外包策略与自制或外购之决定
2020年注册会计师零部件自制与外购的决策、特殊订单是否接受的决策、约束资源最优利用决策知识
由于自制方案可比外购方案每年节约成本70000元[（58-51）×10000]，这种外胎应采用自制方案。
（2）如果公司现在具备足够的剩余生产能力，但剩余生产能力可以转移用于加工自行车内胎，每年可以节省内胎的外购成本20000元。
若选择自制外胎，则会放弃生产内胎所带来的成本节约20000元，这可以看作是自制外胎的机会成本。相关差额成本分析如下表所示。
差额成本分析表
单位：元
自制成本
外购成本
差额成本
变动成本
510000
580000
-70000
专属成本
4000×12=48000
相关成本合计
558000
580000
-22000
从上表可知，自制外胎的年成本低于外购成本，差额成本为22000元，公司应该选择自制该外胎。
（4）如果公司目前只有生产外胎5000条的能力，可以采用自制和外购外胎两种方式的结合，即可自制一部分，又可外购一部分。
机会成本（租金收入）
3000
增量收益
-3500
接受订单带来的差额利润为-3500元，即减少利润3500元，显然此时企业不应该接受该订单。
【例题•单选题】甲公司生产乙产品，生产能力为500件，目前正常订货量为400件，剩余生产能力无法转移。正常销售单价80元，单位产品成本50元，其中变动成本40元。现有客户追加订货100件，报价70元，甲公司如果接受这笔订货。需要追加专属成本1200元。甲公司若接受这笔订货，将增加利润（ ）元。（2017年）
采购与供应管理-第9章 自制与外包决策
第9章自制与外包决策§9.1 自制还是购买决策§9.2 外包§9.3 分包2010-12-81学习目标1.了解自制还是购买的决策是在不同层次上做出的。
2.讨论采购外包的可行性。
3.了解分包与外包有什么不同。
2010-12-82§9.1 自制还是购买决策一、自制还是购买决策的层级二、自制而非外购的原因三、外购的原因四、自制或购买决策中的成本因素2010-12-83一、自制还是购买决策的层级•这种决策位于三个大的层面上：操作层面，战术层面，战略层面。
•操作性决策是指在现有资源给定情况下，是否在内部采购特定物品的决策，其中不涉及任何政策变化，而是依据部门层次的实际情况做出。
如，零部件产品。
•战术性决策可能需要获取更多的设备、人员或其他资源，而不涉及基本资产的变化。
2010-12-84•战略性决策涉及到像纵向一体化、收购重要部件或材料的供应商使之成为自己公司一部分，原则上，它们是高级管理层或董事层面上的决策；关闭或卖掉重要的内部设施，以便买进而不是内部制造，也属于此类决策。
¾我们正在做什么生意？¾我们想做什么生意？¾我们组织的关键优势是什么？如何最好地保护和发展这些优势？2010-12-85二、自制而非外购的原因•数量太少，或没有供应商提供该项产品；•质量要求极高或很独特，需要特殊的加工过程；•供应更有保障，使供需更协调；•保守技术秘密；•成本更低；•利用或避免设备与人力的闲置；2010-12-86•确保公司自有设备的稳定运行，由供应商承担因需求波动而造成的额外负担；•避免对单一供应商的依赖；•竞争、政治、社会或环境等因素迫使组织自制。
•最后，还有一个纯感情的原因，有些组织的管理部门似乎特别为组织规模感到自豪。
2010-12-87三、外购的原因•组织缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；•生产能力不足；•用户指定某种品牌产品作为零部件；•为非核心业务活动进行长期维护，无论从技术上还是经济成本上都不合算；•自制决策一旦做出就很难改变，工会压力与管理惯性都愿意维持现状；2010-12-88幻灯片 9MS1 MC SYSTEM, 2009-11-4 MS2 MC SYSTEM, 2009-11-4四、自制或购买决策中的成本因素•1. 边际成本核算¾边际成本核算是：一种成本核算原理，单位成本里只包括各种可变成本，而不包含固定成本。
企业经常面对的战略抉择之一,是自己做或者让别人做
1.名言：企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵向一体化，还是外包。
在这两种完全相反的选择后面，隐含的驱动力是什么？经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。
外包是一个战略管理模型，所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。
