你不知道的管理激励陷阱
“错误”在企业中对员工的激励作用
一
值 。所 以一 个 善 用 人 者 ，应 当懂 得 将 对 错误 的 批 评 和 对 人 的 使 用 区 别 对 侍 。批 评 错 误 是 对 事 而 言 ， 目的是 为 了 吸 取 教 训 下 次
提 起 处 罚 ，也 许 有 的人 会 觉 得 这 件 事 再 简 单 不 过 ，只 不 再 重 蹈 覆 辙 。但 与 此 同 时 ，不 应 妨 碍 对 人 的 使 用 ，这 说 明并
要 订 立 一 部 规 章 制 度 ， 然 后 作 为 领 导 摆 出 一 副 铁 面 无 私 的 架 不 因 此而 否定 他 的 能 力 和素 质 。 子 ，按 照 这 部 “ 典 ” 去 衡 量 员 工 的行 为 ，到 时 候 手 执 一 把钢 法
， 在 企业 中对 员 工 的激励 作 用 ，
文／ 张 亚
古人 云 ：人非 圣贤 ，孰 能无过 ？从 古至 今没 有人是 从来 不犯 错误 的 ，关 键是 怎样去 看待 犯错 ，解决 犯错 。特 别是 在 当今社 会 的企业 中，非常 重视 上下级 之 间微妙 的关 系 。如果 员工 犯 了错 ，那 么管 理者 又 该 怎样 对待 员工 的 “ 误 ”和 员工呢 ？如 何巧妙 利 用 员工的 “ 错 错误 ”来 产生 激励 的作用 呢 ？要是 解决 了
一
次 更 高 ，才 能激 发 有 功 者 。
２ 小心 对待 犯错 的 员工 ．
古 人 云 ：金 无足 赤 ，人 无 完 人 ，那 么 人 犯 错 误 就 难 免 了 。 在 这 时 ， 用 人 者 一 定 要 将 犯 错 误 的 人 和 他 所 犯 的 错 误 区 别 对
机械制造销售案例分析避免常见陷阱
机械制造销售案例分析避免常见陷阱在机械制造领域，销售是企业取得成功的重要一环。
然而，由于市场竞争激烈和行业特点，机械制造销售中常常会遇到一些常见的陷阱。
本文将通过案例分析的方式，探讨机械制造销售中的常见陷阱，并提出相应的解决方案。
一、价格竞争陷阱案例：A公司生产的机械设备在市场上有一定竞争力，但由于市场上存在多家厂商提供同类型产品，并且价格相差不大，A公司为了吸引客户，降低了产品价格，导致产品利润低微，无法持续发展。
解决方案：A公司应考虑提升产品的附加值，通过技术创新、质量提升等方式，使产品具备更高的竞争力。
同时，建立良好的售后服务体系，提供及时、高效的售后支持，增加客户的满意度，从而有助于提高产品的定价能力。
二、销售渠道选择陷阱案例：B公司生产的机械零部件，存在着多种销售渠道选择的问题。
B公司同时使用了代理商、直销和电子商务等多个销售渠道，导致资源分散，销售效果不佳。
解决方案：B公司应对各销售渠道进行全面评估，了解各渠道的优缺点并进行权衡。
根据产品属性和目标客户群体的特点，选择适合的销售渠道，并建立合理的激励机制，激发销售团队的积极性和创造力。
三、市场定位陷阱案例：C公司在市场上销售的某款机械设备并没有明确的市场定位，无法很好地满足特定客户群体的需求，导致销售额不稳定。
解决方案：C公司应进行市场调研，分析市场细分领域，找到潜在的利基市场。
针对不同市场需求，对产品进行定制化调整，并通过有效的市场营销手段，提高产品在目标市场的知名度和认可度。
四、销售团队管理陷阱案例：D公司的销售团队缺乏培训和管理，导致销售人员的业绩不理想，无法达到销售目标。
解决方案：D公司应注重销售团队的培训和管理。
通过定期的销售技能培训，提高销售人员的专业素养和销售能力。
同时，建立明确的销售目标和激励机制，激发销售团队的积极性和创造力。
五、客户关系管理陷阱案例：E公司的销售团队仅关注新客户开发，并忽视了对现有客户的维护与管理，导致客户流失率增加。
企业成长的五个阶段及其陷阱
企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。
企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。
“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。
企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。
现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。
每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。
第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。
另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。
也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。
但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。
私募股权融资-你不得不知道的一些风险和陷阱
私募股权融资，你不得不知道的一些风险和陷阱与其他融资手段相比，私募股权融资条件灵活、成本较低、针对性较强，是适合中小企业融资需求的重要手段.当前我国熟悉私募股权基金运作的机构较少，适应私募股权投资活动所需要的财务和法律等专业机构相对匮乏，导致投资双方信息不对称，错失了好的投资机会。
