MBA案例-三株现象

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三株现象

１９９６年３月，在一次关于民营企业发展问题的研讨会上，当人们谈起一家企业以２０００％的高速度发展的情况时，一位领导干部曾不无惊叹地问道：“它是从哪儿蹦出来的？”显然，这幽默中包涵着的是对一个几乎在一夜间成长起来的经济奇迹的惊喜。

创造这个奇迹的是一家高科技民营企业，山东三株实业有限公司。它是由董事长吴思伟和公司总裁吴炳新白手起家创办起来的。目前，三株公司在国内已拥有２１６个子公司、３个研究所、４个生产工厂和近万名员工。三株公司开发、研制的具有世界领先水平的微生态产品三株口服液，１９９４年实现销售额１．２５亿元，１９９５年，其销售额竟然一跃而至２３．５亿元，比上年增长１７８０％。截至１９９５年底，三株公司已向国家上缴税金１．９４亿元，比上年增长了８２３．８％。而１９９６年，公司提出的目标是：“保６０亿，争８０亿，向１００亿冲刺。”

三株公司在短时间内所创造的巨大成就自然引起了社会各界人士的极大关注。自去年以来，国内有影响的各大报刊相继以大篇幅报道介绍了三株公司的成功经验。１９９５年１１月份，由中共中央党校经济研究中心发起的“三株现象”研讨会在济南召开，与会者从不同的角度探讨了三株公司成功的奥秘。三株公司的快速发展，被称为中国民族工业史上的“三株奇迹”。它在企业的决策理念、企业的经营管理和现代工商企业的制度建设等诸多方面的经验，给高速发展中的中国经济所带来的是一个巨大的思

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考空间。

在探寻“三株奇”的原因时，人们的解释是多方面的，发表的各种宏论也不在少数。日前，记者专程赴济南走访了三株公司，通过与公司领导人和一些职能部门的接触，记者了解到，三株公司之所以在短时间内取得如此快的发展速度和巨大的经济效益，很大程度上得益于其卓越的资金运营方式。这是一个企业保持高速发展的重要因素，也是支撑“三株奇迹”的血脉。

对于任何一个置身于现代市场经济的企业来说，资金是其经营活动的开始形态，也是终结形态。其运转就像是人体的血液循环一样，一且停滞，必然危及整个企业的生存。目前，在风云变幻、竞争白热化的国内保健品市场上始终保持着强劲气势的企业并非三株公司一家。但据业内人士说，其他几家公司与三株公司规模不相上下的大企业的日子并不是太好过。广东某大企业生产的一种保健品，其市场占有率处全国前列，但该企业的资金周转却很不乐观，迄今为止有近２０亿元的货款无法回笼，严重拖了企业发展的后腿。而三株公司的资金平均周转天数是３０天，这在国内企业是少有的，比国际平均水平的４５天还要少１５天。

三株公司资金运营的卓越成效首先得益于其成功的市场拓展和产品开发，这是资金良性运转的基本前提。当三株公司正式创建并开始开发自己的产品时，便一改求助于经销商的传统做法而把目光直接对准了消费者。他们迅速在全国各地建立起自己广泛的营销网络，将当时极为有限

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的市场启动资金用于面向消费者的

宣传，通过媒介广告、专家门诊、科普宣传以及各种形式的公益活动，给消费者造成一种三株公司无处不在的印象，在三株公司的产品还没到之前，就已经使消费者对产品十分熟悉了。这样，就给三株公司的产品赢得了十分广阔的市场“预留”，当大批量的三株公司产品进入市场时便能一举击败竞争对手，占领市场。

三株公司在市场启动阶段绕过经销商，并非要抛开经销商，而是不让经销商卡住脖子。如果走传统的推销路子，让产品经过批发和零售两个阶段才能到达消费者手中，销售回款在零售商那里沉淀一段时间，在批发商那里再沉淀一段时间，资金回笼的速度也会大受影响，严重制约企业科研生产的组织和市场的深度拓展，而且极容易陷入三角债的危机之中。因而在三株公司没有“推销”的概念，只有“做市场”的概念，一且打开市场，经销商们便不请自到，主动要求代理三株公司的产品。而三株公司的成交原则是一律现款交易，赊销免谈。由于产品本身的旺

销，经销商也有利可图，自然也能爽快接受。就这样，三株公司不仅控制住了市场的主动权，同时也避免了在中间环节的资金沉淀，从而牢牢地控制住了资金的主动权。这种营销战略使得他们有足够的资金进行扩大再生产和科技开发，在资金的快速有效的循环中获得增值，进而在激烈的市场竞争中保持不败，并由单一的产品经营迈向多元化的资本经营。

