。

2.建立内部审计和外部审计制度，保障成本核算工作的合规性和准确性。

以上就是医院经管科成本核算工作方案的概述，实施该方案可以提高医院成本的管理效率和质量，进一步优化资源配置，降低成本费用。

医院成本管理控制方案

医院成本管理控制方案为健全医院成本核算管控体系，强化成本控制，加强经济管理，医院根据2011年财政部、卫生部新《医院财务制度》中对成本核算提出的要求，结合医院医疗活动和经济活动运行规律，借助信息化管理平台，制定本《方案》。

医院成本管理控制是医院经营管理过程中的重要工作。

我院成本管理应该是成本效益的管理，其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化，成本控制是指在产生成本的所有范围内寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免无效成本的发生，成本控制的根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。

目的是通过降低医疗成本，减少病人诊疗费用，增强医院的竞争力。

一、成本管理控制的内容和原则(一)主要内容1.源头控制要从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准;2.消耗控制这要从仓储、保管、领取、使用、回收等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。

具体步骤为:(1)建立医院分科室成本(责任中心)制度，将全院科室划分为结余中心和费用中心，结余中心通过收入预算和标准成本控制手段，达到创造结余，提高效益的目的。

费用中心通过费用预算和编制管理手段，达到减少支出提高效率的目的。

(2)通过收入、费用归属、成本分摊顺序等合理收支原则，将各科室收入、成本、责任划分明确并归属正确，建立分科室经营损益报表和全院经营损益报表。

体现医院和临床科室实际经营状况。

(3)查看医院和科室损益表等报表，分析收入、成本、结余差异，确定医院主要成本项目，区分不可控成本与可控成本。

不可控成本以合理分摊手段落实科室成本。

可控成本以直观的管理手段进行管控。

(4)对于可控成本按不同性质、类别设置管控方法，如直接管控法、预算管控法、比例管控法、收支差异法、标准次数法、混合法等。

(5)建立计算机信息流程，适时监控。

(二)基本原则成本管控必须遵循以下原则:1.分解控制原则。

有关公立医院成本管理实施方案

有关公立医院成本管理实施方案公立医院的成本管理是确保医院经营效益和提供优质医疗服务的关键措施之一、有效的成本管理可以帮助医院提高工作效率、降低成本、提高质量，并为医院的可持续发展创造良好的基础。