1 私募股权融资是比较专业的领域,私募股权融资好比一把双刃剑.如果用好了,企业发展披荆斩棘,所向披靡;如果用不好，创业者有可能会被赶出局，鸠占鹊巢。
2 通过私募股权融资,可以帮助目标公司进行资源整合。
因为这些专业的投资机构，不仅能够给企业带来投资资金，还会带来额外的价值.比如,给企业带来销售渠道、技术支持资源等。
3 如果说公司投前估值2000万,那么私募机构投入500万，被投后的公司价值是2500万,投500万那可能会只占到20％的股权；如果投后估值2000万，那么私募机构投入500万，可能占股就会达到30%多,所以分清投前估值和投后估值,非常重要！4 私募股权投资是拿股权换资金,所以，我们要注意的一个法律风险就是-—防止企业控制权的丧失.以下为蔡世军先生分享内容:各位企业家朋友，晚上好!非常荣幸，能够和大家就私募股权融资的相关内容，进行讨论.之所以选择这样一个话题，有三个原因：一；民营企业要发展、了解并运用各种融资工具是必不可少的。
二;现在实体经济发展非常艰难，以民营企业的身份和特点，很难从银行拿到贷款，所以股权融资就是一条可以考虑的途径。
三;股权融资的过程中,私募股权融资是比较专业的领域，私募股权融资好比一把双刃剑。
如果用好了，企业发展披荆斩棘，所向披靡；如果用不好，创业者有可能会被赶出局，鸠占鹊巢。
私募股权融资是一个很大的话题。
今天只能摘要的进行交流，沟通的内容主要有四个方面：第一、什么是私募股权融资？有什么特点？第二，公司进行私募股权融资的原因？(私募股权融资有什么好处?）第三、私募股权融资的流程。
第四、企业家朋友面对私募股权融资的一些常见风险的防控。
员工股权激励中的7个法律陷阱(一定要看)
员工股权激励中的7个法律陷阱（一定要看）趣味测试【考考你】99％的人答不出来的智力题！如何移动其中两根火柴，把两个菱形变成一个菱形？点击上方蓝色字“牛津法政”关注后查看答案!牛津法政有料、有价值、有深度员工股权期权是指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股权的权利。
陷阱一、企业通过在境外注册成立的关联公司授予员工股权激励，被法院驳回诉讼请求。
陷阱二、员工接受股权激励后公司上市前离职，因违反《承诺函》而赔偿违约金。
陷阱三、大股东名为赠与股权实为股权激励,无权撤销。
陷阱四、虚拟股权激励分红权所引起的纠纷属于劳动纠纷。
陷阱五、接受虚拟股权激励的员工不是公司股东，离职后即丧失该收益资格.陷阱六、名为技术股认股协议实为虚拟股权激励。
陷阱七、公司章程中股随岗变有效,但原股东享有持有该股权期间的分红权和股权转让的议价权.员工股权期权是指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股权的权利。
如该公司为上市公司，则称之为股票期权，如该公司为非上市公司,则为股权期权(本文为行文方便，股票期权和股权期权不做区别,统称为股票期权）。
股权激励计划的激励对象可以包括公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务)人员，以及公司认为应当激励的其他员工.激励对象可以其获授的股票期权在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买公司一定数量的股份,也可以放弃该种权利。
司法实践中，由于职业经理人相对于公司的弱势地位，导致股权激励中的法律陷阱比比皆是.本文不惴浅陋总结如下，以飨读者。
陷阱一、企业通过在境外注册成立的关联公司授予员工股权激励，被法院驳回诉讼请求。
原告刘先生诉称，2011年2月1日其入职三快科技公司，担任城市经理一职。
在职期间其通过《MEITUAN CORPORATION —2011 STOCK INCENTIVEPLAN-NOTICE OF STOCK OPTION AWARD(美团公司—2011年股权激励计划—股票期权授予通知)》,被授予35000股的股票期权，三快科技公司的法定代表人王兴在该通知中签字。
工作计划中避免的陷阱
工作计划中避免的陷阱在职场中，制定合理的工作计划是取得成功的重要一环。
然而，许多人在制定工作计划时往往会掉入一些陷阱，导致计划执行效果不佳。
本文将探讨工作计划中需要避免的陷阱，为大家提供一些有针对性的建议。
陷阱一：缺乏明确的目标一个好的工作计划必须有明确的目标，否则就会无所适从。
首先，要设定明确的长期目标，然后将其分解为具体的短期目标。
这样一来，我们才能明确每天要做哪些事情，逐步实现长期目标。
陷阱二：过于理想化虽然理想化的目标可以激发人的积极性，但过于理想化的工作计划却往往难以实现。
我们必须根据自身实际情况，量力而行地设定目标。
在制定工作计划时，要结合自己的能力和时间，切忌过于理想主义。
陷阱三：缺乏具体的行动计划很多人喜欢将目标停留在概念上，而没有制定具体的行动计划。
然而，只有有针对性的行动计划才能帮助我们将目标变为现实。
在制定工作计划时，要明确每个目标所需的具体行动步骤，列出清单，并逐一完成。
陷阱四：忽视时间管理工作计划的执行离不开时间管理。
时间是有限的资源，我们必须善于合理利用。
在制定工作计划时，要合理安排每个任务所需的时间，根据优先级来安排工作进度。
合理的时间管理可以帮助我们高效完成任务，避免拖延。
陷阱五：忽视资源分配制定工作计划时，我们还需要考虑资源的合理分配，包括人力、物力和财力等。
如果资源分配不合理，即使制定了完美的工作计划，也无法顺利实施。
