PMC管理知识大全
PMC必须掌握的85个TPM知识点
PMC必须掌握的85个TPM知识点1.TPM管理是什么？答：在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全员生产维护)是以提高企业的设备综合效率为目标，以生产全系统的预防维护为过程，以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。
2.企业成功推进TPM的条件是什么？答：1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持；2)设计好TPM的推进计划和展开程序；3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制；4)营造好TPM的企业文化。
3.TPM的基本理念包含哪几个方面？答：一是人员的体质改善，二是设备体质改善，三是企业的体质改善。
4.TPM的三个“全”指什么？三个“全”之间的关系是什么？答：三个“全”是全效率、全系统、全员参与；以全员参与为基础，全系统为载体，全效率为目标。
5.TPM推进体系中的传统五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。
普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。
6.TPM小组活动的三种有效工具是什么？答：活动板、会议（小组例会）、OPL（一点课程）。
7.小组活动中TPM活动板的必要性？答：活动板是小组行动的指南，通过活动板可以了解活动的进行状况。
8.企业推行TPM的目的是什么？(1)、设备规范化管理；(2)、发挥设备的最大效能（长周期、最高综合效率OEE）；(3)、从决策者到普通员工都认为设备的状况与己有关；(4)、提高全员的素质，形成良性循环；(5)、主动维护为主，逐渐实现事故为零、缺陷为零、故障为零；(6)、降低设备维护检修费用；(7)、提高检修质量；(8)、以最佳的备件储备最大限度的满足装置的需求。
9、自主维护活动是？答：生产运转部门承担的防止设备劣化的活动。
10、自主维护的目的？答：创造设备、工具、作业场所、办公室的最佳状态，培养生产方面专家级技术员。
11、缺陷定义？答：引起故障或品质问题等损失的设备原因叫做缺陷。
PMC培训资料
PMC培训计划一，什么叫做PMC，PMC他是一个什么部门，他主要的职责是什么？1．PMC代表：Product Material Control 的英文缩写，生产计划与物料控制(PMC)意思为生产及物料控制。
2．通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制），是企业生产运营管理的心脏，是公司的核心部门，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要也越来越发挥其重要职能，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度的一个部门。
3．主要职责：1）订单接受与交期回复，2）分析产能负荷， 3）制定生产计划，4）制定物料需求计划与跟催物料进度，5）控制生产进度，6）生产异常协调，7）协调出货计划。
二，生产计划员（生管或者PC）需要具备哪些基本能力？计划能力，统筹能力，组织能力，沟通协调能力三，什么叫着生产，或者说什么叫着制造。
运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，称之为生产。
运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产四，交期的回复几大因素。
1、产前筹备周期（包括BOM图纸等资料和机器设备）2、物料周期，根据木桶原理，最长的物料的到料时间回复。
3、产能负荷能力4、生产周期5、缓冲周期。
五，产能分析A产能分析主要针对以下几点来分析1、做何种产品型号，及此型号的制造流程2．生产过种中所使用的机器设备或夹具（机器负荷）3．产品的总标准时间，每个工序的标准时间，（人力负荷能力）4．物料的准备前置时间（排拉过程）5．生产线及仓库所需要的场地（场地负荷）B，机器产能负荷分析假设：1台注塑机，生产周期6S/次，一出8,机器的利用时间为22H（利用率为92%）那么其一台注塑机一天的产能=3600/6*8*22=105600PCSC，人的产能负荷分析人力产能负荷=标准工时*时间*人数D，短期产能不足时对策1、增加人力或机器的投入，2，延长工作时间，3外发，4加强员工培训提升产能。
PMC管理知识
PMC管理知识PMC管理知识大全最全的PMC知识PMC管理知识大全PMC：“Product Material Control”的英文缩写形式，意思是：生产及物料控制。
通常它分为两个部分：一、PC：生产控制或生产管制，台湾和日资公司俗称为“生管”。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。
二、MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. 那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：一、向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。
二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。
PMC经典知识
PMC知识框架1企业盈利思考我国制造业在改革开放以来取得了快速增长，它的动力来自两方面，一是强大的国内需求，还有就是国际产业的转移。
1.1制造业盈利方式利润池（Profit pools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。
运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。
1.2制造业面临的难点1.3制造业两大支柱流程2PMC定义PMC：Production Material Control，生产计划与物料控制。
2.1PMC的定义PMC属于企业重要的职能部门之一，特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性。
是企业运作的窗口与门户，可以展示各方面的协作现状、理顺工作接口、协调生产平衡、融洽客户管理关系。
一般在各种形式的外资企业中普遍存在。
PMC对外代表企业：内容包括形象、思维、做事方式、习惯、言谈举止、文化氛围、速度、效率、信用；对内代表顾客：内容包括督促、跟催、要求、意见、抱怨、满意度、忠诚度。
PMC处在这些事务的要冲地段，到底是以后向着开启还是关闭的方向发展，将对企业的成长起着举足轻重的作用。
2.2PMC的组成PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制坏(料控制和正常进出用料控制)等。
2.3PMC存在的意义在早期的制造业中，供应、生产、配送功能被安排到不同的职能部门中，这些职能部门分别向不同的对象(上级)进行工作汇报，通常只关注部门结果。
让一个部门负责管理从供应商到生产再到客户的物流，是从80年代才有的一个概念。
