三株集团兴衰的启示
三株集团兴衰的启示
案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。
三株口服液同时宣告研制成功。
当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。
”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。
从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。
但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。
三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。
结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。
其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。
在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。
到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。
看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。
集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。
对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
三株口服液的死亡与反思
一、前言在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响铛铛的名字。
但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。
1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传言三株申请破产的消息。
1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全数关闭。
2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。
为何一个叱咤风云的企业在短短的时刻内竟然销声匿迹了呢？二、常德一案：“8瓶三株喝死一名老汉”到现在，由于各类原因，常德一案已引发了国内媒体的普遍关注。
一审裁决后，当即有20多家媒体进行了密集的报导，其题目均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于已经处在摇摇欲坠中的三株公司无异是毁灭性一击。
从昔时4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月至7月全数亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积存达2400万瓶，市场价值为7亿元。
5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……这一案例后来改判，“八瓶三株喝死一名老汉”的冤案得以完全昭雪。
可是，这一切，已经无法挽回“三株”的命运了。
就如此，一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食物饮料或保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”轰然倒塌了。
最为悲哀的是，巨人退出舞台，竟听不到一声惋惜和同情，固然，更没有谢幕的声音。
倒底是谁打倒了“三株”？真的是那个死去的船工老汉吗？智维律师评析：事实上，产品等一系列诚信风险已经使“三株”处于摇摇欲坠当中，湖南老汉的死亡事件只不过点燃了这一火药桶算了。
另外，从湖南老汉死亡事件发生后“三株”的应对办法，足以看出“三株”在危机公关管理方面的“薄弱和无能”，和对诉讼法律风险把握不足，从而引爆了法律风险的全面暴发。
三、三株衰亡的深层原因分析其实，早在1997年的年关大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，第一次把三株危机曝光于天下。
三株集团兴衰的启示
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。
三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。
为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。
这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。
三株口服液失败的经验教训
三株口服液失败的经验教训(2011-02-22 20:53:02)转载▼分类：其他百科标签：案例保健品海南经商口服液三株三亚旅游蒲正勋商业杂谈1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：三株宣传战术的误区：狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