因此，在制定工作计划时，要根据资源状况进行科学的分配，以确保计划的顺利执行。
陷阱六：不善于调整计划一个好的工作计划需要不断调整和检查。
在实施计划的过程中，我们难免会遇到各种突发情况和变化。
如果我们对计划过于固执，不愿意做出调整，就会导致计划无法顺利进行。
因此，我们要善于根据实际情况调整计划，以应对各种变化。
陷阱七：缺乏沟通和协作一个好的工作计划需要与他人进行良好的沟通和协作。
如果我们独自完成工作计划，往往会面临诸多困难。
我们要善于与同事、上司和下属进行沟通，共同制定并执行计划，互相支持和合作，才能顺利完成工作。
制定目标的过程中应该避免一些陷井
制定目标的过程中应该避免一些陷阱(1)不要确定高不可攀的目标。
高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气，反而会使员工泄气。
目标最佳的位置是适当偏高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够得着。
(2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。
同理，如果柿子太低，不需要跳就拿得着，这也不是一个有挑战性的目标。
(3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。
一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。
(4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
目标的挑战性1.挑战性目标的好处目标是相对于员工近期的工作业绩来说的，要考虑现有员工的工作能力、工作条件，企业现有的工作能力和条件，然后进行资源配制，使它适当偏高，具有挑战性。
(1)可以给下属适当的加压。
人在压力之下的工作状态是不同的，压力和绩效之间的关系比较复杂：压力太大绩效不会太高，反而让人不愿意面临这样一个目标；反过来如果没有这个压力或压力非常低，团队的目标也很难实现。
适度的压力对团队的目标是有帮助的，压力过高和过低都不利于目标的实现。
(2)可以调动下属的潜能和工作热情。
如果把自己的潜能发挥出来，赋予一定的工作热情，努力一把就可以够得着这个目标，那就会朝这个方向努力。
(3)促使下属提高自己的素质，不满足于现状。
如果不需要太多努力就可以达成目标的话，很容易使人满足于现状。
(4)当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。
2.如何制定挑战性的目标制定挑战性的目标应该从以下5个方面加以考虑：(1)不能忽略所在市场的环境。
比如行业的趋势：今年百货业的增长率大约是10%，作为百货业中团队的销售目标就要考虑这个行业的特点。
而如果是超市，就不能按行业趋势来算，因为百货业基本上保持平稳的增长趋势，而超市增长的比例可能就比较大。
(2)要考虑到竞争。
比如一个餐饮团队，去年做到了二百万，但今年旁边又增加了一个新的竞争对手，可能会给销售带来30%的下降，这个时候在团队目标当中就要考虑到这种竞争因素的存在。
股权激励方案设计的十大陷阱
股权激励方案设计的十大陷阱作者：李宏凯来源：《环球市场》2019年第13期摘要：近些年越来越多的企业开始实施员工股权激励，对于员工忠诚度、积极性也确实取得了一定的效果。
但是，也有一些企业在股权激励实施过程中没有出现预期的效果，员工没有因获得股权而改变，甚至引起了纠纷和矛盾，效果适得其反。
笔者基于多年股权激励咨询服务经验，总结了股权激励效果不佳的十大原因。
关键词：股权激励;方案设计;十大陷阱笔者在与客户的交流中，经常会有客户说怕引入和实施股权激励效果不佳。
公司股权是稀缺资源，把稀缺的资源与骨干分享，但效果却没有体现出来，确实令人惋惜。
华翊认为，出现效果不佳的情况，无非是以下四种表现：1.人才还是留不住。
2015年华翊有个客户，第一次股权激励方案在2012年时由公司自己做，实施后每年也进行分红，但方案实施两年，骨干照样离职。
2.员工积极性没有太多的提升。
3.公司业绩提升不大。
4.出现矛盾甚至纠纷。
总结长期进行股权激励落地咨询的经验，华翊认为效果不佳主要是因为以下十个方面的原因引起的。
1.激励模式不对股权激励的模式很多，有实股、虚股、期权、期股、增值权、奖励基金、组合模式等。
对非上市公司来说，具体采用哪种模式，要根据公司的背景、行业特征、发展阶段、股权激励的目的等来确定，甚至跟激励对象的性质有关。
经常有公司问华为的股权激励时采用什么模式，言外之意华为发展这么好，他的公司应该向华为这样的优秀企业学习，采用华为的股权激励的模式，一定就好。
但股权激励的模式没有“最好”，只有适合的才是好的，照搬肯定出问题。
有的公司不针对企业实际情况，干脆用“干股”模式，认为“干股”简单又好控制，也随意，员工没有出过资金，怎么处置都可以，很自由。
这样简单设计显然不会有好效果。
2.量不足对“量不足”的问题，激励对象有两层理解，一是认为自己的价值没有得到体现;二是认为公司的“诚意不足”，重视不足，继续在公司待下去也不见得会有更大的希望了，思量之下不如早走。
KPI考核：警惕“数字陷阱”-管理资料
KPI考核：警惕“数字陷阱”-管理资料从以工作能力、工作态度等为主题的主观评价到以增长率、下降率、达成率等为主题的量化测评，绩效考核的操作性得到了质的提升，与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。