下面是一个公立医院成本管理的实施方案，以帮助医院更好地管理成本，并提供高质量的医疗服务。

一、建立成本管理团队首先，医院应该成立一个专门的成本管理团队，由有经验的管理人员和专业人士组成。

这个团队的职责是负责制定和实施成本管理相关政策和措施，监督成本管理的实施情况，以及进行成本效益分析，并提供有关建议和建议。

二、建立成本核算系统其次，医院需要建立一个完善的成本核算系统，以便准确地了解和核算医院的各项成本。

该系统应包含所有与医院运营相关的成本项目，如人力资源、药品、设备、办公用品等。

通过建立一个统一的成本核算系统，可以提高成本核算的准确性和效率，并为成本控制提供数据支持。

三、优化人力资源管理人力资源是医院的重要成本项目之一，因此，医院应该优化人力资源管理，以提高劳动效率，并降低人力成本。

可以采取的具体措施包括：制定和实施合理的人员编制和工资制度，提高人员的绩效考核和管理水平，优化岗位设置，提高工作效率，减少不必要的人员开支等。

四、优化药品和耗材管理药品和耗材是医院成本的重要组成部分，因此，医院应该优化药品和耗材管理，以减少浪费和成本，并提高医疗资源的利用效率。

具体措施包括：建立药品和耗材采购管理制度，确保采购的合理性和合规性；优化库存管理，避免库存过量和过期；加强药品和耗材的使用监管和费用控制等。

五、加强设备和设施管理六、加强财务管理财务管理对于成本管理至关重要。

医院应加强财务管理，以确保成本的准确核算和管理，并及时发现和解决成本问题。

具体措施包括：建立健全的财务制度和流程；定期开展成本核算和成本效益分析；制定和实施有效的成本控制和监督措施；加强预算管理和资金使用等。

七、加强绩效管理最后，医院应加强绩效管理，以提高医院的整体效益和医疗服务质量。

医院成本管理制度

医院成本管理制度医院成本管理制度是一个管理医院成本的一系列规章制度和管理体系。

对一个医院而言，成本管理对于有效控制机构费用、提高绩效、增加竞争力至关重要。

下面我将从成本管理目标、主要内容和实施步骤等方面介绍医院成本管理制度。

一、成本管理目标1.控制成本。

医院成本是指医疗机构在提供医疗服务过程中所发生的各项费用，包括人力成本、设备成本、药品成本等。

成本管理的目标是通过成本分析、管控和优化，尽可能降低成本支出，达到控制和节约成本的效果。

2.提高经济效益。

通过有效的成本管理，医院可以提高其经济效益。

提高利润率不仅可以保证医院的正常运营，还能为医院的发展提供更多的经济支持。

3.提高社会效益。

医院作为社会福利机构，除了追求经济效益外，还要追求社会效益。

优化成本管理可以使医院提供更好的医疗服务，促进患者的健康，提高社会福利水平。

二、主要内容1.成本核算。

医院需要建立完善的成本核算制度，准确记录和核算各项费用，并进行分类统计和分析。

对于药品、耗材等，要进行库存管理，避免超量进货或过期损失。

2.成本分析。

通过对成本的详细分析，可以找出存在的问题和隐患，并及时采取措施进行改进。

对成本构成、成本比例、成本效益等方面进行分析，为下一步的管控和优化提供依据。

3.成本管控。

与成本核算和分析相结合，在核算和分析基础上，制定相应的成本管控措施和目标，通过设定预算、控制费用增长速度、降低用人成本等方式，实现成本的控制和节约。

4.成本优化。

通过成本管控的基础上，进一步进行成本优化。

通过提高效率、降低错误率、改进流程等方式，提高医院的运营效率，达到经济效益最大化。

三、实施步骤1.制定成本管理制度。

医院需要组织编制成本管理制度，明确各项规章制度和管理程序，包括成本核算方法、成本分析指标、成本管控目标等，为后续的成本管理工作奠定基础。

2.建立成本核算体系。

建立医院成本核算体系，明确各个科室、病区、药库等的业务范围和责任，统一核算标准和方法，确保成本数据的准确性。

医院成本管理控制方案

医院成本管理控制方案为健全医院成本核算管控体系，强化成本控制，加强经济管理，医院根据2011年财政部、XXX财务制度》中对成本核算提出的要求，结合医院医疗活动和经济活动运行规律，借助信息化管理平台，制定本《方案》。

医院成本管理控制是医院经营管理过程中的重要工作。

目的是通过降低医疗成本，减少病人诊疗费用，增强医院的竞争力。

一、成本管理控制的内容和原则(一)主要内容1.源头控制要从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准;2.耗费控制这要从仓储、保管、领取、使用、回收等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。

具体步骤为:(1)建立医院分科室成本(义务中心)制度，将全院科室划分为结余中心和费用中心，结余中心经由过程收入预算和标准成本控制手腕，达到创造结余，进步效益的目的。

费用中心经由过程费用预算和编制管理手腕，达到减少支出进步效率的目的。

体现医院和临床科室实际经营状况。

(3)查看医院和科室损益表等报表，分析收入、成本、结余差异，确定医院主要成本项目，区分不可控成本与可控成本。

不可控成本以合理分摊手段落实科室成本。

可控成本以直观的管理手段进行管控。

(4)对于可控成本按不同性质、类别设置管控方法，如直接管控法、预算管控法、比例管控法、收支差异法、标准次数法、混合法等。

(5)建立计算机信息流程，适时监控。

(二)基本原则成本管控必须遵循以下原则:1.分解控制原则。

医院成本管控方案和措施

医院成本管控方案和措施一、前言作为一个医院，控制成本是重中之重。

但是，如何控制成本呢？在实际操作中，应该采取哪些措施呢？在本文中，我们将探讨一下医院成本管控的方案和措施。

二、成本管控方案2.1 财务管理财务管理包括会计、审计、内部审计、预算等。

医院应当成立独立的财务部门，采用计算机化管理，进行科学的运作，正确采集和存储财务数据和信息，对财务、成本进行严格的分析和控制。

2.2 资产管理医院必须建立分类管理系统，明确所有资产的类型，建立清单，定期盘点，并根据资产性质对其进行管理。

医院应当定期关注设备的使用率、损坏率和维修率，以及合理更新。

2.3 人力资源管理医院在构建成本管控体系时，必须合理安排编制、控制人员工资福利、提高人员绩效，实施人力资源的优化调整。

同时，压缩管理层级，减少人员开支，提高工作效率。

2.4 采购管理医院应考虑分别采购产品、服务和药品，坚决杜绝不合法、不合理的采购行为。

同时，建立科学有效的采购合同管理系统，合理控制采购成本、质量和供货时间等。

三、成本管控措施3.1 建立成本分析与控制制度医院需建立成本核算制度，强化成本、费用、财务数据分析和预判盈亏的能力。

同时，开展成本分析和控制，形成明细成本、车间成本、产品成本分析，科学合理地确定产品定价。

3.2 资产利用效率提升在保证安全基础上，尽可能利用已有的资源，延长其使用寿命，推进冗余设备的消除，对部分设备进行共享，降低使用成本，同时对有关产品进行正反算，为产品的物价制定提供依据。

3.3 精简开支加强预算控制医院必须进行科学的预算，加强预算控制，精简开支。

坚决遏制乱花钱、大搞奢侈浪费的非理性行为。

同时，精简医疗服务流程，合理安排人员工作，提高效率。

3.4 管理人员价值发挥提升为加强管理人员队伍建设，将重点放在人才的培养和激发上。

重点培训管理人员，让他们学习并掌握正确的管理方法，充分发挥管理人员在医院发展中的重要作用。

四、总结成本管控是医院经营的重要环节。

医院成本管理制度

医院成本管理制度篇一：医院成本核算管理制度成本核算管理制度第一章总则第一条为了加强成本管理，降低成本耗费，提高医院的经营管理水平，根据中华人民共和国会计法、医院的财务制度和哈医大三院的财务管理制度并结合实际情况制定本制度。

