三株口服液失败的经验教训
三株集团兴衰的启示
案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。
三株口服液同时宣告研制成功。
当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。
”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。
从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。
但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。
三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。
结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。
其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。
在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。
到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。
看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。
集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。
对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
三株口服液的死亡与反思
一、前言在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响铛铛的名字。
但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。
1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传言三株申请破产的消息。
1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全数关闭。
2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。
为何一个叱咤风云的企业在短短的时刻内竟然销声匿迹了呢？二、常德一案：“8瓶三株喝死一名老汉”到现在，由于各类原因，常德一案已引发了国内媒体的普遍关注。
一审裁决后，当即有20多家媒体进行了密集的报导，其题目均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于已经处在摇摇欲坠中的三株公司无异是毁灭性一击。
从昔时4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月至7月全数亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积存达2400万瓶，市场价值为7亿元。
5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……这一案例后来改判，“八瓶三株喝死一名老汉”的冤案得以完全昭雪。
可是，这一切，已经无法挽回“三株”的命运了。
就如此，一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食物饮料或保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”轰然倒塌了。
最为悲哀的是，巨人退出舞台，竟听不到一声惋惜和同情，固然，更没有谢幕的声音。
倒底是谁打倒了“三株”？真的是那个死去的船工老汉吗？智维律师评析：事实上，产品等一系列诚信风险已经使“三株”处于摇摇欲坠当中，湖南老汉的死亡事件只不过点燃了这一火药桶算了。
另外，从湖南老汉死亡事件发生后“三株”的应对办法，足以看出“三株”在危机公关管理方面的“薄弱和无能”，和对诉讼法律风险把握不足，从而引爆了法律风险的全面暴发。
三、三株衰亡的深层原因分析其实，早在1997年的年关大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，第一次把三株危机曝光于天下。
三株之鉴赢了官司输了钱霍永明
三株之鉴“赢了官司输了钱”霍永明山野国际霍永明高级营养师正确的，不一定是对的。
输赢也是相对的，赢了的也不一定就是好事。
中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业界演绎了多少“大败局”的故事，秦池、爱多、巨人、三株、红桃K、中华鳖精、太阳神、亚细亚、烧鹅仔、荣华鸡……“江山代有人才出，各领风骚数十年”，也有说“十年河东，十年河西”的，可这才几年啊，就都T M“河了西了”。
想当年，三株曾不止一次发誓，要在20世纪内，将人类寿命延长10年，可谁曾想到三株自己的寿命也不过六、七年。
一次性的打击使其直接经济损失就高达40亿元人民币。
三株垮掉，追溯起来，原因是多方面的，近年来，各类评论也是仁者见仁，智者见智。