外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。
战略思维与管理理念有着根本的区别。
战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。
战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。
关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。
管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。
因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。
战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。
战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。
看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。
作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。
企业外包决策及管理策略研究
企业外包决策及管理策略研究企业外包已经成为现代管理中的重要战略选择，它通过将一些非核心业务外包给专业的供应商，使企业能够更专注于自身的核心竞争力，提高效率和降低成本。
然而，有效的外包决策和管理策略是确保这一战略成功实施的关键。
首先，企业在决策外包时应该审慎选择合适的供应商。
供应商的经验、专业能力和可靠性对于外包的成功至关重要。
对供应商的背景调查、业绩评估和谈判是确保出色外包决策的关键步骤。
一个可靠的供应商将能够提供优质的服务，确保企业的客户满意度和业务增长。
其次，企业在外包管理中需要建立良好的沟通与合作关系。
供应商和企业之间的沟通是成功执行外包决策的重要因素，以确保业务需求和预期均得到满足。
有效的合作关系将促进双方之间的信息共享和问题解决，确保外包服务的质量和效率。
此外，企业在外包决策中还需考虑风险和合规性问题。
外包业务存在一定的风险，包括信息安全、合规性和供应商破产等。
企业应该评估这些风险并采取相应的风险管理措施，例如制定合理的合同条款和监督机制，确保合规性，并与供应商建立紧密的合作关系以共同应对潜在的风险。
此外，企业还应该关注外包对员工和企业文化的影响。
外包可能导致员工流失和团队凝聚力下降的问题。
为了减少这些负面影响，企业应该积极与员工沟通并制定合适的人力资源战略，包括员工培训和发展计划，以适应外包战略的变化。
最后，企业外包决策和管理需要定期评估和调整。
随着业务环境的变化和外部供应商市场的变化，企业需要及时评估外包决策的有效性，并根据需要进行调整。
定期的绩效评估和反馈机制可以帮助企业及时发现问题并采取相应的措施。
总之，企业外包决策及管理策略研究是现代管理中的热门话题。
通过谨慎选择供应商、建立良好的沟通和合作关系、管理风险、关注员工和企业文化，并进行定期评估和调整，企业可以实现有效的外包决策，提高效率和降低成本。
在全球化和竞争激烈的市场环境中，企业外包已经成为实现长期竞争优势和可持续发展的重要手段之一。
精品文档自制或外购决策
自制或外购决策自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：∙直接材料30元∙直接人工6元∙变动制造费用3元∙固定制造费用5元∙单位成本合计44元A零件是自制还是外购？根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：∙自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）∙外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）∙企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
自制与外购决策
产品、零部件、原材料等是运用自身的设备和技术力量自制还是直接外购，是每个企业不可避免地所要回答的问题。
每个企业所涉及到的产品、零部件、原材料的范围极为广泛，所幸的是，对其中的很大一部分实际上无需考虑去制造生产。
象纸夹、铅笔和橡皮这样的文具，由于已实现了生产专业化，所以除它们的专门生产厂家，对于别的企业来说，再去制造它们是不经济的。