第二条医院成本核算管理的目的是通过建立健全医院成本核算管理组织体系、工作制度和规范标准，增强全院人员的经济管理责任，合理改进成本核算工作流程，完善经济核算手段与方法，正确核算分析医疗服务成本，从而客观地反映医疗经费需求，合理计划与分配医疗服务收益，保证服务质量，减少消耗，提高效益，使医院更加适应市场经济条件下的长远发展需要。

第三条医院成本核算执行制度执行制造成本法，实行权责发生制。

第四条成本管理的基本任务是：通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，反映医院的经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。

第五条在成本核算的过程中要遵守国家的财政法律、法规，贯彻执行国家有关的方针、政策，做到规范化、标准化。

医院全体员工依据所承担的工作职责，承担相应的成本责任，实行全过程的成本管理责任制。

第二章全院成本管理责任制第六条医院在院长领导下，按分工职责实行成本管理责任制。

第七条院长对成本管理的主要责任：①贯彻执行国家以及医院有关成本管理的制度，对医院的效益负完全责任。

②组织建立成立管理责任制，将成本费用指标分解下达到各职能部门和有关科室、班组，实行归口管理。

③组织与领导各职能部门，提高服务质量，降低成本，完成各自成本计划。

④定期组织经济活动分析会，检查成本计划执行情况，针对管理中存在的问题，采取措施，改进经营管理。

第八条行使总会计师职能的副院长对成本管理的主要职责：①协助院长组织领导医院的成本核算管理工作，组织编制、执行成本计划、控制成本开支、健全成本核算制度、开展成本预测、分析工作。