成功是有方法的，失败也一定有原因。
亡羊补牢，犹未为晚。
分析失败原因与寻找成功方法同样重要。
三株总裁吴炳新总结了三株的“十五大失误”，现摘录与各同行共勉。
1，市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好；2，经营体制未能完全理顺；3，大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序箕复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝；4，市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观；5，市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应；6，分配制度不合理，激励机制不健全；7，决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；8，部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落导致了三株的许多工作没做到位；9，浪费问题严重，有的公司70%的广告费被浪费，有的公司一年电话费就39万元，招待费50万元；10，山头主义盛行，自由主义严重；11，纪律不严明，对干部违纪的处罚较少；12，后继产品不足，新产品未能及时上世；13，财务管理出现严重失控；14，组织人事工作与公司的发展严重不适应；15，法纪制约的监督力度不够。
奇文共欣赏，疑义相与析。
小事成就大事，细节决定成败，千里之堤溃于蚁穴，大厦将倾，也非是一日之工。
几个失败案例的启示
几个失败案例的启示一、品牌派生不彻底案例介绍：稀世宝（含硒，可增加视力）矿泉水随着小燕子“常喝稀世宝，视力会更好”的广告而迅速走红，率先在中国水市场中树起了“特殊功能水”的大旗（注：在稀世宝之前，中国的各种水>饮料只是“解渴”，并没有人想到要生产“特殊功能的水”）。
因此，在消费者心中，稀世宝公司是一个以“硒（明目）水”为主导，兼产其他特殊水（如含碘益智水、含钙助长水）的水企业。
这就要求它在主导品牌“稀世宝”的基础上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌资源。
可惜的是，它没有。
分析点评：稀世宝公司既然先人一步地想到开发含硒的特殊功能水，就应当在此基础上，把这一创意进行到底。
所以，当专家们发现它这一漏洞时，就做了如下的跟风沾光式策划：“稀世典”（含碘益智水）“稀世盖”（含钙助长水）“稀世辛”（含锌健胃水）等一系列与“稀世宝”相近的品牌，这样，既最大限度地沾了稀世宝的光，又不违反法律。
规律总结：在推出主打品牌的同时，必须审查一下它能派生出其他品牌，如果能，就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用，以防止别人合法仿冒，跟风、沾光。
当然，最好是自己实际使用，这样能更充分地利用知名品牌资源。
二、商标防御不彻底案例介绍：在三株口服液正火的那几年，三株公司为了进行商标防御，以防他人在别的产品上使用“三株”商标，就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品，上都注册登记了。
但百密总有一失，结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。
分析点评：三株公司出于商标防御之考虑，在多种产品上注册“三株”商标，这个创意、动机是很好的。
但它“为山九仞，功亏一篑”，差一步没把创意进行到底，结果就导致：当年，一个也生产健胃肠保健品的小公司，被三株一冲击，濒临倒闭关门，老板出于报复心理，找人策划一个“厚黑阴招”，要“损”三株一下子，由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类，不图赚钱，只求破坏三株口服液的形象。
三株集团兴衰的启示
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。
三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。
为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。
这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。
三株口服液轰然倒下的背后
三株口服液轰然倒下的背后主题：三株：日不落帝国的崩塌迄今为止，在中国食品饮料或保健品行业，可能还没有一家本土企业，能望当年三株之项背。
1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在济南用30万元的注册资金、不到3年的时间，就撬起了一个80亿元的大市场，而其使用的杠杆，不过是盛着几十毫升“药水儿”的小瓶瓶。
就凭着“三株口服液”单一产品，山东三株实业有限公司成立当年，销售额即达1.25亿元；次年猛跳至23亿元，第三年就达到了惊人的80亿元，三年累计上缴利税18亿元。
在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市，三株近乎疯狂地注册了600个子公司，并在县、乡镇建立了2000多个办事处，其营销队伍更是达到史无前例的15万人。
