4.采购与外包策略
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采购及外包策略
外包和采购的定义
外包是指企业动态地配置自身和其他企 业的功能和服务，并利用企业外部的资 源为企业内部的生产和经营服务。
采购是指用户为取得与自身需求相吻合 的货物和服务而进行的活动。
采购/外包管理
质量
成本
采购
外包
交付
服务
采购/外包策略 采购/外包流程
供应商管理
供应商选择与考核
信用度
采购策略
Krajic 供应矩阵
高
瓶颈物料
战略物料
（Bottleneck items） （Strategic items）
供
保证供应
应
建立联盟
风
险
非关键物料
杠杆物料
（Non-critical items） （Leverage items）
低
简化与自动化
利用采购能力降低成本
低
对利润的影响
高
采购策略
5种决策：
外包 自制 获取能力 建立供应商战略伙
伴关系 协助供应商获取能
力
零件级的外包战略：几种典型情况
情形
重要度高、更新快、 企业具有竞争优势
重要度不高、更新速度慢、 企业没有竞争优势
顾客价值高、速度快、 企业自身竞争力弱
顾客价值高、速度慢、 企业自身竞争力弱
外包战略 自制
外包பைடு நூலகம்
根据有能力供应商数选择自制、 获取能力、建立供应商战略伙伴 关系 模块化：外包 整体性产品：与供应商联合开发、 开发自产能力
现代供应商关系管理 少数 长期合作、伙伴关系 双方多个部门沟通 多项信息共享 互惠的价格，双赢 完善的程序 提出建议 技术支持
供应链采购管理
项目 基本性质
采购环境 信息关系 库存关系 送货方式 双方关系
货检工作
供应链采购 基于需求的采购 供应方主动型、需求方无采购 操作的采购方式 合作型采购 友好合作环境 信息传输、信息共享 供应商掌握库存 需求方可以不设仓库、零库存 供应商小批量多频次连续补充 货物 供需双方关系友好 责任共担、利益共享、 协调性配合 免检
传统采购 基于库存的采购 需求方主动性、需求方全采购 操作的采购方式 对抗型采购 对抗性竞争环境 信息不通、信息保密 需求方掌握库存 需求方设立仓库、高库存 大批量少频次进货
供需双方关系敌对 责任自负、利益独享 互斥性竞争 严格检查
供应链采购策略的转变
（1）从为库存而采购到为需要而采购 （2）从采购管理向外部资源管理转变 （3）从一般买卖关系向战略伙伴关系转变 （4）从买方主动型向卖方主动型转变
案例1：耐克的外包策略
垄断了美国运动鞋和运动服装30％的市场份额 在20世纪90年代的年增长率达到了20% 在美国一双鞋都不做，将制造与销售活动分别
委托给不同厂商(如我国的丰泰及必尔斯蓝基 集团等) 把握核心技术 - 气垫及鞋型的设计与开发能力， 并注重推销和促销
案例2：IBM的外包教训
产品质量
交货期
配合度
考核指标
交货量
进货费用水平
价格
工作质量
供应商关系管理
供应商数目 供应商关系 企业与供应商的沟通 信息交流 价格谈判 供应商选择 供应商对企业的支持 企业对供应商的支持
传统的供应商关系管理 多数 办法短期、买卖关系
仅限于采购部与供应商销 售部之间 仅限于订货收货信息 尽可能低的价格 凭采购员经验 无 无
以达到成本最小化为目标
Fisher 供应链战略
更新速度 需求特性 边际利润 产品变化 平均预测误差 平均缺货率
功能性产品 慢
可预测 低 低 低 低
创新性产品 快
不可预测 高 高 高 高
以缩短提前期和提高供应灵活性为目标
采购策略框架
物料预测准确度 Forecast accuracy
供应风险 Supply risk
采购/外包决策框架
产品 模块化 整体化
依赖知识和产能 外包有风险
不依赖知识 但依赖产能
外包是一个机会
不依赖知识 不依赖产能
外包有降低成本 的机会
外包风险非常大 可以选择外包
自制
零件级的外包战略
5个指标：
零件对顾客的重要度 零件技术的更新速度 竞争定位：公司是否
有生产该零件的竞争 优势 有能力的供应商数 结构化：该零件对于 整个系统结构的模块 化或整体化程度
外包的收益和风险
降低成本和资本投入 风险分担
专注于核心竞争力 提高灵活性
收益 风险
失去竞争知识 冲突的目标
外包的分类与风险
外包的分类：部件生产外包、业务流程 外包
外包潜在的风险：失去（行业）控制权 和核心竞争力
部件生产外包的潜在风险
失去竞争知识： - 将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机 （例子：IBM）； - 公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新 技术的能力； - 会阻碍创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开 发。