②宣传国家和医院有关成本管理政策和制度，严格执行财经法纪，参与重大经济合同和经济协议研究和审查。

某三甲医院成本核算管理办法

第一节概述根据《医院财务制度》规定，结合我院目前成本管理的实际情况，制定本办法一、医院实行成本核算的目的和意义1、成本核算是社会主义市场经济的客观要求，成本核算是我院在深化卫生改革的大形式下的必然选择2、实行成本核算可以及时客观地反映医院成本变动情况3、可以促使医院加强经济核算管理，促进管理的科学化、现代化4、有利于增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益5、促进医院走优质、高效、低耗可持续发展之路，增强医院的核心竞争力，使人民群众享有质优价廉的医疗服务6、能为医院成本测算打好基础，为科学制定医院服务价格和完善补偿机制提供科学依据，争取更多的政策支持7、为医疗保险制度改革服务8、为正确评价医院绩效提供信息资料二、成本核算的对象和内容1、对象：医院成本归属对象2、内容：按核算层次分为三个层次：①院级成本：包括医疗成本和药品成本②部门成本：包括临床科室、医护科室、药品、后勤保障、行政等部门、科室的成本③服务单元成本：项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本等三、成本核算原则：1、算为管用、算管结合原则2、分期核算原则：预会计分期保持一致3、权责发生制原则：按因果关系、受益期发生的时间确定费用(本期成本按实计入本期、不应由本期负担的成本，不计入本期成本)4、贯性原则：计算方法不变5、信息反馈原则：注重记录、报告、控制等制定的执行保障及时正确决策6、目标一致性原则：核算目的是节支降耗、减轻病人负担，必须保持院和科室总体目标一致四、要求：(一)做好成本核算的基础工作1、清产核资：在过去 3 年清产核资的基础上，进行全面清查，健全资产管理明细帐卡，包括：资产清查、产权登记、价值确认、资产核实2、建立健全实物资产管理制度，包括：计量、计价、验收入库、领退、转移、报废、清查和盘点制度3、规范成本核算的原始记录和凭证传递流程内容包括：传递流径的部门、有关人员的处理程序、处理期限4、核定费用的开支标准，明确费用的审批权限，做到有章可循5、核定可行的消耗定额(二)划分各种费用界限1、成本费用和其它支出的界限2、直接成本和间接费用的界限3、资本性支出和收益性支出的界限4、月费用界限5、各成本单和费用界限(三)确定结算办法1、国家有统一规定的按统一规定方法结算2、国家无统一规定的按医院有关规定(内部结算办法)确定的内部结算价格结算(四) 根据成本核算单元的不同，结合管理要求实行不同的成本计算方法第二节组织体系一、组成形式医院实行集中核算形式，由医院成本核算中心集中负责成本的预测、预算、核算、控制、考核、成本报表和分析工作，各有关科室负责登记有关原始资料，填报有关原始凭证，并进行初步审核、整理、汇总二、组织机构成本核算实行院长负责制，在院长委托下由财务科长直接负责，以财务科为中心，由成本核算会计具体负责，相关部门分项负责三、人员配备配备专职成本核算会计、财务科工作人员、各科室护士长、科主任为兼职成本核算员四、实行成本核算责任制1、院长：对成本核算的合法性、合理性、真实性及正常运转承担责任，带头执行党和国家的有关方针、政策，坚持正确的办院方针，以至少的劳动耗费和占用取得较好的医疗效果，确保核算资料的真实，在人力、物力、财力各方面保证成本核算工作的顺利开展2、财务科长(总会计师)：是院长领导医院成本核算工作的直接助手，具有除院长以外对成本核算管理的最高领导地位，直接组织医院内部各部门、各科室建立健全成本核算工作责任制，组织编制成本计划，发动职工在医疗服务活动和其他活动过程中的各个环节开展成本核算工作，配备成本核算会计 1 人，对医院成本信息负直接责任4、成本核算相关部门包括：行政部门由办公室主任负责；后勤部门由后勤副院长负总责，具体事务由后勤科长负责；供应室：由供应室负责人负责药械部门，材料由药械科长负责基建由分管副院长负责各部门具体负责本部门内有关成本核算工作，健全原始记录，制定修订各项定额，考核各科室及本部门内部成本执行情况，分析各环节存在的问题，提出改进意见和措施；对本部门成本耗费承担责任，对上报财会部门的成本核算数据全面负责，对有关科室的控制指标负责，成本核算业务受财务科领导5、各科室在负责人的领导下，具体负责各科室的成本核算工作，健全原始记录，控制科室成本消耗，对执行情况进行分析，执行考核奖惩制度，对本科室成本消耗承担责任6、成本核算人员按照有关规定设置成本核算项目，做到结构合理、项目齐全、负责采集、整理成本核算数据，按规定的项目、程序、方法和时限要求，准确计算、编报、分析、预测和控制第三节成本责任中心医院成本责任中心是根据管理权限承担一定经济责任并能反映经营责任履行情况的内部单位成本责任中心的确定：一、各科室(临床、辅助、医技)分别为一个成本责任中心，受命完成特定的任务完成责任目标，并接受医院提供的为完成这些任务所需的资源各科室可按医疗专业组细划成本中心二、根据科室设置情况：按医疗、医技、药品材料、辅助、行政等部门确定成本中心，医疗、医技和药械为直接成本中心，辅助和行政科室为间接成本中心第四节成本核算帐务体系一、费用要素和成本项目①费用要素：分 15 个费用要素：工资、津贴工资、其他工资、职工福利、社会保障费、公务费、药品费、卫生材料费、其它材料费、低值易耗费、业务费、购置费、修缮费、租赁费、其他费用②成本项目：分八个：人员费用、药品费用、材料物资消耗、折旧费、维修费、公务费、业务费、其他费用二、成本核算账户成本核算账户有：医疗成本、药品成本、辅助业务成本、管理费用、预提费用、待摊费用，其中，辅助业务成本账户用以归集后勤和其它辅助部门所发生的成本，根据服务对象将服务成本分摊记入医疗成本、药品成本、辅助业务成本和管理费用账户为过渡账户，月末无余额三、账簿为了反映成本费用发生情况，设置成本核算总账和成本核算明细账1、医疗成本明细账2、辅助业务成本明细账3、药品成本明细账4、管理费用明细账，按行政科室、费用类别进行核算第五节方法和步骤一、方法：以科室成本中心为核算对象作为基础二、科室成本分类：分为直接成本和间接成本三、直接成本1.人员费用按科室人员实际发生金额归集；2.药品费用按药品收入分配后计算的实际药品成本费用加之药物库存、药房发生的报损归集到药械科3.材料物资费用，按各科室实际领用的卫生材料，其它材料和低值易耗品金额直接归集各成本中心4.