在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元；在一些农村，农民们把买化肥、种子的钱都争先恐后地拿来买了“三株口服液”；“三株卖疯了”并不完全是其广告上的不实之辞。
实际上，吴氏父子祭起“三株口服液”大旗的时节，中国保健品市场正处在群体性萎缩、低迷期。
新华社记者吴晓波曾引证说，在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液掀起了第一轮保健品销售浪潮。
然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等业已体味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
可三株恰恰在这样的背景下，俨然不费吹灰之力就建立起了一个“日不落帝国”——吴炳新喊出如此口号时，豪情壮志无法掩饰，得意更是溢于言表。
遗憾的是，日出日落，花开花谢，是自然规律。
吴可能压根也没想到，他苦心建立的貌似强大的“三株帝国”竟脆弱得不堪一击。
军事化市场营销知情人士说，吴炳新其人几乎从不掩饰自己对毛泽东的崇拜。
由于他56岁始创三株，属典型的“大器晚成”，为此，他甚至以遵义会议后的毛泽东自比。
他大手一挥，将中国市场分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区分别设立“战区经理”，到了后期，他还建立了市场前线委员会(称之为“相当于国家军委”)，在各省建立了市场指挥部(称之为“相当于前敌委员会”)，完全实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。
三株口服液案例分析
核制度，财务监督机制，还通过设立检查大队这
一特殊的机构使各级负责人在使用委让权力的同
时受到严密的监控，从而杜绝了民营企业通常会
有的内部混乱局面。
兵败滑铁卢
•
先是“广东事件”。1995年5月，广东省卫生厅专门发出
了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知
称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品
广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”应该说，这
是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”
的通知。尽管事后经过各方活动，三株口服液得以在广东继续
销售，此事也未被媒体曝光放大。可是，即将来到的危机，此 时迹象已显。尤其是，到了1997年，单上半年，三株公司就因 “虚假广告”等原因而遭到起诉达10余起。
转折：
• 在1998年，因为那次著名的“常德事件”，三株的月销额从最高时的 7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万 人，从此进入了休眠期。
三株口服液成功的原因
产品策略 广告、宣传策略 农村包围城市
三株企业文化 高度集权的管理体制
产品策略
三株神话的造就与正确的市场定位不无关系， 其成功之处在于抓住消费者的心智区间。
诺，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性
尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一
停用又旧病复发；当服用到三至四瓶时，老汉出现了遍体红肿、
全身瘙痒的症状，第八瓶服完，陈全身溃烂，流脓流水。6月23
日，被送到汉寿县医院就诊，医院确诊为“三株药物高蛋白过敏
症”。其后，陈病情不断反复，于9月3日后死亡。陈老汉死后，
1 三株口服液
2
三株口服液典型的案例讨论总结归纳
针对特定消费群体
三株口服液将目标消费者定位为 中老年人，针对他们关注健康、 提高免疫力的需求，精准投放市 场。
差异化竞争优势
在市场上众多保健品中，三株口 服液凭借其独特的配方和功效， 在消费者心中树立了差异化竞争 优势。
创新的营销策略ห้องสมุดไป่ตู้
多元化的销售渠道
三株口服液不仅在药店销售，还进驻 商场、超市等零售渠道，扩大了销售 覆盖面。
加强品牌建设
总结词
品牌建设是提升企业知名度和美誉度 的重要手段。
详细描述
三株口服液曾因其良好的品牌形象而 备受消费者信赖。现代企业应注重品 牌建设，通过提升品牌形象、加强品 牌传播等方式，提高消费者对企业的 认知度和忠诚度。
优化营销策略
总结词
营销策略的优劣直接关系到企业的市场表现和销售业绩。
详细描述
“南京事件”
1999年，南京消费者因服 用三株口服液出现不良反 应，经媒体报道后引发广 泛关注。
“济南事件”
2000年，济南消费者因服 用三株口服液死亡，再次 引发社会舆论对三株公司 的质疑。
失败原因分析
产品质量问题
危机公关失误
三株口服液在生产过程中存在质量控 制不严格、生产工艺不规范等问题， 导致产品质量不稳定。
市场份额
三株口服液在中国保健品市场中 占据了一定的份额，特别是在中 老年保健品市场中具有一定的知
名度。
该产品的销售渠道包括药店、超 市、电商平台等。