产品设计完成后，关于其详细的说明都已概括在蓝图或图纸中了，从上面我们可以看出，产品可能是由几个、几十个或者成千上万个零部件组成的。
例如，一架大型运输机是由5万多个零件组成的，其中哪些自制，哪些外购？在对此作出决策时，应采取什么样有效可行的标准来进行衡量呢？绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。
如果一个部件外购比自制便宜，那就直接购买好了。
可是，当需要真正进行成本比较时，问题却并不像想象的那样简单，因为实际上并不存在一种适用于各种不同情况的成本比较方法。
对每一种情况，都需要对所涉及的增量成本进行分析，而对不同的情况，这种成本在性质上都有很大的差异（请回忆一下我们在第五章中关于增量成本的讨论，那里所举的许多例子都是关于自制与外购决策问题的）。
对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。
我们必须弄明白，对某种零部件我们不去自制而是外购，我们到底能节省下来什么成本，而这些成本的减少是否大于外购该部件所花费的成本？如果是这样的话，我们就应当外购；相反的情况，如果我们现在采取的方式是外购而不是自制，那么改为自制时实际上会有些什么增加？它是否小于我们停止外购这些部件所可能减少的成本？如果是这样，我们就应采取自制方案。
这些原则听起来很简单，但在实际中还需根据不同的情况灵活运用。
例如，如果必要设备的生产能力有闲置的成分，那么自制方式的成本应当更具有吸引力，因为我们没有理由把原有的设备投资、占地空间和监督管理等间接成本再分摊到新产品上去。
但另一方面，如果上述间接成本是必须再追加的，则这一事实在分析时也应予以考虑。
影响自制或外购的决定因素
影响自制或外购的决定因素在以战术层面来考量自制或外购的问题时，有两个因素是凌驾于其他因素之上的，那就是成本与可利用的产能。
然而，要作出明确的自制或外购的决策，在这两个基本因素之外，还需评估许多较不具体的因素。
下列所考虑的问题，即会影响公司决定那些使用在已完成之产品或营运的项目上，是要自制或是外购：1．偏向自制的考量1) 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。
2) 希望整合工厂的营运作业。
3) 运用过剩的产能，来帮助吸收固定的经常性开支。
4) 有设计保密的需要。
5) 供应商不可靠。
6) 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。
2．偏向外购的考量1）供应商的研发及特殊技术。
2）成本考量（当购买某零件较为便宜时）。
3）需求量少。
4）有限的生产设备。
5）希望维持一个稳定的劳力（在业绩成长期间）。
6）希望维持多个供应商的采购政策。
7）间接管理控制的考量。
8）采购及库存的考量。
成本考量在某些情况下，成本的考量会指出哪些零件需要由公司自制，哪些是需要由公司外购的。
很明显地，成本是相当的重要因素，因为它比其他因素更具多元化的解释，而且更容易造成误解。
自制或外购的成本分析，包含了决定制造某项产品所需的成本，以及将此自制成本与其外购成本作比较。
下列的检查项目，提供了在作“自制或外购”的成本评估时，应包含的主要概括要素：1．自制时1）购买材料的运输成本。
2）直接劳工成本。
3）任何由品质及相关问题而产生的后续成本。
4）增加的存货持有成本。
5）增加的工厂间接管理成本。
6）增加的管理费用。
7）增加的采购成本。
8）增加的资金成本。
2．外购时1）零组件的购买价格。
2）运输费用。
3）收货与检验费用。
4）增加的采购成本。
5）任何与品质或服务有关的后续成本。
为能更清楚地了解成本的比较，分析人员必须小心地评估这些成本，并应考虑到时间及产能的利用对工厂的影响。
1．时间因素成本可以短期或长期为基础来计算，短期成本的计算，倾向于将重点放在直接可衡量的成本。
空客采取的自制和外包策略
空客采取的自制和外包策略摘要：一、空客公司的背景和历史二、空客的自制和外包策略三、自制和外包策略的优缺点四、空客公司的成功经验和启示正文：一、空客公司的背景和历史空客公司，全名为欧洲飞机制造公司，是欧洲一家著名的飞机制造商。
成立于1967 年，总部位于法国图卢兹。
空客公司是全球最大的商用飞机制造商之一，与美国波音公司并驾齐驱。
空客公司主要生产大型客机，包括A320、A330、A340、A350 和A380 等系列。
二、空客的自制和外包策略空客公司在飞机制造过程中，采取了自制和外包相结合的策略。