其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。
单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。
但从运行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。
其二，分分必争，企业价值观沦陷。
KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。
遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。
试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面？在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。
长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。
其三，人际关系紧张，核心人才外流。
在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。
一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。
对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。
尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。
作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。
培训的十大陷阱
培训的十大陷阱亲爱的朋友，大家好！在《与卡耐基说再见》这本书中，我详细公布了培训界的一些潜规则”，这是我自己亲身经历的一些感悟。
因为，在突破口才瓶颈的道路上，我也走了很多很多的弯路。
我发现口才培训，这是个朝阳的行业一一中国的社会在不断地进步，发展越来越快，而培训市场刚刚兴起，培训空间很大！这又是一个伟大的行业一一因为造福别人的同时，我们也在成就自己！老师是人类灵魂的工程师！培训师同样是伟大的心灵导师！但是，这也是一个鱼龙混杂的行业！一一这就是我不得不说的一些话。
因为我想用我的经历来告诉大家，我们确实走了很多的弯路！因为当今想快速赚钱的培训机构太多了！因为培训界的潜规则”太多了！成功学指引了一部分人走向成功，但成功学也害了一部分人让他们心浮气躁，无法脚踏实地去奋斗！来我们班参加培训的同学，很多都接触过成功学，有些朋友一上台就开始对听众宣誓他的伟大目标：我今年要赚500万！我三年之后要成为亿万富翁！一一但是我们看起来更象神经不正常的人，因为他现在的月薪还不到两千元！在心浮气躁、眼高手低的心态下，催生了很多急功近利学员，同样也催生了很多急功近利的培训机构一一因为他们太想快速赚钱了，他们忘记了老师是人类灵魂的工程师”这一伟大的原则！我付出了大量的金钱、精力和时间去参加大量的培训，有些让我终生收益！但是也有一些让我很生气”！确实，在我们身边有太多太多的陷阱。
也许，下面这段话会让很多的培训机构恼羞成怒”，会让很多的同学很伤感”，甚至会引起小小的地震”一一但是我必须讲出来一一因为，你的能力也许已经被很多培训机构扼杀了，你的人生也许已经被他们误导了！我总结出了培训界的十大陷阱”。
希望对您有所帮助。
学习是最超值的投资，但要选择正确的投资方向！要培训，但要选择好的培训机构！第一大陷阱：口号式的培训这种培训很多朋友都亲身体验过，只要一讲出来，你肯定会身同感受。
这是一种以口号激励式为主的培训。
整个培训就是不断地自我激励一一自我激励没有错，但是他们使用的方法却有问题一一他们培训中激励的形式就是大喊口号。
十大陷阱,您知道吗？
陷阱1假如有人告诉您从事安利事业最终可不劳而获，那绝对是错误的。
世上没有免费午餐。
在安利，所有营销人员均需开展大量的销售工作。
对积累了一定经验和资历的营业经理和主任，公司还会要求他们把更多的时间和精力投入到培训和领导其他初级营销人员上去。
他们肩负的责任十分重大，承担的管理工作亦相当繁重，不劳而获纯属奢谈。
陷阱2假如有人告诉您从事安利不需要销售，只需推荐几个人，让他们每人每月消费多少，您便可月入多少。
这种讲解是错误的。
这种过分简单、纯数字化的讲解带有明显的欺诈性，完全扭曲了安利的事业本质。
在安利，所有营销人员均需参与销售工作，公司以个人销售额作为计酬基础，以确保奖金计算的公平性与合理性。
公司从不强迫营销人员销售或消费产品，公司也不会预设人头及消费指标来推动业务，因为这样会给参加者造成精神和经济压力，或演变成盲目拉人塞货等行为，这与公司的发展主旨背道而驰，同时也不符合国家的相关规定。
不负责任地随意讲解安利事业机会易使他人产生误解，进而影响公司形象与声誉。
陷阱3假如有人告诉您，从事安利事业三年后可收入一百万，您千万不要轻信。
确实有人通过安利的事业机会获得了较高的收入，但这些都是多年努力的结果。
安利为大家提供的只是一个多劳多得的事业机会，而非一夜暴富的秘诀。
以2001年1月为例，活跃的安利推销员（即有销售记录的）月均收入为524元人民币。