折旧费用的归集分配：按各科室实际占用各类固定资产修购基金提取比例归集各成本中心，房屋建造面积折旧费用按单位建造面积分摊公式：A=N× W /P各科室分摊房屋建造物折旧费〔A〕各科室占用房屋面积〔N〕全院房屋建造物修购基金〔W〕全院各科室房屋面积之和〔P〕5、维修费用的归集：专业设备维修费用，直接归入各成本中心， 10 万元以上大型设备维修费用可采取预提成待摊方法分摊各成本核算期其它固定资产维修费用按实际发生额直接归入各成本中心6、公务业务费用的采集：能直接计入各成本中心的直接归集；不能直接归集的,分配归集方法：①各科室分配公务费：各科室人员数× 公务费金额/各科室人员数之和②水费、电费按成本中心按照水表及电表直接计入，确无法安装水表的，除去有记录水电费以外按人员分配③燃料费用：按实际开放床位数和人员总数分配到各科室④业务费、培训费的归集，直接归入各成本中心，可以采用预提预提留或者待摊的方法归集各成本中心⑤邮电费、差旅费的归集：邮电费直接归集各成本中心，差旅费在国家文件规定的限额内支付，直接归集各成本中心⑥电话费：根据电话费管理办法直接计入各成本中心⑦科研费用：计入各科研项目成本⑧其他公务业务费用：能直接计入各成本中心的直接归集，不能直接计入的分配归集⑨其他费用：能直接计入各成本中心的直接归集，不能直接计入的分配归集四、直接成本费用分配归集后勤保障、供应科室成本费用采用成本法，确定后勤保障辅助科室劳务服务价格，根据提供的劳务量按照受益对象采用直接分配法分配成本费用，对未分配完的成本费用记入管理费②各科室分配洗衣房成本按各科室接受的服务量×商议单价(由科室和洗衣房具体商议报财务科被案)，按实际支出量归集成本各科室分配备用氧库成本按实际发生量直接归集④车辆成本，按实际成本、专项科目归集⑤清洁组成本：实行社会化管理，按各科室实际商议价格直接归集，垃圾处理成本按住院床日分配归集，污水处理，根据水费情况，按比例归集各科室分配材料库房成本= 科室领用材料金额×材料库房成本/ 材料库房出库总额五、间接成本费用分配归集(一)辅助科室成本中心的归集分配1、归集：各辅助科室成本直接归集2、归集分配各科室分配辅助科室成本=各科室业务收入×【辅助科室成本×30%/业务总收入 +(全院门诊人数+全院住院床日)×辅助科室成本×70%/ (各科室门诊人次+各科室住院床日)】3、药品辅助科室成本中心的归集分配科室分配药品辅助科室成本=科室药品收入× 药品辅助科室总成本÷医院药品总收入4、药理费用的归集分配各医疗、药品成本中心分配管理费用=各成本中心人数×[(管理费用总额×40%)÷ 成本中心总人数] ＋各成本中心收入×[ 管理费用总额×60%÷医院总收入]第六节成本计算一、诊疗成本、床日成本的计算(一)科室诊疗成本、床日成本的计算1、科室诊疗成本和床日医疗成本的计算(1)根据各直接成本中心核算结果，将医技科室、手术室成本费用进行分配后计算医技科室的成本费用在门诊医疗科室和病房临床科室之间进行分配手术室成本费用在各手术住院临床科室之间分配分配方法：各门诊医疗科室分配医技科室成本费用=各科室医技检查收入× 医技科总成本÷医技总收入各手术(麻醉)科室分配手术麻醉成本费用=各手术(麻醉)科室手术(麻醉)费收入× 手术室总成本费用÷手术室手术麻醉费总收入(2)根据各直接医疗科室门诊人次和病人实际占用床日数计算科室诊次医疗成本和床日医疗成本各科室门诊成本费用各门诊医疗科室诊次医疗成本=各门诊科室成本费用/各科室门诊人次各病房临床科室成本费用各病房临床科室床日医疗成本= 各病房临床科室成本费用/该病房临床管到病人实际占用床位数2、科室诊治药品成本和床日药品成本的计算①各科室药品费用成本=各科各类药品收入金额× (1－各类药品综合差价率)②各科分摊药品其它成本费用=该科药品收入金额× 药品其他成本费用/药品收入总额③门诊医疗临床科室诊次药品成本费用= (该科门诊药品费成本+该科门诊分摊药品其他成本费用) /该科门诊取药人数④病房医疗临床科室床日药品成本费用= (该科药品费用成本+该科分摊药品其他成本费用) /该科病人实际占用床日数3、科室诊治总成本和床日总成本的计算①科室诊治总成本=科室诊治医疗成本+科室诊治药品成本②科室床日总成本=科室床日医疗成本+科室床日药品成本(二)院级诊治成本和床日成本的计算1、院级医疗成本和床日医疗成本的计算按照门诊和病房医技检查收入的比例，分配医技科室成本费用①门诊分配医技科室成本费用=门诊医技检查收入× 医支科室成本费用/医技检查总收入②住院分配医技科室成本费用=住院医技检查收入× 医支科室成本费用/医技检查总收入③院级门(急)诊医疗成本= 门诊医疗总成本/门(急)诊总人数④院级床日药品成本费用= 住院医疗总成本/病人实际占用床日数2、院级诊治总成本和床日总成本的计算①门诊住院药品费成本= 门诊住院各类药品收入金额×(1-各类药品综合差价率) ②门诊住院分摊药品其它成本费用=门诊住院药品收入金额×药品其它成本费用/门诊住院药品收入总额③院级诊治药品成本费用= (门诊药品费成本+门诊分摊药品其它成本费) /门诊取药人次④院级床日药品成本费用= (住院药品费成本+住院分摊药品其他成本费用) /病人实际占用总床日数3、院级诊治总成本和床日总成本的计算①门诊院级诊治总成本=院级诊治医疗成本+院级诊治药品成本②院级床日总成本=院级床日医疗成本＋院级床日药品成本二、项目成本的计算根据直接成本中心核算的结果，按照各直接科室开展的医疗项目进行具体的计算1、人员费用的分配：人员费用按各项目的人员费用分配系数同该项目的业务费加数后，计算出各项目的人员费用分配率，各项目的人员费用分配率乘以该科室人员费用总额，乘出各项目的劳力费分配数人员费用分配系数=各项目的平均操作时间×各类操作人员的人数× 技术系数人员费用分配系数，按照各类技术人员的工作水平以某一级别技术人员平均工资水平数比例为基数，用其他级别技术人员的平均工资除以基数，挨次得出各项目人员费用分配系数平均操作时间= (最短期+4 人×普通时间+最长期) /6 2、材料物资的分配材料物资费用，能直接计入各项目的材料物资消耗直接计入各项目成本，不能直接计入的，采用分配系数，同该项目的业务量加权后，计算出各项目的直接材料物资分配率，各项目的材料物资分配系数乘以该科室直接材料物资总额求出各项目的直接材料物资的分配数3、折旧维修费和其他费用的分配：折旧维修费单项单独使用的设备，其折旧费、维修费、直接计入该项目成本，科室共同使用的固定资产的折旧费和维修费，以及其它费用，按各项目操作时间分配系数与项目工作量加数后计算分配率，然后按共同使用固定资产和折旧费及其他费用的总额乘以分配率算出分配数4、项目的单位成本：项目的单位成本=该项目的年成本/该项目的年服务量三、在条件成熟的情况下实行病种成本计算(方案另行起草)第七节成本核算分析报告一、成本核算报告根据成本核算账簿有关资料定期编制时间为每月1 次医院总成本报表,医院成本核算明细表,等几个表.