所有采用这一形式的企业，都是希望能够借此降低企业在物料流动上的总体成本，并且还能够提供更优秀的客户服务水平。
通常，这一职能的名称叫做物料管理(Materials management)。
在日韩企业，台资企业等叫法略有不同，但他们共同的职能都是，确保在交付的过程中，能够有效的为客户在适当的时间提供适用的物料。
1.PMC管理知识大全-中篇(史上最全面的资料)
PMC管理知识大全-中篇(史上最全面的资料）经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：一、PMC部的重要性1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。
（企业的利润=收入金额—公司支出。
虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中,物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.）2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.(可以想象,一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在,那这场战争的结果就可想而知了)3.目前制造业(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责,这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划,一切按照计划执行,然后作适当的调节.(计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准)二、公司目前PMC部职能的状况1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门,没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收订单生产出货) 这以一种粗放式的管理模式，而现代管理是追求精细化的管理。
2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置，但却没有一个正确、合理的运作流程,以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。
部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程规范.3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的，而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产。
形成一种很不协调的现象。
4.目前物料控制方面:a.仓库的进、出物料缺少规范化运作,导致仓库的数据混乱。
仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了,可想而知整个公司的数据流有多乱。
PMC管理资料
PMC管理知识PMC：“Product Material Control”的英文缩写形式，意思是：生产及物料控制。
通常它分为两个部分：一、PC：生产控制或生产管制，台湾和日资公司俗称为“生管”。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。
二、MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. 那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：一、向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。
二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。
如果您确有能力全面负责PMC工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻职责压力，管你应该管、能管好的工作。
PMC基础知识
接受订单 订单评审 是否接单
主生产计划 MRP
自加工计划 半成品生产
成品组装 入库和出货
亿龙内训教材
物料需求计划 物料采购
交货和入仓
第二章：生产计划与控制
亿龙内训教材
一、生产控制部门的作用有哪些？
1. 订单的评审以及对订单有一个合理的计划和安排。 2. 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取
規格 設計
生產前 準備 工作 檢討
排拉 安排
生產 計划
工業 工程
生產前 準備
生產
生產前 準備
物料采 購預算 與計划
生產 控制
工作 檢討
采購 管理
制程 管理Leabharlann 成品入倉 亿龙内训教材
排機、 排拉
生產 物料 入倉
儲存 管理 入倉
成品 入倉
品質 檢查 品質 管理
品質 保証
成本 會計
流 程 二
外协计划 外协加工采购 交货和入仓
7. 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返 工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
亿龙内训教材
四、訂貨型生產與計划控制流程一
市務部 PMC
R&D 生產部
PE
采購部
半成品 車間
物料倉/ 成品倉
品控部
會計/財 務部
訂單 (S/O)
S/O 處理
生產 計划
物料需 求計划
生產進 度追蹤 修正
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计 划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常 进出用料控制）等。
亿龙内训教材
二、良好的生产与物料管理应该做到哪几点
生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都 是围绕这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调 能力对企业的运作有非常重要的影响，企业要建立良好的生产 与物料管理，应做到：
PMC管理大全
PMC管理知识大全快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC 入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
(完整版)PMC管理全套资料
PMC管理全套资料1.现场包含“现”与“场”两个因素。
2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。
3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。
5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
（图文自网络）走进现场1、现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。
（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。
迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。
2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）3.现场的功能：输出产品。
4.现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。
2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。
3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。
5.标准化以防止再次发生。
生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格。
2.必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证。
3.彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物。
4.作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策。
2.PMC管理知识大全-下篇(史上最全面的资料)
PMC管理知识大全-下篇(史上最全面的资料）在现代企业中，大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况，最终导致出货部不能及时出货，客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映，怎样才能够解决这些问题，使企业走上良性循环的轨道呢？那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生，这就是PMC部。
一、PMC的定义：PMC即Product material control 的缩写形式。
是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作。
从PMC的定义我们可以了解到。
PMC部主要有两方面的工作内容。
即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）.二、生产计划的制定。
生产计划要依据适当的信息来制定。
这些信息包括：公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等。
这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门（即PC）提供或传递。
（一）、生产计划的要素。
1、生产周期：生产周期包括两部分：生产准备期和生产实施期。
（1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。
（2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。
2、产能：产能就是产出能力，是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来计算（即8小时/天）。
产能分为最大产能和正常产能。
（1）、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量。
最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。
（2）产能的计算公式如下：小时产量：每小时生产出来的产品数。
设备的产能：日产能=日开机小时*小时产量/（1+时间宽松率）人的产能：日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/（1+时间宽松率）月产能=月工作天数*日产能时间宽松率=1-工作时间目标百分比3、生产排期的原则。
PMC的一些工作要点及原则知识梳理
PMC的一些工作要点及原则知识梳理
PMC的工作要点及原则：
一、产能分析主要几个方面
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
二、生产排期应注意的原则
1、交货期先后原则
交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则
客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
3、产能平衡原则
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则
工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
PMC部培训内容,PMC各成员工作职责与常见问题解决办法
一、生产计划
生产计划工作的主要内容包括：调查和 预测社会对产品的需求、核定企业的生 产能力、确定目标、制定策略、选择计 划方法、正确制定生产计划、库存计划、 生产进度计划和计划工作程序、以及计 划的实施与控制工作。
企业生产计划的主要指标有：产品品种、 产品质量、产品产量和产值。
一)、产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容
对有可能不能按时交货的订单，我们一定要采取措施。 通常有：
1.提高产能（产量）：增加设备，增加人员，增加轮班。
部分工作考虑委托外厂加工。
2.调整出货计划：与客户协商，推迟交货。
3.减少紧急订单的插入。延长工作时间或节假日调班。 （按劳动法规定，支付报酬）
第五章、从事PMC行业应注意的事项
四)、产品产值指标 产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，
它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不 能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总 产值和净产值三中表现形式
二、生产控制 生产控制是指从接受市场部销售计划到完成市
场部销售订单过程中所进行的计划转化、安排、 跟进、反馈、处理等一系列行为的总和。主要 分为以下几个部分： ●计划转化 ●生产安排 ●生产跟进 ●市场订单处理 ●成品库存的控制及处理 ●材料试制安排
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长， 应重点予以关注。
六、生产进度跟踪
计划部门制定计划是一方面，其他部门是否在按我们 的计划在进行，我们要进行跟踪，检查，制定一份生 产进度跟踪表。
七、进度落后之措施
及时交货不仅仅是我们的信誉，更是能不能我们抓住 市场和客户，以保我们的生存与发展。所以，对已接 到的定单，安排上一定要认真 ,落实.
PC（Product Control）：即生产计划、生产控 制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有 企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源 计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设 备的需求计划）、评审交期、摆主生产计划、 开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成 品库存。生管的工作重难点是摆主生产计划和 解决生产异常。