在1999/2000财政年度，安利营业主任的平均年收入为72，000元人民币，高级营业主任平均年收入为140，000元人民币，而营业经理平均年收入为330，000元人民币。
达高级营业经理业绩的安利经销商（持工商个体经营执照者）年平均收入达790，000元人民币。
尽管如此，也并非每个加入安利的人都一定会取得这份收入。
根据安利（中国）的统计资料显示，每年只有40%的人选择继续从事安利。
而可以做到营业主任的人只占活跃推销人员的6%。
安利事业是一项需要您努力、坚持和不断积累的事业，扎实的基础是取得成功的前提。
激励陷阱,一个企业不容忽视的问题
Ｈｕ ａ ｓ ｕ ｃ ｓ ｍ ｎ Ｒｅ ｏ ｒ ｅ
人力资源开发
◆ 中国水利水 电第十二工程局 陈赛英
（ ）两个 序列相对 应 的级别 不 同工 而 同酬 和同工不 １ 同酬 ； （ ２）在 同条 件下 ，其 中一个 序列报酬提 升幅
进行激励时，没有达到预期效果 ，甚至出现 了与激励预
干部 和员 工都设 立 了目标任务考核制度 ，并辅之 以相 应 的激励 措施 。但如果 对干部完成 目标任务给予较强 的激励 ，而对普 通员工完成 目标任务给予相对较弱 的
期相反的结果 。激励陷阱通常有以下几种表现形式 。
１ ． 在一个企业 内部 ，对 同能力 、同资历 的两个员 工 ，如果只给其 中一个提 级加薪 ，对另一个就会起反 作用 。例如有 Ａ 两个 员工 ，一种情况是Ａ 和Ｂ 得到提升 加薪产 生正激励 ，而Ｂ 没有得 到提升加薪 ，觉得 自已 变相受惩 罚 ，产 生消极态 度 。如果 Ｂ 对组织 的消极抵 抗力 与Ａ 对组织 的积极作用力 相等 ，对 于组织来讲 ， 该激励 措施效用 为零 ，即 （ Ａ）＋（ Ｂ）＝ 。若Ｂ ＋ 一 ０ 的 消极抵 抗力 ｔＡ的积极 作用力 更大 ，这对 组织来说 ， Ｅ
改革 开放 以来 ，随着 外部 环境 的变 化 和企业 经 营机制的转换 ，多数 国有企业 ，主要从 改革分配体制 人 手 ，建 立 了激励 机 制 ，拉开 了企 业 内部 的 收入差 距 。然而近年来笔者所在 的单位 和其它许多 国有企业
一
度 大于 另一 个序 列报 酬提 升 幅度 ，致使 原 有平衡 被
就更是激励 负效应 了。
激励 ，那 么员工的激励 措施往往不能有效发挥作用 。
另一种情 况是 ，如果 对干部未完成 目标任务时所 给予
谨防激励陷阱
务， 又能得到 与各 自的努力水平相一致 在此 基础 上制定 出符 合员工 自身特点、 赫兹怕格的激励双 因素论也认 为， 物质
满足 员工实际需 要的 目标 ， 能真 正达 是一种外在奖酬， 才 它对人 们的激励作用
到激 励员工的 目的。另外， 目标设定 也 是有 限的 ， 人们 “ 而 对工作本 身的兴趣
而不能 分施展其才华、发挥其潜 能的舞 台， 因 目标之间的关系 ， 充分调动 员工的积极 工 的特 点制订不同 的激励方案 ，
性和刨造力 。如 果激 励措施不当， 则难 千篇一律， 不加区别 例如， 雕于公司认 此 时其在职位 上提供 激励可 能 比薪酬
工资构成 中固 定 以达到理想的激励效果 。 这些不 当的激 为有发展前途、 能担当重任 的员工可 以 方面 的激励 更为有效 ，
扯 皮 现 象 ；所 ， 队工 作 方 式 并 不 总 圈
的 目标 ， 根据 目标完成情况绐员工 以适
的 以工资和资金为主 的薪酬制度相 比 其激励效果 更为显著。
当的奖惩 ， 会激 励员工努力工作 ；但 目
标设置必须合理适 当， 既不 能太高也不
是 冉效率 的，要分 具体 的情况加 以对
僮甩 职位 提升机制 也是重 要 的激 励 方 法。职位提升激励 作用的大小， 取决 于 要考 虑到 目标之 间的协调目题， 以防止 来困难， 曲激励机制的作用 。 扭
及从 中得 到的快乐 才对人们有根本 不能只单纯 强调物质激励。精神檄励 能 在更高层次上调动 员工 的积极性 ， 激励
维普资讯
谨 防激励 陷阱
● 文 ／济 南 吴 延 兵
由 励是人力资源管理的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ要手段。
１ 它能有效地 协调个人 目 内凡 标和 组织
成千上万的创业者,你知道脚下的陷阱有多深吗？
精心整理成千上万的创业者，你知道脚下的陷阱有多深吗？有志想创业的人士，如果没有专人指导，很有可能不仅吃不到馅饼相反有可能掉入类似传销的陷阱。
现如今，我们的创业者人员大多是下岗工人、失去土地或因为种种原因不愿困如今也是传销陷阱的多发时节。
这期间，大量在外做传销，并取得一定“业绩”找各种借口，他们利用这一机会，找目标，发展下线，而面临大学毕业的学生和外出闯荡过的青年民工因为就业压力巨大，急于发家致富，因而容易在传销人员的引诱之下上当受骗；一部分传销人员回到家乡找目标引诱、拐骗，另一部分人在城里先“安营扎寨”埋伏、设陷，比如在进城乘车途中，相互攀谈，遇见“知音”后，进行欺骗；许多人受骗并经过传销人员“洗脑”和“教育”后，因身陷传销之中不能自拔，往往会转而采取各种欺骗手段发展下线，此时他们首先想到的是自己刚刚分别的战友、同学、老乡、同事，也有亲人。
着名品牌营销专家于斐先生是国内知名的创业导师，针对当前创业中的“流行策。
以及对自我职业的理性思考，显得过于急躁，整个创业初期情绪都始终处于亢奋状态，常常心急如焚，希望一口气吃成个大胖子，结果做了许多吃力不讨好的事。