利润影响 Profit impact
技术更新速度 Clockspeed
双货源（dual sourcing） 长期合约（long term contracts） 策 柔性最大化（maximize flexibility） 略 提前期最小化（minimize lead time） 选 抵达成本最小化（minimize total landed cost） 择 期权合约（option contracts） 组合策略（portfolio approach） 战略联盟（strategic partnering）
1981年底，IBM决定要进入PC市场；当时IBM还没 有能够设计和生产PC的设备
IBM将几乎所有PC的主要部件的生产都外包了出去 处理器交给了英特儿，操作系统交给了微软 三年后，IBM取代了苹果成为PC市场的老大，占领
了PC市场的40% 竞争对手康柏公司选择了和IBM公司相同的供应商 IBM的基于OS/2操作系统的新产品宣布失败 到1995年末，IBM的市场份额已经落后于康柏
供应链采购的一些趋势
准时（JIT）采购 电子商务平台上的全球采购
案例3：IBM将PC业务外包给联想
原IBM的PC业务2001年亏损3.97亿美元，2002 年亏损1.71亿美元，2003年亏损2.58亿美元， 截至2004年中累计亏损9.73亿美元。
2004年底，联想集团宣布以12.5亿美元收购了 IBM个人电脑（PC）事业部。
IBM：“希望联想在营运方面的效率可以继续 帮助我们把成本管理好”。
产生目标的冲突：例如提出外包的购买者期望提高产 品的灵活性，而接受外包的供应商期望稳定单一的大 规模生产
一个公司采取外包的原因分类
缺乏生产能力：企业具备生产该部件的知识和技能，但由 于各种原因决定外包
缺乏知识：公司不具备生产部件的人力，技能和知识，外 包是为了获得这些能力
例子:
丰田公司的外包策略
不缺乏知识
缺乏知识
不缺乏生产能力 缺乏生产能力
发动机 传动装置
(极少见) 电力系统
模块化产品v.s.整体化产品
产品的分类
模块化产品
部件独立、可更换、能够在不考虑其他部件的情 况下进行设计和改进、顾客偏好决定产品配置
整体化产品
不是根据独立部件生产出来的、用统一的由上至 下的设计方法按系统进行设计的、评价应该建立 在整个系统的基础上、部件功能具有多样性
外包和采购的定义
外包是指企业动态地配置自身和其他企 业的功能和服务，并利用企业外部的资 源为企业内部的生产和经营服务。
采购是指用户为取得与自身需求相吻合 的货物和服务而进行的活动。
采购/外包管理
质量
成本
采购
外包
交付
服务
采购/外包策略 采购/外包流程
供应商管理
供应商选择与考核
信用度
采购策略
Krajic 供应矩阵
高
瓶颈物料
战略物料
（Bottleneck items） （Strategic items）
供
保证供应
应
建立联盟
风
险
非关键物料
杠杆物料
（Non-critical items） （Leverage items）
低
简化与自动化
利用采购能力降低成本
低
对利润的影响
高
采购策略
5种决策：
外包 自制 获取能力 建立供应商战略伙
伴关系 协助供应商获取能
力
零件级的外包战略：几种典型情况
情形
重要度高、更新快、 企业具有竞争优势
重要度不高、更新速度慢、 企业没有竞争优势
顾客价值高、速度快、 企业自身竞争力弱
顾客价值高、速度慢、 企业自身竞争力弱
外包战略 自制
外包பைடு நூலகம்
根据有能力供应商数选择自制、 获取能力、建立供应商战略伙伴 关系 模块化：外包 整体性产品：与供应商联合开发、 开发自产能力
现代供应商关系管理 少数 长期合作、伙伴关系 双方多个部门沟通 多项信息共享 互惠的价格，双赢 完善的程序 提出建议 技术支持
供应链采购管理
项目 基本性质
采购环境 信息关系 库存关系 送货方式 双方关系
货检工作
供应链采购 基于需求的采购 供应方主动型、需求方无采购 操作的采购方式 合作型采购 友好合作环境 信息传输、信息共享 供应商掌握库存 需求方可以不设仓库、零库存 供应商小批量多频次连续补充 货物 供需双方关系友好 责任共担、利益共享、 协调性配合 免检
传统采购 基于库存的采购 需求方主动性、需求方全采购 操作的采购方式 对抗型采购 对抗性竞争环境 信息不通、信息保密 需求方掌握库存 需求方设立仓库、高库存 大批量少频次进货
供需双方关系敌对 责任自负、利益独享 互斥性竞争 严格检查
供应链采购策略的转变
（1）从为库存而采购到为需要而采购 （2）从采购管理向外部资源管理转变 （3）从一般买卖关系向战略伙伴关系转变 （4）从买方主动型向卖方主动型转变