三株集团在推出三株口服液后， 通过广泛的宣传和营销手段，迅 速占领了市场，成为当时中国保
健品市场的一匹黑马。
02 三株口服液的成功因素
精准的市场定位
三株公司在面对危机事件时反应迟钝、 处理不当，导致事态不断扩大和恶化。
三株：成也营销 败也营销
三株：成也营销败也营销三株公司在短短三四年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元，但是1997年底三株公司销售状况却已颓势，而且三株公司1997年大规模多样化经营决策的失误更加速了其繁荣的衰落。
1998年结束，曾令人拍案叫绝的“三株现象”已成昨日黄花。
三株公司旋风式的成功，曾让很多人内心充满着崇敬和迷惑之情，自由落体式的垂落又使人冷静地作面壁式的思考。
三株公司，成也营销三株公司从一诞生，就注定了它只有在营销上另辟蹊径，才能在狼烟滚滚的保健品市场中分得一杯羹。
事实上，三株公司最终成功，也就成在营销。
1.不遗余力地建设庞大的营销网络三株公司在鼎盛时有近几百个产品销售公司，按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织；有十几万销售人员；产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上，整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构。
从结构系统论的观点看，三株公司营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。
从三株公司早期开发市场成功的过程看，三株公司营销的成功就在于它创造性地设想，并几乎是不计后果的强行实施、搭造这三方面的框架以及培养、提升这个框架的功能。
尽管这种不计后果做法的负面影响也是三株公司后期暴露出的主要问题，但在三株公司发展的早期却是其营销上的成功之作。
正是这一点，三株公司营销模式才成为很多公司效仿的榜样。
三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国（西藏、台湾除外），有了这张密布的网，三株公司对市场的开发结果可谓“天网恢恢，疏而不漏”。
2.“拔苗促长”的用人机制三株公司的用人思想可以用吴炳新（三株公司创始人和现任总裁）的一句话作为概括：“是个猴子，给棵枣树抱抱；是只老虎，给座山守守；是条蛟龙，给条江河翻腾翻腾”，应该说三株公司将这种用人思想贯彻得很彻底。
现代市场营销成功最重要的保证是知识力和创造力，而这些是用人体现的。
三株口服液轰然倒下的背后
三株口服液轰然倒下的背后随着近几年在保健品市场的不断壮大，“口服液”这种新型的保健品受到越来越多人的关注。
无论是对于一些身体素质较差的人，还是想要通过口服液达到保健养生的目的，这个市场都提供了一个特别的选择。
但是，在这个市场备受追捧的同时，我们也必须看到现实。
三株口服液轰然倒下已经有两家口服液品牌在2019年倒下。
但是2020年6月8日，国内知名的三株口服液公司宣布倒闭的消息，更加引起了人们的关注。
三株口服液公司成立于2004年，是国内口服液市场的老牌企业之一，长期以来在这个市场享有不错的声誉。
但是如今，这样一个长期饱受好评的公司却选择了倒闭。
这究竟缘于什么呢？产业链的问题对于三株口服液倒闭的原因，业内人士普遍认为，这是由于整个产业链存在问题所导致的。
据了解，三株口服液公司的湖北生产基地从去年底开始进入停工状态。
然而，在这整个时间里，公司却没有及时予以反应。
直到今年三月份，这个问题才被披露出来。
而在解决这个问题时，公司引进的投资者也没有向公司融资。
市场转型的压力除了直接经济利益核心的问题之外，更多三株口服液公司倒闭的背后，是一个更大规模的市场问题。
随着整个口服液市场的不断扩大和快速发展，竞争也日益激烈。
更多的保健品品牌开始尝试在市场转型方面，进一步扩大市场。
口服液品牌一些传统的产品线不再受到市场的青睐，而消费者也开始更加关注口服液产品的品质和口感。
这样的市场发展和竞争之间，三株公司显然陷入了一个困境，不存在足够的市场空间和优势，无法跟上市场的步伐和竞争力。
打造更加健康的市场作为消费者和保健品厂商，我们希望看到口服液市场发展，是健康、可持续的。
一方面，我们需要看到更为完善的监管体系，让所有的口服液厂商遵守规范和标准，确保产品的质量和安全性。
同时，消费者也应该不断提高对于保健品的认知和素质，了解什么是口服液，以及这些保健品的药性和副作用。
另一方面，我们还应该关注整个口服液市场的持续发展和健康性。
这个市场面临着一定的压力和挑战，但同时也有更多的新机遇出现。
成功背后的危机——析三株公司的危机爆发根源
成功背后的危机——析三株公司的危机爆发根源2005年11月1日作者：梁柳鲜20世纪90年代中期，中国几乎家喻户晓的三株济南三株集团，是1993年创立的医药保健品企业。
1993年三株集团注册资本才区区30万元，当年销售收入1600万元，1994年销售额达到1。
25亿元，1995年猛跳至23亿元，1996年达到惊人的80亿元，创造了4年增长速度达到400%的奇迹。
然而，1996年发生的湖南常德所谓的“三瓶三株要了一条人命”的索赔诉讼案，使三株集团从1997年开始，销售急剧下跌，比1996年减少了10亿元。
从此三株便节节败退，一蹶不振。