自制部分主要包括飞机的设计、总装和测试等环节，而外包部分则主要包括飞机的零部件制造和供应链管理等环节。
三、自制和外包策略的优缺点自制和外包策略的优点主要有以下几点：1.降低成本：通过外包，空客公司可以降低零部件制造和供应链管理的成本，提高生产效率。
2.提高质量：自制部分可以确保飞机设计和总装的质量，而外包部分则可以利用供应商的专业优势，提高零部件的质量。
3.缩短工期：通过外包，空客公司可以缩短零部件的生产周期，提高飞机的总装效率。
4.分散风险：自制和外包相结合，可以有效分散生产过程中的风险，确保项目的顺利进行。
然而，自制和外包策略也存在一些缺点：1.管理难度加大：自制和外包相结合，需要对供应商进行严格的管理和协调，以确保生产过程的顺利进行。
2.技术外流：外包可能导致部分技术外流，对企业的核心竞争力产生影响。
3.质量控制难度加大：外包的零部件质量控制难度较大，可能会影响整机质量。
四、空客公司的成功经验和启示空客公司的成功经验主要体现在以下几点：1.充分发挥自身优势：空客公司通过自制和外包策略，充分发挥自身在设计和总装方面的优势，提高了市场竞争力。
2.严格供应商管理：空客公司对供应商进行严格的管理和协调，确保零部件的质量和生产周期。
3.持续创新：空客公司不断推出新款飞机，满足市场的需求，提高市场占有率。
自制与外购判定准则
摘要在企业的生产经营活动中，自制与外购是两种常见的采购方式。
合理地选择自制或外购，对于企业的成本控制、质量保证、资源优化等方面具有重要意义。
本文旨在探讨自制与外购的判定准则，为企业提供决策依据。
一、引言自制与外购是企业采购决策的两个重要方向。
自制是指企业自行生产所需的原材料、零部件或产品，而外购则是指从外部供应商处采购。
两种方式各有优劣，企业在进行采购决策时，需要综合考虑各种因素，以确定最合适的采购方式。
本文将从以下几个方面阐述自制与外购的判定准则。
二、自制与外购的优势与劣势1. 自制优势（1）质量可控：企业自行生产，能够对生产过程进行严格监控，确保产品质量。
（2）成本稳定：长期生产同一产品，可以降低单位成本。
（3）技术积累：自制有利于企业技术积累和人才培养。
2. 自制劣势（1）资金投入大：自制需要购买生产设备、招募工人等，初期资金投入较大。
（2）风险较高：自制过程中，企业需要承担原材料价格波动、技术风险等。
3. 外购优势（1）降低资金压力：外购可以减少企业的资金投入，降低风险。
（2）提高生产效率：专业供应商的生产效率通常较高，有利于企业降低生产成本。
（3）资源优化：企业可以专注于核心业务，提高核心竞争力。
4. 外购劣势（1）质量风险：外购产品可能存在质量不稳定、供应商信誉不佳等问题。
（2）成本波动：原材料价格、运输费用等可能影响外购成本。
三、自制与外购判定准则1. 成本分析（1）长期成本：综合考虑自制和外购的长期成本，包括生产成本、管理成本、库存成本等。
（2）短期成本：对比自制和外购的短期成本，如采购费用、运输费用等。
2. 质量分析（1）产品质量：评估自制和外购产品的质量稳定性、可靠性等。
（2）质量保证：分析供应商的质量保证体系，如ISO质量认证等。
3. 技术分析（1）技术要求：评估自制和外购的技术要求，如生产难度、工艺水平等。
（2）技术风险：分析自制和外购的技术风险，如技术更新、专利保护等。
外包和自制 战略案例
外包和自制战略案例一家公司在决定外包还是自制产品时，往往会基于不同的战略考虑。
以下是一个外包和自制的战略案例：公司A是一家专注于软件开发的初创公司。
他们开发了一款新颖的社交媒体应用，并迅速吸引了大量用户。
然而，随着用户数量不断增长，公司A面临着一系列技术和运营方面的挑战。
他们面临着两个选择：外包技术开发还是自制？若选择外包：公司A可以选择外包技术开发部分工作给专业的软件开发公司。
这样可以迅速获得专业的技术支持和经验，减少公司内部技术研发的压力。
同时，外包还可以帮助公司A 节省一些成本，因为他们无需为雇佣内部开发团队支付高昂的薪水和福利。
若选择自制：公司A可以选择自己建立内部开发团队。
这样可以更好控制产品的开发和维护过程，并可以迅速响应用户需求变化。
此外，公司A还可以保护核心知识产权，避免将关键技术外包给其他公司。
在这个案例中，公司A最终选择了外包部分技术开发工作。
他们根据以下几点做出决策：1. 成本控制：公司A是一家初创公司，资金有限。
他们无法承受建立和雇佣大规模的开发团队所需的成本。
外包可以帮助他们节省资金，同时获得专业的技术支持。
2. 技术专业性：公司A的创始团队并不具备足够的技术专业知识和经验来完全开发和维护他们的应用程序。
因此，通过将部分技术工作外包给专业的软件开发公司，可以确保产品的质量和创新。