二、成本考核实行成本考核是对成本计划的执行效果及成本责任工作者责任履行情况的考核，对成本核算工作内容的综合评价，县医院绩效评价的主要内容(一)成本考核指标 (以 2004 年各科月平均完成数为基数核定)1、业务统计指标门(急)诊业务量(表一：按科室分别统计；表二：按人员分类别统计到人)住院业务量 (表一：按科室分别统计；表二：按人员分类别统计到人)手术业务量 (表一：按科室分别统计；表二：按人员分类统计到人)医技检查业务量(表一：按科室分别统计；表二：按人员分类统计到人)预防保健业务量(按实际统计)教学科研工作量(按实际统计)后勤工作量(按实际工作量认定签字后统计)(二)经济核算指标(以 2004 年各科月平均完成数为基数核定) 医疗收入药品收入医疗药品收入成本率医疗收入卫生材料成本率药品收入药品费用成本率诊次医疗成本诊次医疗收入成本率诊次药品成本诊次药品收入成本率床日医疗成本床日医疗收入成本率床日药品成本床日药品收入成本率总收入人均收入总成本人均成本人均收入成本率成本费用收益率人均收益率总资产收益率固定资产收益率医疗设备收益率净资产收益率管理费用人均管理费用人员费用人员费用率(三)质量效益指标 (以 2004 年各科月平均完成数为基数核定) 诊次床日医疗收入水平诊次床日药品收入指标病人实际住院床日升降率人均业务量病床使用率仪器设备综合使用率诊断复合率治愈率医技报告阳性率病历完成及时率甲级病历率第八节：科室经济核算与内部份配实行科室经济核算，进行内部份配制度改革是医院促进医改、提高两个效益的必然趋势在社会主义市场经济条件下，医疗市场竞争更加激烈，医院面临补偿机制不健全、筹资渠道不畅，以及人民群众的经济承受能力、医疗保险制度改革、医疗卫生体制改革和药品流通体制改革等诸多方面因素的影响，医院必须实行经济核算，增收降耗，进一步改善经营管理，把分配制度改革与科室经济核算有效地结合起来，调动科室职工的积极性，进一步提高医院的竞争能力1.1.科室核算的收入部份1.1.1.临床成本中心核算收入部份：各种医疗业务收入(挂号收入、诊断检查收入、治疗收入、床位收入、护理收入、手术收入、输血收入、输氧收入、医技检查内部核算分摊收入、药品分摊收入、培训收入、废品变卖收入)、财政津贴工资收入1.1.2.医技科成本中心收入：各种检查收入减去其它科室分成、培训收入、废品变卖收入1.1.3.后勤服务成本中心收入：按内部结算价格制定的提供服务量计算的收入、废品变卖收入1.2.科室核算的成本部份(包括所有科室的直接费用和分配的间接费用、包括科室人员基础工资即：档案工资 40％) 1.2.1.直接成本：(1)人员工资(基础工资＋岗位工资＋暂时工基础工资)(2)材料物资费用(3)折旧费(4)维修费(5)会务费用(6)水电燃料费(7)业务费(9)差旅费(10)电源费(11)进修学习费(12)污水、污物、垃圾外理费(13)供应室分配供应费1.2.2.间接成本：归集原分配的管理费用 (不含管理费用中财政工资津贴部份)1.3.科室核算的结果，科室核算的收入减去科室成本等于科室经济效果1.4.科室核算结果的奖惩根据科室核算结果，按照各科室、各专业的不同情况，根据考核结果进行奖惩，核算办法，实行目标管理科室核算结果：收入—成本=经济效果核算办法：实行目标核算管理科室绩效工资= (科室收入-科室成本+财政津贴工资收入)×提取比例×计划综合考核指标完成百分比±质量考核奖惩〔科室提取比例 50%.〕1.5.科室绩效工资实行半保底当科室绩效工资减去科室所有人员档案工资的 60%为负数时由医院津贴50%.付表：1、直接科室成本表(包括临床、功能、辅助检查、检验科室)2、药品、器材、后勤、供应部门科室成本表3、其它管理部门责任成本表①本月成本计划数：指按成本计划核定的月成本控制指标；②全部费用：指当月科室实际发生的费用，根据各成本项目实际费用汇总填列；③不可控费用：根据当月实际发生的不可预见的费用计算填列；④本月实际成本：根据全部实际费用减去不可控费用计算；⑤差异：指全部实际费用减去计划成本；⑥累计成本根据上月成本表明累计成本加之本月成本填列；①材料成本：本月计划成本根据各种材料物资的明细账，当月入库计划成本汇总计划填列；本月实际成本：根据各材料、物资明细账当月入库材料实际成本汇总计划填列；差异：根据本月实际成本减去本月计划成本计划填列②管理费用：本月计划责任成本，根据可控费用计划填列；本月实际责任成本：根据本部门当月实际发生的可控费用填列；差异：根据本月实际责任成本减去本月计划责任成本计划填列③累计责任成本：各栏根据上月累计成本加之本月责任成本计划填列1.6.内部份配1.6.1.基础工资、岗位工资、绩效工资根据《某某县事业单位人事制度改革实施意见》和某某自治州人事局、卫生局、联发大人〔2002〕182 号文件关于搞证分配资金来源及活工资构成比例的有关规定：卫生事业政府实行一定福利的社会公益事业，其工资主要依靠国家财政拨款卫生事业单位指活内部份配的工资来源渠为： 1、年度国家财政拨款或者定额或者定项津贴部份； 2、单位年度业务创收抵补支出后结余部份的 50%的规定，把个人工资分为基础工资、岗位工资和绩效工资三部份；基础工资按国家政策，由县人事局劳动局核定的工资总额的 40%按月核发到个人；岗位工资：根据国家事业单位工资核定办法，根据所聘岗位重新核定，即聘用原职称者按已核定工资的 20%按月计划到个人，高职低聘和低职高聘者按相对应受聘岗位最高级别和最低级别确定，确定工资后的20%工资为本人岗位工资，按月计发绩效工资：个人档案工资×40%为基础，实际按照成本核算效果计发1.6.2.绩效工资分配管理绩效工资按各成本分配中心为单位进行分配；各成本核算中心总绩效工资：中心人员档案工资之和×40%为基础，实际按照成本核算效果计发；成本中心核算科室内部份配：A.预提留科室管理费：用于科室总体平衡及科室业务开支，提留比例为科室绩效工资总和的 0－10%B.工作时间：占科室绩效工资总额的 20%个人工作时间工资：科室绩效工资总和×30% ÷科室工作时间系数和×个人工作时间系数C.业务统计指标: 占科室绩效工资总额的 35%个人业务量效益工资= 科室绩效工资之和×35% ÷科室总业务量× 个人业务量D.经济核算指标：占科室绩效工作额的 35%个人经济核算指标效益工资= 科室绩效工资之和×35% ÷科室总业务收入×个人业务收入+平均医药比指标考核奖惩付：个人业务量统计表个人工作时间统计表。