1998年3月一审宣布三株败诉，全国一段时间内各地方销售者拒绝买三株口服液，要点和医院也拒卖三株口服液。
此外，大量应收账款没有收回，有的经销商拒绝回款，各种市场风波汹涌而至，其销售量顿时划入低谷，大量媒体借机大肆炒作，给三株集团造成致命的伤害。
虽然在1999年春天常德法院二审宣布三株胜诉，但是三株公司在大众心目中的信誉与形象已经大打折扣，其昔日的辉煌战绩如“黄河一去不复返”，其生存与发展已经受到严重的威胁与致命的挫败，销售前景一片萧条、冷清。
三株公司从风靡一时的民营“帝国”到最后悄无声息，这一从辉煌到失败、大起大落的过程也就仅仅5年的时间。
其变化之快令人大跌眼镜。
导致三株公司从成功走向失败的原因主要在于：第一，铺天盖地的夸大的广告宣传，将其包装为包治百病的神药。
其过度张扬的夸大宣传，使一些消费者产生反感，容易被消费者和传媒抓住漏洞。
1993年一审败诉摧毁了三株公司在社会公众心目中的美好形象与信誉。
消费者拒绝购买其产品，全国几十家媒体借机大肆炒作，导致其销售额急剧下滑，并且江河日下。
从而爆发了一场典型的公关危机。
三株公司在面对这些公关危机时没有及时采取危机处理补救措施。
由于缺少危机意识又没有设置危机管理程序对症下药，排除危机。
反映缓慢又没有采取实际行动努力补救，导致1998年3月一审的败诉。
三株口服液案例分析报告
我不在江湖，江湖上有我的传说
1 三株口服液
2
三株口服液成长简介
3
三株口服液成功的原因
4 三株口服液兵败滑铁卢
5
三株神话破灭的原因
6 三株神话破灭带给我们的启示
• 三株口服液是济南三株药业有限公司起家的保健品，能有效抑制 和杀灭胃肠道各种有害菌及病原菌、调理恢复人体消化吸收功能， 激活机体吞噬活性、提高机体免疫力，清除体内多余自由基和有 害物质，促进机体内组织细胞新陈代谢，提高机体的应激能力。 具有极高的营养、保健及治疗作用。
三株企业文化
• 三株公司非常注重思想工作。 • 三株的文化既有传统的中国式人情味，又
有着强烈的西方以及日本式的企业文化色 彩。 • 三株是国内较早提出职业经理概念的企业。 • 三株向员工灌输终身聘用观念。 • 三株还准备给员工购买养老保险。 文化总结：前面挂着一块饼，抽着鞭子让你 走，还不忘了给你抚摸伤口。
从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全面亏损，
生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口
服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。
•
1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作
站和办事处全部关闭。2000年，三株企业网站消失，全国销售近
高度集中的管理体制
•
权利集中，责任明确，层级分明，有利于人
员的委派与调任，三株储备着一批经理人员，随
时可以派往各基层单位，同时，三株正处在飞速
膨胀期，在三株公司内部晋升之路较为畅通，也
比较明确，进入三株公司后业绩突出者二、三年
就能进人中级领导层。
•
更主要方面，三株公司建立起了较为完善的
三株口服液失败的经验教训
三株口服液失败的经验教训Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】三株口服液失败的经验教训(2011-02-22 20:53:02)标签：分类：1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：三株宣传战术的误区：狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
三株跌落那些事
20世纪90年代，三株口服液横空出世，在国内保健品市场掀起一阵飓风，仅仅3 年，就创造了年销售额80.6亿元的神话。
然而，成功登顶后，三株却出人意料地迅速跌落谷底，令人唏嘘。
/见习记者 陈振江三株跌落那些事缘落缘起吴炳新是公认的营销天才，但一直没有发挥的机会。
这位1938年出生的山东人，小时候的生活只有一个字：苦。
吴炳新人生的第一次转机出现在1954年，当时全国农村普遍成立初级社，16岁的吴炳新自告奋勇，当上村初级社会计。
凭借聪明和勤奋，吴炳新后来成为11个高级社的总会计。
1958年，为支援包钢建设，吴炳新前往包头矿务局，成为正式职工，不久出任主管会计，后提升为销售科长。
1978年，博闻好学的吴炳新决赚，不违法，就愿意干。
已经51岁的吴炳新，与保健品的缘分似乎到了。
大陆拓销创立时，正赶上生物制品“天安851”问世。
爱琢磨的吴炳新在生病期间曾研究过中西医和不少保健养生品，他判断天安851会大有市场。
但吴炳新错了，市场并不认可这个产品。
出师不利的吴炳新很快调转枪定投入到改革开放大潮中去，换一种活法儿。
但严重的肝病，却阻挡了吴炳新的脚步。
1986 年，吴炳新干脆离职，一边治疗，一边下海创业。
吴炳新四处寻找能上手的生意，第一个找到的是卖豆芽，这一年，吴炳新48岁。
之后，他还承包过一家小糕点厂和两家商场。
生意做得不错，但并未表现出特殊的商业才华。
1989年，全国兴起开发区热，吴炳新与时俱进地来到安徽新建的淮南开发区，与儿子吴思伟一起注册了“淮南大陆拓销有限公司”。