市场人员的特殊使命是：1）与各地经理配合，通过我们的公共关系，通过种种手段拉拢、瓦解竞争对手的公共关系，使其为我们服务；2）力争在较短时间内，在对手的内部建立‘线人’。
试述三株集
试述三株集[提要] 三株集团公司的管理变革在中国的企业界中是一个非常瞩目的话题。
然而，“三株神话”因为一场“人命官司”而烟消云散，这对于一个企业实行积极有效的危机管理敲响了警钟，三株模式的成与败对于现在企业仍然具有一定的借鉴意义。
三株公司究竟为何“一夜花落”？其深层次的原因到底何在？本文进行一些简要的分析。
关键词：三株；崛起；衰落；危机公关；策略一、三株神话的崛起与衰落（一）三株的崛起——用毛泽东思想打天下。
1994年山东三株实业有限公司在山东济南成立，总裁是吴炳新。
这个曾经以200元起家的企业家，承包过糕点厂和商店，卖过昂立一号。
1994年三株便推出了后来名誉天下的“三株口服液”。
吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。
他把全国市场划作东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部统一调度指挥。
在后期，吴炳新更是建立了市场前线委员会。
运用这一思想，三株也便进入了黄会时代。
（二）三株的衰落——一场官司吃掉了一个帝国。
1996年身患冠心病的77岁老人陈伯顺，服用三株口服液进行治疗。
服用后，陈伯顺不但身体没有好转，反而皮肤出现病状，当年9月在一家诊所治疗无效后病故。
1996年12月，陈伯顺之子陈然之向常德市中级人民法院起诉三株集团。
1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院作出一审判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29.8万元，并没收三株公司非法所得1，000万元。
1998年4月份，三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。
一场官司吃掉了一个生物帝国。
二、三株衰落的原因分析一个曾经想要做中国第一纳税人的生物帝国，绝不可能是因为一场官司而迅速衰落，其衰落的本质原因，就在于三株公司内在的各种问题，将其归纳为：市场营销问题、人力资源问题、机构设置问题、财务问题、科技创新问题、企业文化问题和战略定位问题7个方面进行总结。
三株集团营销启示
优惠促销
三株集团会定期进行优惠促销 活动，以吸引新客户、留住老
客户并提高销售业绩。
03
三株集团市场表现及影响
市场份额
占据较大市场份额
三株集团在市场上占据了较大的份额，展示了其 在营销策略上的成功。
竞争对手减少
三株集团的强劲表现使得竞争对手数量逐渐减少 ，市场地位得以巩固。
品牌知名度提升
随着市场份额的扩大，三株集团的品牌知名度也 得到了提升，吸引了更多消费者关注。
窜货问题严重
三株集团可能面临窜货 问题严重的挑战，导致 渠道秩序混乱，影响销 售业绩。
价格策略的调整与市场需求的变化
01
价格策略灵活性不足
三株集团在价格策略制定方面可能存在灵活性不足的问题，导致无法
及时应对市场需求的变化。
02
价格策略与市场需求脱节
三株集团的价格策略可能存在与市场需求脱节的问题，导致销售额和
品牌定位
01
02
03
品牌形象
三株集团在市场上树立了 卓越的品牌形象，以高品 质、专业和值得信赖的形 象为主导。
目标市场
三株集团针对中高端市场 定位，专注于提供高品质 、高附加值的产品和服务 。
品牌传播
三株集团通过多种渠道进 行品牌传播，如广告、公 关、口碑营销等，以增强 品牌知名度和美誉度。
产品策略
学习和借鉴。
推动行业创新
02
三株集团的营销实践推动了行业的创新，许多企业开始尝试新
的营销手段。
改变行业竞争格局
03
三株集团的成功使得行业竞争格局发生了变化，市场上的领导
者地位得以巩固。
04
三株集团营销的成功因素
品牌建设
品牌形象
失败企业的决策反思
失败企业的决策反思作者：沈思来源：《决策与信息》2009年第08期企业管理存在一些基本定律,即便是违反了这些基本定律中的某一条,企业也会失败。
但是,纵然遵循了所有这些基本定律,企业也未必一定能成功,因为企业成功只有必要条件,没有充分条件。
对于企业管理者来讲,无论应用什么现代企业管理理论,都必须首先遵循而不是违背这些基本定律,以它们为战略起点,只有这样,企业才具备了基本的安全性。
我们选择若干著名企业的兴衰历程,从中寻找几条基本定律。
没有利益就没有生存的意义山东三株药业集团失败后,总裁吴炳新发表了一份数百字的《自白书》,第一句话就是:“没有利益,就没有生存的意义”。
企业的根本利益是什么?利润!可惜的是,三株虽然认识到了利润的价值,却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式,“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者,采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆,在产品上的夸大无度”,结果既导致了自身的困境,又冲击了中国保健品产业的健康发展,使企业失去了盈利的产业基础。