医院成本管理的实施方案

医院成本管理的实施方案医院作为社会福利机构，其成本管理一直是一个备受关注的问题。

合理的成本管理不仅可以提高医院的效益，还可以保障医院的可持续发展。

因此，建立科学的医院成本管理实施方案显得尤为重要。

首先，医院需要建立完善的成本核算体系。

成本核算是成本管理的基础，只有准确了解各项成本的构成和分布情况，才能有针对性地进行成本控制和降低。

医院可以通过建立科学的成本核算指标体系，对各项成本进行分类和分析，从而全面了解医疗服务的成本结构。

其次，医院需要加强对医疗资源的合理配置和利用。

医疗资源是医院的重要成本之一，合理配置和利用医疗资源可以有效降低成本。

医院可以通过合理安排医疗人员的工作时间和岗位，优化医疗设备的使用效率，减少医疗资源的浪费，从而降低医疗服务的成本。

此外，医院还应该加强对医疗服务流程的管理和优化。

医疗服务流程的合理设计可以提高工作效率，减少重复性工作，降低人力成本和时间成本。

医院可以通过优化医疗服务流程，简化繁琐的手续和流程，提高医疗服务的效率，从而降低医疗服务的成本。

最后，医院还需要加强对医疗服务质量的管理和控制。

提高医疗服务质量可以减少医疗事故和医疗纠纷，降低医疗风险和医疗成本。

医院可以通过建立科学的医疗服务质量评价体系，加强对医疗服务质量的监控和评估，提高医疗服务的质量，从而降低医疗服务的成本。

综上所述，建立科学的医院成本管理实施方案，需要从成本核算、医疗资源配置、医疗服务流程和医疗服务质量等方面全面考虑，全面提高医院的成本管理水平，为医院的可持续发展奠定坚实的基础。