3. 响应速度：随着用户数量的增长，公司A需要快速响应用户需求和技术问题。
外包可以帮助他们获得更快的技术支持和解决方案，从而加快产品的迭代和改进。
这是一个外包和自制战略案例，每家公司在决定外包还是自制时应该综合考虑各种因素，包括成本、技术专业性和响应速度。
最终的决策应根据公司的战略目标和资源情况来定夺。
空客采取的自制和外包策略
空客采取的自制和外包策略引言空客（Airbus）作为全球领先的航空航天公司之一，自制和外包策略在其业务发展中起到了重要作用。
本文将深入探讨空客采取的自制和外包策略，并分析其背后的原因和影响。
自制策略自制是指空客自身研发、设计和生产飞机的策略。
下面将从研发、设计和生产三个方面进行讨论。
1. 研发空客在研发方面采取了自制策略，主要体现在以下几个方面：•技术创新：空客在研发过程中注重技术创新，不断引入先进的技术和材料，提高飞机的性能和安全性。
•研发团队：空客拥有强大的研发团队，包括工程师、设计师和科研人员等，他们具有丰富的经验和专业知识，能够开展复杂的研发工作。
2. 设计空客在设计方面也采取了自制策略，主要表现在以下几个方面：•设计理念：空客注重设计理念的创新，致力于打造更加舒适、安全和环保的飞机，满足不同航空公司和乘客的需求。
•设计团队：空客拥有一支庞大的设计团队，他们具有丰富的设计经验和创造力，能够设计出具有竞争力的飞机。
3. 生产空客在生产方面也倾向于自制，主要体现在以下几个方面：•生产设施：空客在全球范围内建立了多个现代化的生产设施，拥有先进的生产设备和生产线，能够高效地生产飞机。
•生产流程：空客拥有成熟的生产流程，能够将研发和设计成果转化为实际的飞机，确保飞机的质量和交付时间。
外包策略除了自制，空客也采取了外包策略，将一部分工作外包给合作伙伴。
下面将从制造、供应链和售后服务三个方面进行讨论。
1. 制造空客在制造方面采取了外包策略，主要表现在以下几个方面：•零部件制造：空客将一些零部件的制造工作外包给专业的零部件制造商，以降低成本和提高效率。
•装配工作：空客将飞机的装配工作外包给合作伙伴，以加快飞机的生产速度和提高生产效率。
2. 供应链空客在供应链方面也采取了外包策略，主要体现在以下几个方面：•材料采购：空客将一部分材料的采购工作外包给专业的供应商，以确保材料的质量和及时供应。
•物流管理：空客将物流管理工作外包给专业的物流公司，以确保零部件和材料的准时交付。
采购和供应管理第四章自制和外包决策-文档资料
业务外包中存在的风险
• 外包风险控制策略
– 加强对供应商的监控 – 建立开放式交流机制 – 建立长期战略合作关系 – 通过合约设计实现“激励相容” – 签订正式的外包合同以应对安全风险 – 组建和培训专业团队
自制与外包影响因素
• 从自制到外包
– 是否涉及企业核心机密 – 如果停止生产某种物品，是否会导致生产能力过剩 – 如果是，对这种过剩需要采取什么措施 – 如果涉及工具配备，那么工具的状况怎么样？未来的供货来源能使用它们吗 – 如果撤销生产设施的一部分，那么目前的制造设施中包括的机械能被充分利
– 如果购买的物品目前需要进口，那么其成本分解情况如何？如果需要缴 付关税，那么适用什么样的税率？相关的原材料/零部件如果需要进口， 使用什么样的税率
自制与外包影响因素
• 识别企业核心竞争力 • 成本 • 质量 • 时间 • 技术 • 供应商能力 • 其他因素
自制与外包决策方法
• 盈亏平衡分析
– C=F+VQ 自制总生产成本
用来作另一种方案的工作吗
– 我们有没有自己完成开发工作的可能性？如果有，那么能否与某家外部供应 商一起令人满意的做好这项工作
– 要买的量能引起外部供应商兴趣吗 – 与使用自己的制造设备而言，我们是否了解备选的供应方案目前和未来的成
本（如运输和处理成本）
– 该物品的生产，是否为包含着几个制造阶段的一体化生产体系的一部分？如 果是，那么外部的生产设施能做到与我们工作车间的生产进度和机器负荷协 调一致吗
自制与外包影响因素
• 从外包到自制
– 自己公司有这种能力吗 – 如果有，这种能力在涉及的计划阶段能用得上吗 – 现在能以经济的价格获得必要的原料吗 – 在计划阶段，还能以经济的价格获得这种材料吗
如何运用外包管理降低成本
n 改善外包作业流程以鼓励厂商使用E化工具， 让沟通变得更有效率。
n 公平合理的与厂商分担风险，这有助于改善 与厂商之间的关系。
n 准备外包的替代厂商，以备不时之需。 n 对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，