郑州亚细亚集团采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时,热衷于场面热闹、宣传轰动,却对能赚多少钱看得很淡,认为这是“战略家风范,不争蝇头小利”,结果是营业额一个亿一个亿地往上窜,而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风范”式的管理风格,在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
北京瀛海威信息通信公司则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业,根本不知道何处可产生利润,连“第一桶金”都挖不到,结果是因无法给股东起码的投资回报,“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职,企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道,企业利润最大化是企业生成的初始动力,企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过,企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
不以利润最大化为目标,以及不通过合理利润方式来实现,企业不可能可持续发展。
三株口服液失败的经验教训
三株口服液失败的经验教训Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】三株口服液失败的经验教训(2011-02-22 20:53:02)标签：分类：1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：三株宣传战术的误区：狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
三株：辉煌与沉寂
提起三株公司不知道的人可能不会很多，三株公司曾经以它独特的营销模式，空前的宣传力度，以及中西合壁式的企业文化，成为二十世纪末中国医药经济界的一道独特景观，在九五值九六年，在保健品市场整体萎缩的大环境下，三株公司逆势而上，发展达到顶峰，九六年集团销售额达到四十亿（一说八十亿，其中包括了集团内部结算的重复计算数值），造就了中国营销界永远津津乐道的奇迹。
在这种背景下，总裁吴炳新提出了建造三株日不落生物王国的口号，三株人的欲望达到了空前的膨胀。
然而好花不长开，人算不如天算，到了九七年三株公司迅速崩溃，似乎一夜之间在人们的视野里消失了，三株神话也划上了一个大大的句号。
今天旧话重提意图为了客观公正的为三株定位，通过多角度深层次的分析披露，总结其经验和教训，为营销界和医药界的朋友提供借鉴，同时也顺便了结一下埋藏内心多年的三株情节。
三株现象的出现具有强烈的时代背景，更有强烈的人物因素，说三株不提三株老总吴炳新就象说长城不提秦始皇一样，二者之间有直接的因果关系。
三株总裁其人吴炳薪早年在内蒙一个矿物局从事行政工作，那是个毛泽东思想一统天下的时代，他的头脑里也无不例外的打下了深深的烙印。
不过优异的个人素质决定了他不是简单的个人崇拜，人云亦云，而是深刻地理解了毛泽东思想的精髓，特别是中国革命早期的土地革命实践，灵活的军事思想，以及政治思想工作方法，成为他日后建造三株王国的宝贵思想财富。
然而在多年的工作生涯里他并不是一个幸运儿，在几次政治运动中都受到了打击，这些阴影成为他心中永远挥不去的痛，并对他以后的企业运作起到了重大的影响。
吴思伟是吴老总的长子，毕业于医学院校，追随父亲创业，热衷于西方管理思想，与父亲本土思想的碰撞形成了三株的独特企业经营思想。
破土而出，乘风顺水?三株闯世界吴炳新在他五十多岁的时候，被诊断为肝癌，于是提前退休。
后来发现确是误诊，不过是患了不很严重的脂肪肝。
一般的人到了这个阶段，生活的内容无非是呼吸早晨的新鲜空气，消磨活动室的闲暇时间，享受晚年的静逸生活，而他却开始了轰轰烈烈创业生涯，展开了他人生辉煌的一幕。
三株集团兴衰的启示
三株集团的兴衰历史
1992年：济南三株实业成立 1993年：年销售额1600万 1994年：年销售额1.25亿 1995年：年销售额23亿元 1996年：年销售额80亿元 1997年：年销售额70亿元 1998年：常德事件后衰落 1999年：子公司停业关闭 2000年：全国销售近乎停止
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三株集团崛起的原因
8
三株集团衰落的内部原因
1. 管理失控，决策失误，高度中央集权，对 子公司采取“填鸭式”管理，决策权过分集 中，缺乏“智囊团”，出现失误 2.缺乏战略环境分析，对外部环境和行业环 境分析过于乐观，盲目扩张，盲目投入，低 估竞争对手，夜郎自大 3.企业的战略愿景和使命目标不明确，没有 编制合理的适于长期发展的计划，缺乏发展 动力，企业文化的建设不够 9
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三株集团简介
1.三株集团是由吴炳新父子于1992年创立的民 营企业，主要从事药品，保健品，化妆品的生 产和销售。 2.三株是国家科技部认定的高新技术企业，是 山东省最大的民营企业之一，注册资金2.5亿 元，固定资产25亿元 。 3.三株曾经是一个响当当的名字，一个当代中 国的“企业神话”，名噪一时，创造了至今未 破的年销售额80亿的行业历史记录。