至于拓销什么，吴炳新也不太清楚，只要有钱Lessons 教训共鉴Experience 借鉴那些年，三株采用大规模宣传战略，农村可以粉刷的墙面上都印上了三株口服液的宣传语86 | 创新世界周刊 | 2019.7遍布中国21个沿海发达城市，而且网络的建设完全有别于原来三株集团的销售网络，其雇员全部是专业医生。
当年的吴炳新深谙顾客心理，站在顾客的角度去思考，消费者需要什么样产品、怎样的宣传方式会更容易让消费者接受而不是抗拒等问题，吴炳新都考虑到了。
推荐 三株失败的分析
在 三 株 的 高 速 发 展 阶 段 ， 产 品 宣 传
高 速 发 展 阶 段 的 产 品 虚 假 宣 传
1995 5
1997
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忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解
一是“成都事件”，成都市场 部人员在编写宣传材料时，未 经患者同意，就把其作为典型 病例进行大范围宣传，结果导 致纠纷，并经新闻界曝光，敏 感的中央电视台焦点访谈节目 也飞进了报道，事件由成都波 及到全国，产生了极大负面影 响。 二是“常德事件”，湖南常德 有一病重老人服用了儿子买来 的三株口服液后，不久死亡， 家属认为三株口服液致死的罪 魁祸首。于是诉诸法庭，判决 结果几经反复，官司打得旷日 持久，传遍神州
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分析三株失败的原因
1、盲目扩张和多元化战 略 2、机构的爆炸式膨胀和 管理失控 3、高速发展阶段的产品 虚假宣传 4、忽视公众利益最终导 致三株帝国瓦解
5、产品成功后，缺少战 略定位 6、营销进入怪圈
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ห้องสมุดไป่ตู้
盲目扩张和多元化战略
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣 读了《争做中国第一纳税人》的报告。设想到20世 纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国 第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一 理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向 医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理 电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时，三株在 全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企 业担负期严重的债务压力。这种过分乐观的态度和 盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工 的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略 公众利益的诱因。
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机构的爆炸式膨胀和管理失控 投 造同面哪但及部为业复划病体株和公到机四 放 成时要来具时设了对杂地”制所 司 构年 到的工，报那体掌计统市，为的造崇 ， 的间 位广作机，么到握了一场官牢症成尚 年管， 告 多 率 效构下多一各十协信僚，状了的 理三 三 不投率臃面变个个多调号主形，种高家多株层株 足放低肿就化基环种全反义成各种度乡家共扩集 ，下和造需层节报国应盛壁个类集镇 大团 基，管假要办的表市严行垒部似权工县有了及 。层浪理。填事动，场重，，门“的作级 期 宣费失与，处态以，迟令程之国管站办多 下 传了控此上，。便总钝企序间企理。事家倍属 处 ， 品 三 子 。 1/3 1997 2000 13000 100 300
三株集团兴衰的启示
三株集团的兴衰历史
1992年：济南三株实业成立 1993年：年销售额1600万 1994年：年销售额1.25亿 1995年：年销售额23亿元 1996年：年销售额80亿元 1997年：年销售额70亿元 1998年：常德事件后衰落 1999年：子公司停业关闭 2000年：全国销售近乎停止
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三株集团崛起的原因
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三株集团衰落的内部原因
1. 管理失控，决策失误，高度中央集权，对 子公司采取“填鸭式”管理，决策权过分集 中，缺乏“智囊团”，出现失误 2.缺乏战略环境分析，对外部环境和行业环 境分析过于乐观，盲目扩张，盲目投入，低 估竞争对手，夜郎自大 3.企业的战略愿景和使命目标不明确，没有 编制合理的适于长期发展的计划，缺乏发展 动力，企业文化的建设不够 9
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三株集团简介