以儆效尤；对于交期准确的厂商，也应给予 适当的奖励予以肯定。
如何运用外包管理降低成本
3.限期内未见改善，取消资格
如何运用外包管理降低成本
协作厂商月评核成绩表
月份：
日期： 年 月 日
协作厂商名称
物品名称
品质
评 交期
核
价格
成 配 紧急交货
绩
合 度
协调性
交货状况
总分
等级
奖惩
总经理：
主 管：
制 表：
如何运用外包管理降低成本
七、如何辅导外包厂商及做好关系管理
❖ 外包厂商的关系管理
今日的厂商关系系为互信、互赖及互利的双赢 合伙关系，因此应进行下列三方面的合作：
如何运用外包管理降低成本
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/16
如何运用外包管理降低成本
或取消
确立能吸收外部、内部变
动要因，并实现稳定生产
的生产体制
如何运用外包管理降低成本
2. 常见外包交期延误原因与防止对策
延误原因
防止对策
4.图面、规格不完备，以 制作完整的图面、规格书 及设计、规格的变更 考虑前置期间的设计、规格 变更
5.材料、零件、治具等的 确立实现材料、零件、治具
供应延误
3. 外包的决策组织
n 大多数公司，自制或外包的决策应该由管理层来 负责，或至少也应该由该阶层加以审核。决策者 必须能以整个公司的角度，来检视这类问题。
企业管理中的外包策略选择
企业管理中的外包策略选择在企业管理中，外包策略选择是一个重要而复杂的决策过程。
外包作为一种业务或服务的战略外部采购，可以使企业在提高效率、降低成本、专业化工作等方面获得优势。
然而，在选择外包策略时，企业需要综合考虑多个因素，并根据实际情况制定对应的方案。
首先，企业在选择外包策略时，需要明确外包的目的和期望。
外包可以帮助企业集中资源处理核心业务，提高效率和质量。
例如，企业可以将非核心的后勤、人力资源等部门的工作外包给专业的供应商，以便更好地专注于核心竞争力的发展。
因此，企业在外包策略选择时应明确期望的目标，并确保外包能够实现这些目标。
其次，企业在外包策略选择时，需要考虑外包合作伙伴的选择。
选择合适的外包供应商是保证外包策略成功的重要因素之一。
企业应该评估供应商的资质、经验和口碑，以确保其能够提供高质量的服务，并与企业的战略目标保持一致。
另外，企业还可以考虑与多个供应商建立合作关系，以降低风险和依赖度，并实现更有效的供应链管理。
第三，企业在外包策略选择时，应该综合考虑成本和风险。
外包可能带来一系列的成本节约，例如减少人力资源成本、降低设备和设施投资、规模效应等。
然而，企业也要注意外包所带来的潜在风险，如供应商的不可靠性、信息安全问题等。
因此，在选择外包策略时，企业需要进行全面的成本效益分析，并制定相应的风险管理措施，以确保外包的成功实施。
此外，企业在外包策略选择时，应考虑与员工的沟通和管理。
外包可能影响到企业内部员工的工作内容和职位安排。
因此，企业应该在外包决策前与员工进行充分的沟通，并制定相应的管理计划，以确保员工的合理安置和稳定运营。
总之，外包策略选择在企业管理中具有重要意义。
企业需要根据自身情况明确外包的目的和期望，选择合适的供应商，综合考虑成本和风险，并与员工进行有效沟通和管理。
通过科学合理地选择外包策略，并加以正确的实施和监控，企业可以在激烈的市场竞争中获取竞争优势，实现可持续发展。
零部件自制还是外购的决策-文档资料
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2.零部件需求量不确定时自制或外购的决策
• 成本无差别点法是指各备选项卡方案的相 关收入均为零，相关业务量为不确定因素 时，通过判断处于不同水平上的业务量与 成本无差别点业务量之间的关系，作出互 斥方案决策时的一种方法。
8
课堂训练
• 某公司需要一种零件，可以自制，也可外购。 若自制单位变动成本6元，每年有专属固定成本 4000元；若外购，在1500件以内，价格10元， 超过1500件，价格为8元。要求分析什么情况下 零件外购，什么情况零件下自制。
9
解析
• 零件总量未知，只能找成本平衡点
〖分析〗设y’表示自制总成本；y’’和y’’’表示需要量在1500件内和以外的总成本。
考虑专属成本
考虑深加工数量
14
5.3.5半成品是否进一步加工的决策
•
• 某些产品的生产往往要经过多步骤的生产，而 有一些在完成某步骤加工后的半成品，既可继 续加工为产成品后用于销售，也可以不再加工 直接对外销售。
• 在半成品是否进一步加工的决策中，加工前的 半成品成本，无论是固定成本还是变动成本， 都是与进一步加工决策无关的成本。相关成本 只包括与进一步加工直接有关的成本。