4
董事长吴炳新简介
1.三株公司董事长、北京基因工程研究所董事长、北京 诺舟生物研究所董事长、时珍生物研究所所长。山东大 学兼职教授、山东社会科学院特约研究员、大连医科大 学微生态研究所客座教授、东方研究院特约研究员。 2.政协山东省第八、第九届常委、济南市政协常委、全 国工商联执行委员。山东省济南市工商联合会副会长、 山东省民营企业家公会会长；中国专家协会副会长、中 国民营科技促进会副理事长、中国民营科技实业家协会 副理事长、中国中医药学学会常务理事。 3.曾被中国市场经济研究会和中国市场经济报社评为中 国发展市场经济功勋人物、获得过美国优秀服务科学协 会颁发的“环球钻石奖”。个人发明专利9项，其中国 际专利1项。 4.出版过个人著作《吴炳新文集》《吴炳新澎湃诗集》， 先后在国内外有关刊物发表过20多篇论文。
三株企业经营案例分析
三株的二次创业
吴炳新在大病一场后，对公司进行了大规模的治 理和改造。并逐渐有了成效。在长达一年的“刮 骨疗毒”中，三株实行全面收缩，吴炳新将300 多个子公司砍掉200多个，2210个办事处减掉 70%，13500个工作站精简45%，15万员工裁减 到3万正式员工。在组织结构调整中，撤换一批不 称职的经理人员。经历了短暂阵痛，“三株”正 重新步入稳健的发展时期。1999年，“三株”实 现销售收入5亿多元，上缴税金近一亿元。2000 年又有新突破。
三株走下神坛
吴炳新的三株公司由营销而走上了辉煌， 然而乐极悲生，前后相继的几场官司和管 理不善，几乎击垮了吴炳新和三株。1998 年春节前三株一个月有几个亿回款，但从 四月下旬开始，销售急剧下滑，直至月销 售额不足1000万元。1998年4—7月的4个 月间全部亏损，生产三株口服液的两个工 厂全面停产，6000多名工人放假回家。
三株以前的吴炳新
16岁的吴炳新自告奋勇当了村初级社会计 由于他的运算能力过人，加之讲起话来滔滔不绝，头头是道，乡亲们 就给他取了两个绰号“铁算子”和“铜嘴子”，后来他又成了11个高 级社的总会计。 1958年，吴炳新被乡亲们推选去支援包钢建设，包头矿务局把他招收 为国家正式职工。由于他忠实可靠，工作出色，不久就担任了主管会 计，后来又被提升为销售科长。 1978年，党的十一届三中全会胜利召开让他意识到国家发展要转到经 济上来，这将是一个机遇，但是对经济理论并不太了解，于是制定了 一个完整的学习计划，并写下了《吴炳新文集》 ，为三株的创立建立 了坚实的理论基础。 战胜癌症经历让吴炳新摸索出治疗的一些基本理论，这为他后来研制 三株口服液打下了基础。 通过白天卖豆芽，晚上专研中医药理，赚来10万元。并抓住了国家政 策承包下小糕点厂赚来自己的第一个100万，为三株的创立打下的经 济基础
三株口服液兴衰
三株：最值得一读的中国商务案例背景在中国企业群雄榜上，三株是个绕不过去的名字。
在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国。
它创造了一种独特的、前无古人的行销模式，它在中国广袤的农村市场上进行的一场充满了东方农民战争特征的、伟大的市场试验，至今仍具有相当大的借鉴价值。
它是中国最早打出振兴民族工业旗帜的民营企业之一，在某种意义上，正是在它及其同道的激越呼喊下，唤醒了中国企业的竞争心和自信心。
同时，在市场角斗场上，它又是一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，它明确提出要与政府部门建立“利益共同体”关系，它对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，它在产品宣传上的夸大无度，最终酿成了中国保健品市场的总体衰落。
三株相当多的做法为后来的保健品乃至家电等行业的企业所仿效和放大，它的某些幽灵至今仍徘徊在相当多的中国企业家的潜意识深处。
三株曾经无数次许下宏天大誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，可是，它自己的“寿命”却不过短短的六七年。
一、反其道而行之1994年，当吴氏父子在山东济南举起三株大旗的时候，中国的保健品市场已经到退潮期。
在此前的七八年里，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮，然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品尝到了从鼎盛到衰落的跌宕，消费冲动、刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始持起了怀疑态度，也是在这一年，持续增长将近七年的中国保健品市场首度出现滑坡。
就在这样的大背景下，三株来了！（一）广告魅力再现在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合，除了常规的产品广告之外，三株还把大量的费用投放到形象广告中，它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片，其中最突出的一个主题便是：“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。