案例1：耐克的外包策略
垄断了美国运动鞋和运动服装30％的市场份额 在20世纪90年代的年增长率达到了20% 在美国一双鞋都不做，将制造与销售活动分别
委托给不同厂商(如我国的丰泰及必尔斯蓝基 集团等) 把握核心技术 - 气垫及鞋型的设计与开发能力， 并注重推销和促销
案例2：IBM的外包教训
产品质量
交货期
配合度
考核指标
交货量
进货费用水平
价格
工作质量
供应商关系管理
供应商数目 供应商关系 企业与供应商的沟通 信息交流 价格谈判 供应商选择 供应商对企业的支持 企业对供应商的支持
传统的供应商关系管理 多数 办法短期、买卖关系
仅限于采购部与供应商销 售部之间 仅限于订货收货信息 尽可能低的价格 凭采购员经验 无 无
以达到成本最小化为目标
Fisher 供应链战略
更新速度 需求特性 边际利润 产品变化 平均预测误差 平均缺货率
功能性产品 慢
可预测 低 低 低 低
创新性产品 快
不可预测 高 高 高 高
以缩短提前期和提高供应灵活性为目标
采购策略框架
物料预测准确度 Forecast accuracy
供应风险 Supply risk
采购/外包决策框架
产品 模块化 整体化
依赖知识和产能 外包有风险
不依赖知识 但依赖产能
外包是一个机会
不依赖知识 不依赖产能
外包有降低成本 的机会
外包风险非常大 可以选择外包
自制
零件级的外包战略
5个指标：
零件对顾客的重要度 零件技术的更新速度 竞争定位：公司是否
有生产该零件的竞争 优势 有能力的供应商数 结构化：该零件对于 整个系统结构的模块 化或整体化程度
外包的收益和风险
降低成本和资本投入 风险分担
专注于核心竞争力 提高灵活性
收益 风险
失去竞争知识 冲突的目标
外包的分类与风险
外包的分类：部件生产外包、业务流程 外包
外包潜在的风险：失去（行业）控制权 和核心竞争力
部件生产外包的潜在风险
失去竞争知识： - 将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机 （例子：IBM）； - 公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新 技术的能力； - 会阻碍创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开 发。
利润影响 Profit impact
技术更新速度 Clockspeed
双货源（dual sourcing） 长期合约（long term contracts） 策 柔性最大化（maximize flexibility） 略 提前期最小化（minimize lead time） 选 抵达成本最小化（minimize total landed cost） 择 期权合约（option contracts） 组合策略（portfolio approach） 战略联盟（strategic partnering）
1981年底，IBM决定要进入PC市场；当时IBM还没 有能够设计和生产PC的设备
IBM将几乎所有PC的主要部件的生产都外包了出去 处理器交给了英特儿，操作系统交给了微软 三年后，IBM取代了苹果成为PC市场的老大，占领
了PC市场的40% 竞争对手康柏公司选择了和IBM公司相同的供应商 IBM的基于OS/2操作系统的新产品宣布失败 到1995年末，IBM的市场份额已经落后于康柏
供应链采购的一些趋势
准时（JIT）采购 电子商务平台上的全球采购
案例3：IBM将PC业务外包给联想
原IBM的PC业务2001年亏损3.97亿美元，2002 年亏损1.71亿美元，2003年亏损2.58亿美元， 截至2004年中累计亏损9.73亿美元。
2004年底，联想集团宣布以12.5亿美元收购了 IBM个人电脑（PC）事业部。
IBM：“希望联想在营运方面的效率可以继续 帮助我们把成本管理好”。
产生目标的冲突：例如提出外包的购买者期望提高产 品的灵活性，而接受外包的供应商期望稳定单一的大 规模生产
一个公司采取外包的原因分类
缺乏生产能力：企业具备生产该部件的知识和技能，但由 于各种原因决定外包
缺乏知识：公司不具备生产部件的人力，技能和知识，外 包是为了获得这些能力
例子:
丰田公司的外包策略
不缺乏知识
缺乏知识
不缺乏生产能力 缺乏生产能力
发动机 传动装置
(极少见) 电力系统
模块化产品v.s.整体化产品
产品的分类
模块化产品
部件独立、可更换、能够在不考虑其他部件的情 况下进行设计和改进、顾客偏好决定产品配置
整体化产品
不是根据独立部件生产出来的、用统一的由上至 下的设计方法按系统进行设计的、评价应该建立 在整个系统的基础上、部件功能具有多样性