其中：专属固定费用 共同固定费用
有关设备可生产另一新产品，单位成本
每年可提供边际贡献15800
元，问此时零件是自制还是
外购。
金额（元） 9 7 4
3 5 28
5
解析
• 〖分析〗①因为设备除自制零件外，别无他用，无机会 成本。
• 则：外购成本=6400×25=160000（元） • 自制成本=(9+7+4+3）×6400=147200（元） • ∴零件自制为宜（可节约成本12800元） • ②若自制，15800元边际贡献则形成自制零件的机会成
影响自制外包决策的因素
影响自制外包决策的因素通过对自制外包优缺点的分析，研究出影响自制外包决策的因素有以下几方面：1）核心竞争力核心竞争力又称核心能力，指的是能使企业与众不同并立于不败之地的特点。
核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
核心竞争力“偷不去，买不来，拆不开，带不走，流不掉”。
企业的资源包括原材料、技术和信息、资金、人力资源等要素，资源的有限性往往是制约企业发展的主要瓶颈。
只要企业准确定位自己的核心能力，就具备了一自有资源桥东外部资源为我所用的筹码。
分析一项业务是自制还是外包，首先需要确定该业务手否能给企业带来竞争优势。
只要是企业竞争优势的来源业务，即使自制成本高，企业也绝不能将其外包出去。
另外ia，企业竞争优势是一个动态的概念，企业不能只在“现在”这个时间点上对核心业务和非核心业务进行判断，还必须对将来可能的新兴市场有所预期。
业务与企业竞争优势的相关性分析对于自制与外包决策时至关重要的，只有非竞争优势来源业务才可能被考虑外包。
考虑哪些产品需要自制、哪些业务需要外包实质上就是决定培养、开发利用并提升企业核心竞争力的过程。
核心竞争力不是企业生产的具体产品，也不是注入生产、销售、人力资源、财务等功能，而好似跨部门的以知识而非资产左右全何止是产权本身为基础的技能集群。
衡量核心竞争力最重要的标准就是竞争优势。
一旦企业确定了自己的竞争优势，那些不产生核心竞争力的业务就可以考虑外包或者采购，而把主要精力和资源集中于核心竞争力的培育、保持和发展上，同时还能集成多家优秀而专业的外部服务供应商为企业所用。
2）成本分析除了业务的战略地位之外，成本无疑是外包决策者首先要分析的因素。
自制——外包决策成本分析就是将一项业务自己承担的全部成本与外部采购的成本进行比较并采纳低成本的运营方式。
企业的自制成本即企业自制某种产品或业务，或者企业自行承担某项业务的全部成本。
第三章 自制与外包决策
市场需 求的变 化，可 能需要 重新审 定获取 资源的 优先级 别
技术生命 周期转型
零部件 技术寿 命周期 的特征 分析。 周期短， 外包转 移风险
评估战略合作和核心能力
战略合作(采购部门与其他部门的合作）
战略业务单 位产品服务
制造/作业
技术/工程
战略资源
评估战略合作和核心能力
核心能力合作
核心能力 普拉哈德和哈梅尔：在《哈弗商业评论》发表的论文中， 将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协 调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”
固定制造费
0.03
工程设计
0.03（每100万单位30000美元）
考虑非成本因素
自制非成本因素
自制的优势与劣势
优势
■更高程度的控制 ■过程的可视性 ■规模经济
劣势
■需要大规模产量 ■高投资 ■专用性设备 ■供应链一体化出 现的问题
考虑非成本因素
外包非成本因素
外包的优势与劣势
优势
■更大的灵活性 ■低投资风险 ■提高现金流 ■较低的潜在人工 成本
尽管XYZ公司的设备已经具备能生产这种零部件的工艺，但现在的 利用率已经达到95%。投资另外的设备将花费1万美元，在寿命周 期内3年折旧完毕。直接人工费估计为每单位0.03美元，加上额外 50%的津贴。平均直接物料费每单位0.05美元。间接的人工成本为 每单位0.011美元加50%的福利。上游工程和设计成本是3万美元。 另外审计员认为应该包括100%的直接人工费的固定经费配给量。
达到降低成本、提高绩效、 提升企业核心竞争力和增 强企业对环境应变能力的 一种管理模式。
Venkatesen（1992）依据是否 “核心部件”来确定产品某些 业务流程的外包策略。核心部 件由内部制造，而非核心部件 则采用外部采购策略
自制、外购决策