蓝哥智洋国际行销顾问机构通过调研发现，在创业中，许多人特别是同乡以及大学生之间相互攀比的现象时有发生，一些人在创业中经常相互吹嘘自己的项目多好、收入有多高，创业演变成了自我炫耀，看见或听说别人找到了优越、效益好的项目心理上就不平衡，抱着“他能，我更能”的态度非要找一个更好的项目，而不考虑自身的条件、社会需要特点、市场发展及创业中的机遇因素。
帮助。
“世纪关爱国际健康中心”主要经营的是有份量、专业化的体验式健康服务，不是以推广产品的思维方式来拓展市场，尤其是强调的“模式+流程”，为目标消费者真正提供有份量、有价值的专业人性化体验。
为此，我给它总结了一个中心，二个基本点的理念，“一个中心”指的是具有海外血统高品质的产品，至少在海外销售十年以上，但在国内目前还没有；“二个基本点”一个指的是模式，强调的是简单化；一个指的是流程，强调的是标准化，在这个经营过程中通过一切尽在掌握的管理方法和运用数据库营销和服务营销的手段打造核心竞争优势，目前采取全国连锁加盟的方式进行推广。
OD(组织发展)项目实施中的8大陷阱
OD（组织发展）项目实施中的8大陷阱笔者根据过往主持OD项目的经验，将可能导致项目失败的主要原因进行归纳，以识别其中的陷阱，与同行朋友们共勉。
一、跳过组织诊断环节由于组织发展部门所承担的项目往往与企业高层管理者的人才决策相关，且代表着组织的人才理念与人力资源专业管理水平，因而对OD而言，高质量的项目过程与结果都尤为重要。
组织诊断作为OD的标准工作流程与主要专业领域之一，是全面了解问题、制定目标与计划的主要阶段。
但在项目实践中，由于项目准备期&交付期短、团队中已有成员对现状有所了解、存在历史项目资料等原因，系统性深入的组织诊断环节往往容易被忽略——项目负责人出于对项目目标、内外部环境的自信，或在压力之下将与有限人员的访谈信息作为主要诊断依据，草草得出结论。
由此带来的风险在于，由于经营战略的调整、内外部竞争与管理环境的变化，依赖历史数据可能导致我们不能识别出真正的问题。
二、未能跳出专业深井并设定系统性的交付目标这一情况更容易在大型企业中出现——与中小企业不同，大型企业人力资源部门有着更为明确的专业分工，且由于激励机制的设计，各个模块的团队往往被鼓励在各自专业领域内取得成绩，但并未被鼓励跨职能项目合作或做出团队贡献。
在实际项目开展中，这一问题带来的影响往往体现在项目交付目标的设计上——由于人才盘点等标志性项目往往需要将结果应用于人才发展、薪酬调整、晋升等后续项目或一系列人才决策之中。
如果仅仅聚焦在本部门的绩效指标，而忽略后续项目与人才决策的连贯性，则很容易导致设定出缺乏系统性的目标，从而为组织发展部门内部的影响力带来负面影响，并成为未来跨部门协作的潜在障碍。
三、未能与BUHRD/BP深入沟通，令其了解项目全貌由于组织发展类项目天然的跨组织、跨职能属性，且大中型企业总部OD往往并非项目落地实施的第一负责人，因而与各事业部HRD、HRBP的沟通是确保项目实施效果的关键环节。
在实际项目开展中，此项问题的突出表现是OD在项目立项、调研访谈阶段与BUHRD或HRBP进行了深入的交流。
管理中的魔鬼细节
管理中的魔鬼细节第一章成功的陷阱(一)已经取得不小成就的你，是否感到一丝迷茫：你想再前进一步，可是总感觉有某种东西阻碍着自己，而且这种东西充满韧性、无声无形；你为某个取得的成功而异常高兴，而你的同事却无动于衷，最多言不由衷地应和两声；你好心地帮助自己的下属，可他们却并不领情；你自信满满，所向披靡，可总会遇到一些莫名其妙的拒绝；这些事情的确让人沮丧和苦恼。
因为你遇到了绝大多成功者都会碰到的问题——成功的陷阱。
所以，你必须重新认识自己，对自己内心的导航系统进行微调，让它变得更加高效而精准。
第1 节你知道自己的导航系统出问题了吗这些看似不起眼的小问题就会蚕食掉他们在工作和生活当中付出的所有努力，并最终演变成一场大危机。
而出现这种情况的真正原因大多是他们内心的导航系统出了问题。
相信你一定很熟悉购物中心那些上面写着“你现在的位置”(Youare here) 的图标。
这些图标的作用就是指示方向，当你来到一个陌生的环境时，它们可以让你知道自己所在的位置，并告诉你如何到达自己想去的地方。
有些人不需要这种地图。
他们有一种天赋，能够自动指引他们找到自己想去的地方。
这些人总是能在适当的时候拐弯，并选择一条最简单、最便捷的路线到达自己的目的地。
这些人就是拥有这种能力，不仅在购物中心，而且在学习、事业、婚姻和友情方面都是如此。
他们总是能找准自己的方向，游刃有余地规划好自己的生活，胸有成竹地面对生活中的一切。
他们知道自己现在的位置，也很清楚自己要去的地方。
跟这些人在一起，我们会感到非常安全，即便是出现了什么意料之外的事情，那也一定是意外的惊喜。
我们常常把这些人奉为自己的偶像。
相信所有人心目中都有这样的偶像。
对有些人来说，他们的偶像可能是自己的父母( 当你还是小孩子的时候就被你奉为道德典范的人)，或者可能是自己的配偶( 也就是我们通常所说的“更好的另一半”)；对于另外一些人来说，他们的偶像可能是第一个撕破他们伪装的大学教授( 我就是一个例子，我会在后面详细谈到这一点)。
激励陷阱及避免对策研究：兼论国有企业激励机制的建立应注意的问题
性， 因此 对 激励 陷 阱 的研究 不但 具有 十 分重 要 的理论 意
的实际意义 。
这里的报酬可能包括 工资报 酬 氇 对其 的承 认和 尊 织 （ 如感到被承认 ， 更安 全 ， 更快 乐 ） 等 。应该 特 别强 调 的 等 是 里 的报 酬 和付 出都 是 个人 的主 观感觉 ， 这 都是 客观 事 物经过主观地加 工处 理 后所 得 到的 印象 。各 人感 知的 精