希望各位医院管理者能够重视医院成本管理，制定科学的实施方案，为医院的发展贡献力量。

公立医院成本实施计划方案

公立医院成本实施计划方案一、计划背景。

咱公立医院啊，就像一艘大船，每天都要载着患者们驶向健康的彼岸。

可是这船的运营成本可不小，就像加油、保养啥的都得花钱。

为了让咱这大船既能稳稳当当航行，又能不浪费钱，咱们得搞个成本实施计划。

二、目标。

1. 短期目标（1 2年）找出成本浪费的那些“小怪兽”，比如说那些不必要的办公用品浪费，或者是水电的过度消耗。

然后把这些浪费给降下来，初步实现成本节约10%。

就像从咱们每天的开销里抠出一点小钱，积少成多。

2. 中期目标（3 5年）优化医院的各项服务流程，让每个环节都像上了润滑油的齿轮一样顺滑。

在保证医疗质量不下降的前提下，把人力成本、物资成本等综合成本再降低15%。

这就好比给咱大船减轻点重量，能跑得更快更远。

建立一套超级完善的成本管理体系，让成本管理变成医院的一种本能。

使医院在同行业里成为成本控制的“学霸”，成本能持续稳定在一个较低且合理的水平，而且医疗服务质量还能不断提高，就像打造一个又省钱又厉害的医疗“王国”。

三、具体实施步骤。

# （一）成本核算大摸底（第1 3个月）1. 成立成本核算小组。

从财务科、后勤科、各临床科室抽调几个机灵又细心的小伙伴，组成一个成本核算“侦探小队”。

这个小队的任务就是把医院的每一笔成本都像翻旧账本一样，仔仔细细地查清楚。

2. 确定核算范围。

从大的方面说，像医疗设备的采购和维护成本、药品成本、医护人员的工资福利，小到一张纸、一支笔的花费都要算进去。

就像把医院这个大拼图的每一块小碎片都找出来，看看它们都值多少钱。

3. 核算方法选择。

咱就用全成本核算方法。

这个方法就像一个大网，能把所有的成本都网罗进来。

按照科室、项目、病种等不同维度进行核算，就像把医院的成本按照不同的盒子分类放好，这样咱们就能清楚地知道哪个盒子里的成本高，哪个盒子里有节约的空间。

# （二）成本分析找漏洞（第4 6个月）1. 成本结构分析。

把核算出来的成本像搭积木一样，按照固定成本（像医院大楼的折旧、大型设备的固定折旧等）和变动成本（像药品用量、一次性医疗用品的消耗等）分类堆起来。

医院全成本管控方案

医院全成本管控方案背景在医疗改革不断深化的今天，医疗机构需要更加注重成本控制，实现规范化的成本管理，提高医疗服务质量。

因此，制定一项全面管控医院成本的方案，特别是在医院运营管理中，成本控制是至关重要的一环。

前提要求在制定医院全成本管控方案时，首先需要满足以下的前提要求：1.领导层强烈支持。

医院的管理人员必须高度重视成本管理，将成本管理作为医院管理工作的重中之重。

2.设立专门的成本管理部门。

医院需要针对成本管理设立专门的部门，建立专门的成本管理机构，并安排专业人员承担成本管理工作。

3.制定完善的成本管理制度和流程。

医院必须针对成本管理制定一些规章制度和流程，实现完善的成本管理。

医院全成本管控方案1. 成本核算首先，医院全成本管控方案中的核心是成本核算，要实现成本核算就要对医院的科室和项目进行分类，明确每一个科室的成本和盈亏情况。

这个过程需要构建一个成本核算系统，通过系统采集和整理费用数据，实现对成本进行科学核算。

医院通过清楚的成本核算，能够较为精确的掌握各个科室的经营状况，发现问题，及时反应和解决问题。

2. 成本预算成本预算是控制成本的基本手段。

通过对当前年度预算情况进行认真分析，医院可以针对性的制定下一年的成本预算。

同时，还应当根据实际经营情况随时对成本预算进行调整。

通过成本预算，医院可以实现对不同科室的成本预测和控制。

3. 严格执行物资采购制度物资采购是医院的一项重要成本。

为了控制成本，医院应该建立完善的物资采购制度，严格执行采购程序，严防以旧换新、被动选型等现象的发生，同时对采购人员进行培训，规范他们的行为。

这样可以保证物品的价格优惠和质量可靠，同时避免资金的浪费。

4. 建立成本核算工作制度为了将成本管理落到实处，重要的一点就是建立成本核算的工作制度。

通过建立科学完善的成本核算工作制度，医院可以计量、分析不同的成本管理可行方案，及时的发现问题，解决问题。

5. 完善合同管理，控制费用医院与供应商所签订的合同对成本管控影响很大，因此完善合同管理是控制成本的重要方式。