自制、外购决策(重定向自Make-or-Buy Decision)自制或外购决策(Make or Buy Decision)［编辑］自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策，是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
［编辑］自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法1.零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：•直接材料30元•直接人工6元•变动制造费用3元•固定制造费用5元•单位成本合计44元A零件是自制还是外购？根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：•自制总成本为：100 000x39=3 900 000 （元）•外购总成本为：100 000x40=4 000 000 （元）•企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2.零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
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策略性外包
競爭優勢 需求彈性 製程能力 製程的穩定性 策略風險
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
圖8-2 策略性外包的流程
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
第8章 外包策略與自製或外購之決定
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
本章大綱
第一節 策略上的考量 第二節 戰術上的考量 第三節 影響自製或外購的決定因素 第四節 自製或外購情況的多變性 第五節 程序與人事管理 第六節 策略性外包 第七節 策略性外包的流程
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
偏向外購的考量
供應商的研發及特殊技術 成本考量（當購買某零件較為便宜時） 需求量少 有限的生產設備 希望維持一個穩定的勞力（在業績成長期間） 希望維持多個供應商的採購政策 間接管理控制的考量
圖8-3 產品A的自製決策流程
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
圖8-4 產品B的外包決策流程
多個供應商的購買策略
採購管理上的考量 採購與存貨考量
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978製成本的關係
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
第八節 外包的發展
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
本章學習目的
瞭解企業外包在策略上與戰術上的考量。 瞭解哪些因素會影響企業自製或外購的決定。 瞭解如何運用採購決策與管理考量，來建立策略性外包的架 構。
採購與供應管理(再版)
採購及庫存的考量
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許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
影響自製或外購的決定因素
成本考量 生產或品質之控管 設計保密的需要 不可靠的供應商 供應商的特殊技術與研發
需求量低
有限的生產設備 勞工的穩定性
否外包 是自製
採購與供應管理(再版)
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
偏向自製的考量
成本考量（當製造某零件較為便宜時） 希望整合工廠的營運作業 運用過剩的產能，來幫助吸收固定之經常性開支 需要直接控管生產或品質 有設計保密的需要 供應商不可靠 希望維持一個穩定的勞力（在業績衰退期間）
許振邦 編著．社團法人中華採購與供應管理協會
ISBN 978-957-729-621-4
策略上的考量
先處理產品的支援系統：
是否具策略性？ 否外包 是需要進一步分析
接著處理組成策略服務的部件及零配件：
否由公司內部生產或自製
服務是否可被再分為 部件及零組件的群組
是部件及零組件是否 具策略性