三株公司的启示
三株公司的启示曾经创造“三株神话”的三株为不少人所熟知，1994年，山东三株实业有限公司在泉城济南诞生，吴炳新任总裁。
“1994年，三株公司的销售额达1．25亿元，1995年猛增至23亿元，1996年更是达到惊人的80亿元。
这三年称得上是三株的黄金时代。
在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。
支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。
吴炳新说：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。
”三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
这个销售大军在中国大地上纵横，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。
然而到了1997年曾经被传媒热烈追捧的“三株神话”那耀眼的光芒开始暗淡下来。
三株公司的销售额比1996年减少10亿元，这是它自创建以来连续三年高速增长后的第一次“负增长”。
尽管三株公司对外公布它在1997年的销售收入仍高达70亿元，但与300亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。
随后有传言说，三株已申请破产3个月了。
由于它欠下巨额贷款，有关方面还没有批准三株的破产申请。
北京一份经济类报纸披露了这个消息。
旋即又有传言说三株总裁吴炳新已经躲到国外去了，债主上门被拒之门外……”（参考文献（1））不管事实究竟如何，三株公司开始陷入了困境。
似乎三株公司也像其他公司一样逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“备领风骚三五年”的宿命究竟三株公司遇到了什麽问题，使其曾经的辉煌开始暗淡？如何才能使其再现辉煌呢？。
分析一个公司发展的得与失要从该公司的内外环境，经营策略，公司的组织结构等多方面入手。
在三株公司刚成立的1994年，中国刚刚确立了市场经济的发展目标，国内的市场还不成熟，国内的对手情况都相差无几，而且数量有限。
开发出一两样产品靠“广告加推销”的经营策略瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。
企业伦理-三株案例
目录
• 引言 • 三株事件回顾 • 企业伦理角度分析 • 三株事件中的伦理问题 • 企业伦理建设措施与建议 • 总结与启示
01 引言
目的和背景
分析企业伦理的重要性
促进伦理意识提升
通过三株案例，揭示企业伦理在商业 成功中的关键作用，以及缺乏伦理标 准可能导致的后果。
增强企业界对伦理问题的关注，推动 形成更加健康、诚信的商业环境。
完善内部监管机制
1 2
设立伦理监管部门
成立专门的伦理监管部门，负责监督和管理企业 的伦理行为，确保企业行为符合道德规范。
建立举报机制
鼓励员工积极举报违反伦理规定的行为，保护举 报人的合法权益，形成有效的内部监督机制。
3
强化内部审计
通过定期的内部审计，检查企业是否存在违反伦 理规定的行为，及时发现问题并采取措施予以纠 正。
企业危机应对
三株集团在面对危机时，未能及时采 取有效措施进行公关危机处理，导致 事态进一步恶化。
消费者信任危机
随着事件的发展，消费者对三株品牌 的信任度急剧下降，产品销售受到严 重影响。
结果与影响
01
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品牌形象受损
三株品牌形象受到严重损 害，消费者对品牌的信任 度降低。
市场份额减少
受事件影响，三株口服液 市场份额大幅减少，企业 面临严峻的市场挑战。
社会责任观念
忽视消费者安全
三株公司在追求经济利益的同时，忽视了消费者的生命安全和健康权益，未能 承担起应有的社会责任。
缺乏环保意识
三株公司在生产过程中未能采取有效的环保措施，对环境造成了污染和破坏， 缺乏环保意识和社会责任感。
公平竞争意识
不正当竞争手段
三株的危机公关
三株危机公关一、三株集团介绍山东三栋集团有限公司于1994年8月8日成立，拥有数十亿元总资产，正式员工近万人，产品涉及医药、保健食品、医疗器械、化妆品、饮品五大领域。
集团现下辖生态美集团公司、三株营销总公司、医药产业集团，拥有现代化生产工厂十余家，其中，济阳工厂是按照国际GMP标准设计建造中国最大现代化生态制药厂。
几年来，三株出资上亿元，在济南、大连、北京、佳木斯、天津等地建立了八个研究所，从事医药、化妆品、保健品、医疗器械研制开发。
一批微生态学界、医学界知名专家是这些研究所骨干力量。
根据三株集团董事长、总裁、党委书记吴炳新同志提出“嫁接理论”，研制了一系列高新技术产品，如三株口服液，三株赋新康、保腾康、赐慧宝等三株系列；生态美自然霜、自然露、洁发素、彩妆、儿童用品等生态美系列化妆品；吴氏治疗仪，威得口服液，阿尼西坦片等。
这引起产品投入市场后受到消费者普遍欢迎，获得了较好社会效益和经济效益。
三株集团已在全国（除台湾、西藏以外）地级以上城市建立了300多家营销子公司。
依靠这一网络，可以迅速把产品推向消费者，直接为消费者服务。
三株集团还根据产品特点和中国市场特点，创造了一系列促进市场发展营销观念和营销方式。