维普资讯
第 ２卷 第 １ 期 重庆 变通 学 院学报 （ 社科版 ） ∞０ 年 ３月 ２ ｖ０ ． Ｎｏ． Ｊ Ｕ Ｎ Ｌ ＦＣ Ｏ Ｇ ＩＧ Ｊ Ｏ Ｏ Ｇ Ｕ １ Ｅ６ｒＹ Ｓｃ ｌ ｃ ｎｅ Ｅ ｉ ｎ Ｍａ ２ Ｏ １２ １ Ｏ Ｒ Ａ Ｈ Ｎ ＱＮ Ａ Ｔ Ｎ ＮＶ Ｐ ｒ （ｏｉ ｉ ｃｓ ｄｔ ） Ｏ Ｉ ａＳ ｅ ｉ ｏ ｒ Ｏ２ ．
且还 关心报 酬的相对量。亚 当斯认为奖 励与 满足 的关系 ， 这种不公平 ， 通常会要 求增加 报酬 ， 如果 不能做 到 ， 则会 产
不仅在 于奖 励本身 ． 还在 于奖励 的分配上 。个人会 自觉 或 生抱 怨情 绪 ， 降低工作 的积 极性 ， 用减少付 出 的办法来 求 不 自觉地将 自己付出与 所得 的报 酬与 心 目中 的参照 系 比 得 心理平衡 ； 当公式 中取大 于号 时 ， 明 自己的报 酬水 平 说
自我” 则是 自己在 过去 的 工作 中所 得报酬 与付 出 的 比例 提升 幅度 ， 也有个与他人相 比的 比价关系。如果 对某 个人 “ 的报酬提升 幅度 大 ， 与他 同条 件的 人进 行 比较 ， 的提 或 自己想象中的应该得到的报酬 与付出的 比例 。 但 他
什么是沟通陷阱领导沟通的五个陷阱
什么是沟通陷阱领导沟通的五个陷阱迷思三：沟通是你可以掌控的一家大型水泥企业的业务开发主管说：我们花了两年的心血制定新的亚洲战略，而CEO只是和负责沟通的人员在幻灯机前花了一个下午，然后他做了一次展示，并把幻灯片电邮给每个人。
他从未检查别人是否收到，他只是假定别人原封不动地收到了他的信息，并且已经对之认同。
沟通不是一件有形的物品，像电邮、网址或宣传册那样。
它也不是把话传出去那么简单。
你可以增强你对沟通的掌控，就像下文你将看到的那样，但即使是经过周密方案，且实施得体，管理沟通也可能做得一塌糊涂。
你说的做的每件事你的面部表情、你的步态、你的办公室装修风格、你的领带、你的闲聊都在向外界传达信息。
甚至沉默也会被看作是一个信息。
你无法不沟通。
是接收者在沟通。
你的信息是自己长了脚的！迷思四：能言善辩者长于沟通这些承受调查的经理认为，能言善辩者不一定是好的沟通者。
原因何在？能言善辩者喜欢表现。
他们不愿倾听，对别人的话是左耳进右耳出。
他们更关注自己的表现，完全以自我为中心。
他们试图以花哨的信息来加深听众对他们的印象，而非倾听与投入。
有效的沟通者善于倾听，他们会选择适宜的媒介（渠道），他们的信息是为听众量身定做的（与听众所具备的知识和需要相匹配），用听众可以理解的语言清楚、准确地表达他们的想法。
这些受访者说他们并不要求完美。
有效的沟通者是真诚可信的，即使他们相对不那么老练圆滑。
良好的沟通不是征服，而是妥协。
迷思五：业务沟通不需要情感经理人把大型跨国公司的文化形容为事实、数字和信息的结合。
这种占主导地位的说法据称有其合理成分。
沟通都侧重于可见的和可衡量的效果，并诉诸于涉及思考、分析和得出结论的那些认知手段。
受访者认为，自从多媒体展示被引入管理沟通，大公司的沟通可以描述为过度使用冰冷的电脑幻灯展示，到了令人昏昏欲睡的地步。
参与这项调查的93%的经理偏爱诉诸于情感的沟通，例如讲故事或者博客。
情感，据称能将对话或沟通提升为一位受访者所说的更高层次的约会。
柔性管理中的陷阱与对策
!! 内在驱动 # 柔性管理的最大特点 ! 在于它主要不是 依靠权力 影 响 即 行 政 命 令 ! 而 是 依 赖 员 工 心 理 反 映 ! 依赖
于每个员工 发 自 内 心的 主 动 性 ’ 积 极 性 和 创 造性 ! 从 而 在 员工心理上产生内在驱动 # 只有当组织规范转化为员工的 自觉认识 ! 组 织 目 标 才 能 转变 为 员 工 自 发 行 动 ! 这 时内 在 驱动力 ’ 自我约束力才会产生 #
"! 持久影响 # 柔性管理要求员工把外在规定转变为内
心的承诺 ! 并 最 终 转 变 为 自觉 的 行 动 ! 这 一 转 化 过 程是 需 要时间的 ! 加 之 员 工的 个 体 差 异 ’ 文 化 层 次 及 周围 环 境 等 多种 因 素 的 影响 ! 组 织 目 标 与 个 人 目 标之 间 有 时 难 以 协 调 ! 这时耐心 ’ 细致 ’ 切合实际的思想政治工作往往能够发 挥有效的作用 # 而一旦协调一致 ! 便能获得相对独立性 ! 对 员工具有强大而持久的影响力 #
! 管理创新
! 现代管理科学
! !""# 年 第 $ 期
人力资源柔性管理中的陷阱与对策
"支光南
摘要 "!"#$%&’()*+,-./0123,-4567819:.;<=>2?@AB@CDEFGHIJ KL M!>NOPQRHIJK1STUVWEXY%Z[$Q\2Z]@^_‘aUbcdeUfghB1ijklL !"#$()*+m23,-nJK 一 ! 人力资源柔性管理的内涵和功能 随着知识经济的蓬勃兴起和管理理念的不断创新 ! 一 种新的管理思想 " "" 柔性管理风行于人力资源管理之中 ! 并大有以柔性管理统御管理全局之势 # 柔性管理本是企业 管理中的 概 念 ! 最 早 出 自 于日 本 丰 田 汽 车 公 司 的 $ 柔性 制 造系统 % 一 词 ! 当 时 的涵 义 是 指 一 种 具 有 应 对 变化 环 境 或 环境带来的不稳定的能力的生产系统 # 但后来随着形势的 发展 ! 内涵不断丰富 ! 