目标 绝不是靠运气

TOC三种 重要假设
TOC思维模式流程图
现状图 未来图
突破性方案
核心冲突
现状图举例：工厂订单提交延迟和客户丢失的现况图
核心冲突图：对企业核心问题进行分析
• 企业改善的系统方法
改善复杂系统的两种不同方法
传统改善方法 系统改善方法
―1分加1分再加… 将累积成财富 ……‖
现实主义者
整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善
经理 唐纳凡
执行副总 事业部总经理 罗哥
印刷公司
经理 彼德
蒸汽公司
经理 史黛西
2. 本书主线和主要情节
执行总裁格兰仕几年前主导的多元化策略未能成功， 引入的不少业务公司处于亏损状态，总集团投入的 资金不见成效，进而导致集团信贷评级下降，因此 股东大会一致通过卖掉亏损的企业，拿资金重点发 展核心业务 将要卖掉的公司正好是罗哥负责的公司，罗哥为了 维护员工的利益和管理者的命运，运用TOC——思维 方法，排除万难，把三家分公司在短时间内有亏损 到最终盈利，最终使这些企业有了好归宿。 罗哥运用TOC思维模式解决家庭中的冲突，书中涉 及三个案例：1、女儿参加party,2、儿子借车风波， 3、合伙买车的困境
改变成什么? “整体改善”的威力 – 消除冲突
我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?
战略 促进销售
“与”的威力
促进 新产品上市
提升产品质量
策略
新策略 知道怎样让研发团队同时聚焦 于品质和创新
效应 不妥协
通过对战略与策略的聚焦与协同, 可提高生产力…… 通过对规则 和节奏的简单改变，可释放出 潜在价值: - 提供资源给真正为客户增加价 值的环节，而非提供给目前不 必要或因为优先顺序改变必须 返工的环节， 并且 - 减少因返工或催促带来的相关 成本与投资
―如果找到一个杠杆支点，我将 可以撬动整个地球……‖
阿基米德
整体改善 局部改善的总和 例如：集中改善最薄弱环节
最弱一环
实现“目标”的流程
实现“目标”的流程
情景 A
情景 B
哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体 系的现状?
如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放 …
改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?
问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效 率有哪些影响？
战略 促进销售
缩短 新品上市时间
提升成品和系 统的质量
我们选择了妥协 – 妥协意味着我们牺牲了 一方或双方的战略目标或需求
从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自 相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效 ……
采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带 来的影响:
假设一: 任何企业系统内的事物一定存在因果关 系。顺着因果关系就能找到导致所有问 题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心 问题，其他问题自然就迎刃而解。 假设二: 所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥 协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存 在，一定是我们的理解水平或错误假设 所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。 不是双赢的事物往往不可能持久? 所有 的问题都是冲突所造成。 假设三: 没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱 改变，是因为没有看到改变后的好处。
《绝不是靠运气》
It’s Not Luck
一、本书写作背景及主要内容
• 背景：《绝不是靠运气》是高德拉特博士继《目标》后又一本
十分畅销的企业小说。
1.冲突图 1.识别系统制约因素 2.不良效应：现状图 核心冲突图 《绝不是靠运气》3. 4.未来图
2.挖尽制约因素资源
3.所有其他因素迁就 上述决定 4.扩展制约因素 5.回头从第一步开始
《目Fra Baidu bibliotek》
瓶颈管理聚焦 五步骤
5.负面分支图
TOC思考模式
TOC约束理论的发展
主要内容： 1. 企业的业务范围图及业务负责人
企业所有者 杜鲁曼 道尔提 执行副总裁 史麦斯
多元化企 业集团 核心业务 公司 新扩展业 务公司
执行总裁 格兰仕
执行副总裁 皮区
其他业务 公司
亏损业务 公司
自我化妆 品公司
• -
良好效应 毛病少 抱怨少 退货少 返工和维修少 成本降低
• -
良好效应 新品上市快 新功能多 竞争力高 销售额和市场份额增大 市场规模扩大
思考及作业
• 书中三家分公司和生活的案例 • 怎么进行市场隔离 • 产品价值的认知 • TOC思维模式的实例运用 作业： 1、列出公司或部门的不良效应，运用因果关系画出现状图； 2、根据核心问题找出公司或部门核心冲突，画出核心冲突图； 3、利用负面分支图找出冲突双方的利与弊，寻找突破性解决 方案，使双方达到共赢； 4、画出未来图，以突破性解决方案为目标，对 “负面效应”采 取对策。 （以上1、2为必做题，3、4为选做题，鼓励尝试；每家公司 以销售部、售后部为单位研讨，共同参与集思广益。）
策略
研发力量集中 于新产品 研发力量集中 于老产品
影响
聚焦
妥协
• -
不良效应 毛病多 抱怨多 退货多 返工和维修多 成本增加
• -
不良效应 新品上市慢 新功能少 竞争力低 销售额和市场份额减小 市场规模减小
- 对销售额和客户满意度?
- 对运营费用? - 对库存和投资?
这两种现象 (协同差与 在两种互相冲突的策略间摇摆不定) 是否足以解释目标与现实表现之间的差距?
二、本书主要理论和方法
TOC企业经营整体解决思路
TOC制约法——用系统方法实现持续改善
3个问题 改变什么？ 5个逻辑工具 现状图 聚焦5步骤 找出 回头 挖尽 迁就 突破 回头 6层抵抗 1.问题 2.方向 3.方案 4.负面分支 5.障碍 6.说不出的担心
改变成什么？ 冲突图 未来图 怎样改变？ 条件图 转变图