同时，三株还不断向海外拓展。
1997年，三株口服液、三株赋新康、生态美洗面奶三个产品获得美国FDA 注册认定，取得了进军美国市场“绿卡”。
目前，产品已在日本、香港、韩国市场上进行了销售。
三株集团视“消费者为上帝”，积极开展服务营销。
由于卓越服务，三株集团1997年被美国优质服务科学协会授予优质服务顶级荣誉——“五星钻石奖”；吴炳新总裁被美国环球优秀文化与优秀服务协会授予了个人终身成就奖——“环球钻石奖”。
二、中国保健品行业情况1、中国保健品发展过程由于人参抗疲劳功能，20世纪80年代人参类补品应运而生。
人们开始在商店、在药店，第一次接触到“保健品”。
当时保健品只有补药概念，而且凡是保健品厂生产具有辅助治疗作用产品都被笼统称为保健品，没有保健药品和保健食品之分。
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三株集团兴衰的启示在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响当当的名字。
但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。
1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传闻三株申请破产的消息。
1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。
2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。
为什么一个叱咤风云的企业在短短的时间内居然销声匿迹了呢？其实，早在1997年的年终大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，首次把三株危机曝光于天下。
以下是吴炳新自述“15大失误”的主要内容：1、市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。
采取的是“集团军式”的管理模式，高度中央集权。
对子公司采取的是“填鸭式”的管理。
2、经营机制未能完全理顺。
转轨以前，实行的是中央集权式核算管理，它保证了公司的最大利益。
但随着公司的急剧发展，子公司内不讲工作效率、不讲经营效益的现象越来越严重，盲目扩张，盲目投入。
3、企业机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。
4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。
5、市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。
对城市市场缺乏开拓，没有培育起新的经济增长点。
对投入产出比强调不够，仍旧坚持大规模的投入，造成无效投入和广告费的浪费严重。
有些子公司还在随意扩大疗效范围，宣传三株口服液百病皆治，引起消费者很大的反感。
6、分配制度不合理，激励机制不健全。
“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；思想政治工作淡化，员工的思想教育薄弱，现代企业理念缺乏，激励机制畸形发展。
7、决策的民主化、科学化有待于进一步加强。
过去，我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，缺少“智囊团”，出现了一些失误。
8、相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落。
9、浪费问题极为严重。
由于财务、法纪的监督制约没有及时跟上，浪费现象在许多子公司表现得极为严重。
10、山头主义盛行，自由主义严重。
不是从工作需要出发，而是从个人的利益出发。
利用职权，打击异己，拉帮结派，培养个人势力。
11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。
现在公司“干部终身制”盛行，能上不能下，在这个地方犯了错误，过几天，又到另一个地方去任职了。
12、后继产品不足，新产品未能及时上市。
13、财务管理出现严重失控。
部分财务人员的责任性差，没有认真履行“当家人”的职责，有的甚至与经理串通一气，共同“作案”。
呆死帐很多，而且难以处理。
有的子公司的方案存在明显的分配比例不合理和严重的“亏总部，富个人”的现象。
14、组织人事工作与公司的发展严重不适应：人事考评机制不规范，没有制度化的考评程序；干部培训工作没跟上；招聘把关不严，一批素质不高的人甚至是社会渣滓混进了公司。
15、法纪制约的监督力度不够：事前防范措施不力，忙于事后控制；法纪人员的专业素质与工作要求之间也存在一定差距；惩处力度不够；信息反馈不及时；干部的约束机制不健全；总部、省指挥部个别领导对法纪工作的干预较多。
三株曾经无数次地许下誓言，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，可是，三株自己的“寿命”却不过短短的六七年。
个中原因的确发人深省。
三株在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。
三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。