特别是人力资源理论等的融入 ! 使柔 性管理逐 步 演 变 成了 与 刚 性 管 理 相 对 应 的 一系 列 管 理 模 式的通称 # 相对于柔性管理创立之初强调的灵活多变 ! 当 前的柔性管理已把人作为管理的核心 ! 强调以人为中心 ! 以人性化为标志 ! 依据共同的价值观和精神文化氛围进行 的人 格 化 管 理 # 它是 在 研 究 人 的 心 理 和 行为 规 律 的 基 础 上 ! 采用非强制性方式 ! 通过教育说服挖掘潜力 ! 把组织意 志变为个人的自觉行动 # 从功能上看 ! 柔性管理也具有刚性管理所不具备的优 点 ! 这主要表现在 & 层次的 需 求 ! 只 要 合 理 运 用 ! 将 具 有 比 刚 性 管 理 更 有效 的 激励作用 # 但柔性管理并不是万能的和完美的 ! 在实行柔性管理 的过程中 ! 由于种种原因还往往存在一些特别容易陷入的 陷阱 ! 如果深陷其中 ! 不用说柔性管理的优点无从发挥 ! 可 能还会反受其害 # 因此 ! 识别这些陷阱 ! 并在实施柔性管理 的过程中给予特别的留意是非常必要的 # 二 ! 人力资源柔性管理中的陷阱
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
你不知道的管理激励陷阱：“金钱激励”
任何与“金钱”有关的激励手段都是一把“双刃剑”：既可伤人，亦可害己。
所以一定要慎之又慎。
如果你问一个管理者：在企业管理工作中，最难处理的是什么问题？
相信他会十有八九地回答你：员工的“激励”问题。
实际上，不止我们中国的管理者会为这个问题苦恼，全世界的管理者都在为这个问题伤脑筋。
原因也很简单，“人”是这个世界上最复杂的生物。
别说“激励”人了，就算彻底弄懂“人”这种生物到底是“怎么回事儿”都几乎是一件“不可能完成的任务”。
但偏偏就有人不这么想—“激励”人还不简单？多给钱不就完了吗？
而且支持这种观点的人也是大有人在。
本来嘛，“人为财死，鸟为食亡”，就算“金钱不是万能的”，起码不会有“负作用”吧？
不是我危言耸听，“金钱”这玩意儿，用得不好的话，不但不能“激励”人，相反还真可能有“负作用”，让人变得更没干劲儿。
这就是管理学中有关“物质激励”的“悖论理论”，或者，我们可以干脆称其为“金钱激励”的“陷阱”。
这种陷阱，主要有下边几种表现形式。
北京的“德云社”有个相声，说一个小区门口的路边上常年坐着一个要饭的。
小区居民李先生是个“乐善好施”之人，每天下班路过这里时总会慷慨地给这个要饭的10块钱。
后来因为奖金减少，家里经济情况变得拮据，老婆把钱袋子管得更严了，李先生就改为每次给这个要饭的5块钱。
一天两天还行，时间长了这个要饭的不干了，他就质问李先生：“为什么以前给10块，现在给5块了？”李先生刚开始还很纳闷，心里想：“我给你钱就不错了，你不但不感谢我，怎么反倒责怪起我来了？”但想归想，“好脾气”的李先生还是耐心地给这个要饭的解释：“单位奖金降了，老婆管得严”。
没承想，话音未落，这个要饭的就狠狠地给了李先生一巴掌，怒斥道：“你这混蛋，竟敢拿老子的钱去孝敬你媳妇儿！”
这个相声虽然夸张，却传神地表达出了一个道理—对我们中国人而言，“金钱”激励是把“双刃剑”，弄不好不但收不到任何效果，还会让你“花了钱都讨不到好”，甚至是“花钱买罪受”。
所以一定要千小心万小心，决不可轻易拿“钱”说事儿。
尤其对于我们中国人而言，任何“持续性”的、“有规律”的激励手段，即任何“制度化”或“疑似制度化”的激励手段都会失去应有的激励效果。
因为人们会本能地将这种激励
划为自己“理所应当”的收入范畴，不会有任何“感激”之心；更有甚者，如果你下次不给，或给的少了，他还会嫉恨你，使这种物质激励的方法起到彻头彻尾的“反作用”。
就拿前边的相声来说，“李先生”最大的问题，就是他给这个要饭的钱不是“偶尔为之”，而是“定期”地给，且每次都是相同的金额。
这就使这个要饭的“理所应当”地将李先生每天给的10块钱“划入”自己的“既定收入”之中。
因此，当李先生改给5块的时候，要饭的不但不会“感恩”，相反倒会认为李先生“破坏”了他的正常收入体系，所以不但不是他的恩人，相反却是一个不折不扣的“罪人”。
在企业管理中，“平衡”是我们每一个企业都要面对和重视的问题，如果平衡的问题掌握不好，处理不当，就有可能旧的问题没解决，新的矛盾又产生了。
在积分制管理体系中，积分不仅仅只是起到了激励的作用、动力的作用、处罚的作用，也有推力和拉力的作用，同时，它还起到了平衡的作用。
例如，公司某个部门晚上需要员工加班，通知员工张三参加，结果，张三不愿意参加，公司只好又通知李四参加，如果第二天、第三天还照样需要员工加班，按照常规，如果张三不愿意参加，就不会再通知他了，而是每次都会通知李四参加，直到李四也不愿意参加了，再另想办法。
而实行积分制管理以后，假如公司晚上需要员工加班，通知员工张三参加，张三不愿意加班，那么他就会得到20分的扣分，然后再通知员工李四，李四参加了，他就会得到20分的奖分，如果第二天、第三天还照样需要员工加班，按照积分制管理方法，管理人员一定要先通知张三，明明知道张三不愿意加班，还是要先通知张三，通知张三以后，才能按规定扣分，张三得到了扣分，然后再通知李四参加，李四每天晚上都接受了加班任务，每天他都会得到加分，即使张三每天都不愿加班，而李四每天都参加加班，由于没加班的有扣分，加班的有奖分，这时，李四就会觉得非常公平，对张三的扣分不仅仅只是一个不加班的处罚，更重要的是，起到了一个管理中的平衡作用。