1.三株集团是由吴炳新父子于1992年创立的民 营企业，主要从事药品，保健品，化妆品的生 产和销售。 2.三株是国家科技部认定的高新技术企业，是 山东省最大的民营企业之一，注册资金2.5亿 元，固定资产25亿元 。 3.三株曾经是一个响当当的名字，一个当代中 国的“企业神话”，名噪一时，创造了至今未 破的年销售额80亿的行业历史记录。
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董事长吴炳新简介
1.三株公司董事长、北京基因工程研究所董事长、北京 诺舟生物研究所董事长、时珍生物研究所所长。山东大 学兼职教授、山东社会科学院特约研究员、大连医科大 学微生态研究所客座教授、东方研究院特约研究员。 2.政协山东省第八、第九届常委、济南市政协常委、全 国工商联执行委员。山东省济南市工商联合会副会长、 山东省民营企业家公会会长；中国专家协会副会长、中 国民营科技促进会副理事长、中国民营科技实业家协会 副理事长、中国中医药学学会常务理事。 3.曾被中国市场经济研究会和中国市场经济报社评为中 国发展市场经济功勋人物、获得过美国优秀服务科学协 会颁发的“环球钻石奖”。个人发明专利9项，其中国 际专利1项。 4.出版过个人著作《吴炳新文集》《吴炳新澎湃诗集》， 先后在国内外有关刊物发表过20多篇论文。
当年十分红火的三株口服液为何会销声匿迹
当年十分红火的三株口服液为何会销声匿迹【原创】当年十分红火的三株口服液为何会销声匿迹●（非特别标注，文章皆为谭浩俊原创）虽然谈起三株口服液就会暴露年龄，但是，想到当年红遍大江南北的三株口服液，估计没有几个人还会在乎年龄大小，而是都会谈一谈、说一说。
三株口服液创建于1994年，由吴炳新、吴思伟父子在济南用30万资金注册成立，成立当年销售额就达到了1.25亿，最高时达到了80亿，这种惊人的发展速度，别说是二十年前，就算放在今天的互联网时代，可能也是一个奇迹。
但是，这样的奇迹就在二十年前发生了。
创造三株口服液奇迹的吴炳新，是从内蒙古包头起步做保健品的，最终落户山东做起了三株口服液。
他对三株口服液的功能定位是——三株活菌，乳酸菌+双歧杆菌+XXX菌，对肠道菌群紊乱有显著效。
至于是否真的有效，用过的人都有发言权。
笔者也曾买过两盒，只是，没有再坚持喝下去的决心和信心，也没有能够激发我再喝下去的理由。
正是因为没有让人信服的理由，所以，三株口服液于1998年在市场销声匿迹了。
三株口服液的消失，一点也不稀奇。
在一个阶段十分红火的产品，突然消失的，也不只有三株口服液，还有很多这样的产品。
如曾经当过中央电视台标王的秦池酒，脑黄金、中华憋精等，都只是轰动一时。
吴晓波先生在他的《大败局》中，就剖析了多家这样的企业。
这些企业，除了在电视和广播中大肆宣传外，对这些产品还印发了大量的传单，并雇人走街串巷，挨家挨户地发放。
三株口服液从红火到消失，是必然的。
原因就在于，三株口服液的风光原本就是建立在对保健品盲目崇拜和铺天盖地的刷墙广告时代。
一方面，三株口服液是红火在保健品刚刚启动的年代。
那时候，人们对保健品的出现，很在乎、很稀奇的，三株口服液也正是抓住了消费者的保健心理，大肆地做广告，且把广告做到了农村的各个角落，包括猪舍旁。
另一方面，高额的回扣，或者代销费，让无数人加入到三株口服液的销售大军。
所以，三株口服液的销售上升很快。
但是，由于三株口服液本身并没有宣传的那么有保健功能，甚至传出了有负面作用的消息。
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三株口服液失败的经验教训
(2011-02-22 20:53:02)
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分类：其他百科
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1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年
3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：
三株宣传战术的误区：
狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
市场人员的特殊使命是：1）与各地经理配合，通过我们的公共关系，通过种种手段拉拢、瓦解竞争对手的公共关系，使其为我们服务；2）力争在较短时间内，在对手的内部建立‘线人’。
”诸如此类的策略屡见不鲜。
尽管当时中国保健品市场的发展良莠不齐，企业在初创时期或多或少会运用一些非常手段，但走上稳定发展后必须革故鼎新，以规范透明化的运作表现一个企业的优秀文化。
稚嫩的危机公关策略，使三株在面对媒体发难时，缺乏应对智慧。
首先，三株在发展过程中盲目自信，危机意识淡薄，销售推广的成功，忽略了企业危机预警机制的建立；第二，在媒体发难时，没有进行及时的危机公关，责任心缺乏，既然有了喝死消费者的惨剧，作为企业，应该从负责任的角度，主动停止口服液的销售，配合司法机关的调查，在第一时间赢得消费者和媒体的信赖。
但事情发生后，三株反复强调“灵丹妙药”、“肯定没有问题”，而没有顾及到受害人和消费者的感受；第三，公司在危机发生后，凭一时之勇，和当事人唇枪舌剑、对簿公堂，至使事态进一步扩大。
如果事情发生后，如果借助第三方力量进行周旋，危机可能会缓解许多。
虽然最终的结果是三株胜诉，但这已经是一年后的事情了，此时三株已经气数已尽，无力回天。