三株公司有个著名的口号：“向前切入销售，向后切

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入科研生产”这也是国内许多企业的共识，但这一理念并不是在所有的企业部能很好地实现。从资金运营的角度来说，“向前切”和“向后切”需要这样一个支点：它能有力地保证“向前切”的启动费用发挥最大效益，即使产品迅速售出并将所得的资金迅速地流向“向后切”的诸多方面，而“向后切”所形成的产品高附加值能够

有效地在市场上得以体现。那么这个支点是什么呢？

在采访中，董事长吴思伟多次提到了被称作“现代管理学之父”的美国学者彼得·德鲁克（ＰｅｔｅｒＤｒｕｃｋｅｒ）。彼得·德鲁克是本世纪最有影响的管理学家，他从对亚当·斯密的经济学教条和当时西方大企业普遍实行的生产模式的批判入手，建立起一整套带有浓厚“后福特主义”色彩的管理理论，从而成为现代企业制度理论的奠基人。彼德·德鲁克认为，现代企业与传统企业一个最大的区别在于，它依赖的是一个高效的组织结构来维持自身的有序运转，而不是依赖某个人的能力。三株公司在整个组织机构的设置之初，即从学习借鉴西方现代企业的管理经验出发，按照彼得·德鲁克的理论并融合了日本企业的管理模式和我国国有企业中一些行之有效的先进经验，组建起一套荷三株公司特色的组织框架，设有制造、营销、组织人事和财务等职能中心和事业部，并由一大批有职业理想和专业技能的经理负责支配，构成了一个稳健高效的运作机制。三株人形象地将其比做四个轮子，驱动着三株公司的高速发展。

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以这一机制的高效运作为前提，三株公司严格实行“大量交易内部化”的经营原则，这是保证企业资金良性运营的基本框架，也是“向前切入销售，向后切入科研生产”的支撑点。三株公司在全国拥有２００多家子公司，这些子公司之所以称为“子公司”，不过是为了满足法律上的要求，他们的实际功能只是总部的经销处，行使地区办事处的职能，就是说，这些子公司从来没有割断与母体的脐带。

吴思伟告诉记者，现在有些所谓的公司结构，无非是多生出一些儿子，然后任其自由发展的模式，各子公司之间没有内在联系，在业务上各行其事，这样就缺少一个强有力的内在循环，不能形成一种合力，公司的资产可能很大，但力量并不大。它的资产表现为１００个１相加等于１００，但就其整体力量而言，就其竞争力而言，１００个１的和可能只等于１，这是我们现在一些企业在扩张模式上的误区。这种企业内部“诸侯经济”的直接后果是：由于大量的资金沉淀在子公司，使母公司无法实现资产的合理配置和有效监控，从而导致企业资产结构的失衡。

有鉴于此，三株公司设立的所有分支机构一律严格执行总部的战略意图，它和总部之间、和兄弟公司之间具有严密的内在联系。它不需要自己找产品、自己跑原料、自已签合同、自已搞运输、自己去融资、自己去做很多事情。它的具体任务就是拓展周边市场，除了销售三株公司的产品和执行总部的有关业务指令外，没有任何属于自己的业务。

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在“大量交易内部化”的模式下，１００个1相加永远大于１００，１０００甚至１００００。１９９５年三株公司２３．５亿元销售额中，没有一分钱是来自于子公司之外，反过来讲，子公司没有一分钱来自母公司的产品之外。

为了保证资金的高效运营，三株公司建立了一整套严格的财务管理制度。按规定，子公司每三天必须通过银行向总部财务中心回一次款，每５万元回一次款。而子公司的各项开支，包括广告费、办公费和员工的工资、奖金、福利等，一律由子公司以传真方式向总部申请，由总部通过银行及时汇出。为了保证结款的速度，集团规定所有子公司只能在同一家银行的各分支机构开户，利用现代化的计算机手段，使资金在公司内部顺畅流动。

在具体的操作中，他们从核算、监督和经营三个方面加强财务管理。首先，在账物日清、月清的基础上进行核算管理，加强经济活动分析，找出最佳的效益途径；第二，按照财务制度进行严格的财务监督，通过“三日报”制度，对各子公司的财务状况实施有效监控，发现违纪问题及时查处；第三，让财务人员参与到企业经营的全过程中，对企业的决策和运行实行动态管理，加强制约，保证企业高速和稳健运转。

各子公司的财务人员由总部直接任命，由财务中心垂直领导，甚工资、奖金由总部直接发放。子公司的经理不得干涉财务人员的工作，更无权随意任免，通过财务人员

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与经理的相互制衡，将财权完全掌握在总部手中，从而堵住了资金在回笼过程中的漏洞。他们深知财务管理是整个企业管理的核心，因此对财务人员的素质要求非常之高。公司总裁吴炳新多次强调，必须建立一支“四过硬”的财务管理队伍。所谓“四过硬”就是思想过硬、业务过硬、