为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。
这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。
三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，各个部门之间划地为牢，形成壁垒，程序复杂，官僚主义盛行，令企业对市场信号反应严重迟钝。
为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。
但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。
与此同时，机构臃肿和管理失控造成工作效率低下，浪费了1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。
3、高速发展阶段的产品虚假宣传在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。
种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。
单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。
三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号，1995年5月，三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。
4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解成都事件成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。
常德事件在为风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来？谁又将是三株的终结者？没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。
1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。
遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。
1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。
据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达 40多亿元，国家税收损失了6亿元。
1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。
三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。
创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。
最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。
危机公关分析三株集团网站的三株大事记里面记录了两条时间:1998年3月，常德事件发生，三株口服液销售受到重大影响。
1999年3月，湖南省高级人民法院终审判决，常德事件三株公司胜诉。
但是这两段轻描淡写的大事记,怎么能淡化掉三株集团心头致命之痛?1996年6月，湖南常德市陈伯顺购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，两个月后死亡。
第二年，其子陈然之状告三株药业，要求其赔偿经济损失和精神损失共300万元。
1998年3月31日，湖南常德中级人民法院一审判决，责成三株药业集团向死者属赔偿29.8万元，并没收三株非法收入1000万元。
一审过后，许多新闻媒介进行了广泛报道，并更进一步对三株和管理机制进行了深入剖析与探讨，一时间沸沸扬扬，谣言四起。
经销商与消费者纷纷退货索赔，三株口服液及其系列产品的销售陷入瘫痪状态。
继而三株提出上诉，最终由湖南省高级人民法院作出终审判决。
1999年3月25日，持续了一年的官司以三株胜诉告终。
但是，法律上的胜诉，却不能挽回三株帝国倾覆的命运。
依据由知名危机公关专家游昌乔先生创导的危机公关5S原则进行分析：违背承担责任原则：既然消费者已经受了误导，三株公司不应该采取回避的态度，而应该从负责任的角度，主动停止三株口服液的销售，配合司法机关的调查。
违背真诚沟通的原则：在事件发生后，三株公司对内瞒骗员工，对外视媒体为敌人，结果公众无法了解事实真相，致使谣言四起。
违背速度第一原则：危机发生后，企业既没有立即派出得力人员调查事故起因、安抚受害者、尽力缩小事态范围，也没有主动与政府部门和新闻媒体进行沟通、说明事实真相。
违背系统运行原则：公司仅仅凭一时之勇去对薄公堂，而没有采取其他相应的措施，致使事态扩大。
违背权威证实原则：三株公司反复念叨自己的产品好，却没有主动邀请权威机构对其进行检测，消费者当然宁愿信其有，不愿信其无。
如果当时三株公司能在北京召开新闻发布会，并由卫生部相关专家对三株口服液的功效进行论证，可能就不会是这样的结局了。