PMC培训
PMC培训
生产计划与进度控制
生产排序优先原则
优先顺序的安排
❖ 产品别或定单别之间
出货顺序 定单大小 客户等级
学习改变命运,知 识创造未来
❖ 一般原则
2024/3/10
闲置最少(最好，减少加班)
先到期先做(次好，安全掌握交期 )
先到先做
PMC培训
生产计划与进度控制
生产排序优先原则
• 3、生产计划排不好，会导致物料、人力的浪费和压力 ，甚至造成客户取消订单与索赔、抱怨。
• 4、生产计划经常变更品质跟着下降，也会经常返工， 直接影响员工士气，生产环境乱成一团。
• 5、生产计划经常变更，采购部与供应商跟不上脚步， 我们乱，供应商也乱，因此停工、待料不断发生。
• 6、计划信息掌控不好，订单尾数和交期的管制不能到 位，造成出货时最大的麻烦。
生产异常协调
学习改变命运,知 识创造未来
2024/3/10
PMC培训
生产计划管理执行流程
市场部 PMC 研发
生产部 技术
采购部
半成品 车间
物料仓/ 成品仓
品质部
财务部
订单
订单 评审
学习改变命运,知 识创造未来
生产 计划
物料需 求计划
规格 设计
排位 安排
生产 计划
工业 工程
生产前 生产前 生产前
准备
2024/3/10
PMC培训
物料管理三大因素结构图
物料管理
物料计划
物料分类 物料编码(易于管理及电脑) 基准建立
类别
品名 规格 单位 标准用量 损耗率
存量管理(安全库存量)
物料要求
PMC培训
PMC基础知识
作业标准 作业指导 标准改订
材料
需求量计算 采购 交货期管理 入库验收 仓储管理
品质标准设定 检验标准设定 检验与测试 不良低减 外包指导
标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减
1
目录
第一章：PMC概述 第二章：物料控制管理 第三章：材料计划与存量管制 第四章：生产计划控制
2
第一章:PMC概述
PMC部是企业的大脑，整个企业的生 产\物料运作都是围绕PMC部运转。PMC 部的计划能力、协调能力以及控制能力在企 业的整体运作中起了决定性的作用。其职能 和作用能否正常、持续并良性发挥，在很大 程度上决定着一个企业的生存和发展。
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第二章:物料控制管理
物料的范围
•成品 –含可正常出售的半成品／部件
•原材料 –含待投入生产的半成品／零部件／素材
•在制品 制造耗材
–专指不计入产品用料成本的耗材 •设备维修用零部件 •其它
11
第划
类别
科号
品名
物料分类 物料编码(易于管理及电脑) 基准建立
程序)。
2.预测及制 定较为合 理的短、 中、长期
销售计划。
3.对自身的 生产能力 负荷预先 进行详细
的分析,并 建立完善
的资料。
4.生产前期 做好完整 的月销货
计划(生产 总排程)和 周生产计
划。
5.配合生产 计划做到 良好的物
料控制。
6.对生产进 度及物料 进度的及 时跟进以 及沟通协
调。
6
第一章:PMC概述
规格 单位 标准用量 损耗率
存量管理(安全库存量)
pmc需要掌握的课程
pmc需要掌握的课程
作为有效的项目管理顾问（PMC），以下是一些可能需要掌
握的关键课程：
1. 项目管理基础：了解项目管理的基本概念、方法和工具。
2. 项目计划和控制：学习如何建立项目计划、设置目标、制定里程碑，以及如何监督和控制项目进展。
3. 项目风险管理：了解如何识别、评估和应对项目风险，以及制定有效的风险管理计划。
4. 项目资源管理：学习如何管理项目所需的人力、物力和资金资源，以确保项目按时完成。
5. 项目沟通和合作：培养良好的沟通技巧，包括书面、口头和非语言沟通，以及团队协作的能力。
6. 项目质量管理：了解如何制定和监督项目质量标准，并确保项目交付的质量符合预期。
7. 项目范围管理：学习如何明确和管理项目的范围，确保项目交付符合客户要求和期望。
8. 项目采购和供应链管理：了解如何有效地进行项目采购、供应链管理和合同管理，以确保项目所需的资源供应得到满足。
9. 项目整合管理：学习如何协调和整合不同项目管理知识领域，确保项目顺利进行。
10. 项目领导和管理技巧：培养领导能力和团队管理技巧，包
括决策制定、冲突解决和激励团队成员的能力。
这些课程可以通过项目管理学校、培训机构或在线学习平台进行学习，还可以通过参加相关的专业认证考试（如PMP）来
验证和加强自己的知识水平。
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PMC管理大全PMC：“Product Material Control”的英文缩写形式，意思是：生产及物料控制。
通常它分为两个部分：一、PC：生产控制或生产管制，台湾和日资公司俗称为“生管”。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。
二、MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. 那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：一、向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。
二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。
如果您确有能力全面负责PMC工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻职责压力，管你应该管、能管好的工作。
决对不当说不清责任的PMC主管。
三、一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。
正所谓：不在其位不谋其政。
按照PMC的管辖范围，应由副总经理或副厂长来负责。
四、一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。
试想：有职无权如何开展工作？五、一定要知道：做事情要量力而为。
PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，1、订单执行、2、物料到位执行、3、生产指令执行、4、在线物料/半成品品质跟踪四个方面，PMC工作关键是沟通、协调. 针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引.ERP系统中的PMC模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并不是只要PMC部门明白就行.建立一个PMC体系需要相当的一段时间，同时在公司高层不能足够意识到PMC的重要性时，作为一个PMC 主管所承受的压力是相当大的，首先需要与同级部门营造良好的沟通环境，不能指责同级部门做的不好，你只需要告诉他们如果不按照你的统筹计划去做会有什么造成什么样的结果，他们错了几次就会发现PMC 是在帮他们，而不是在指挥和指责他们，只有建立了良好的沟通渠道和赢得了同级部门的信任，你才能融入都这个组织，这是你才能顺顺当当的开展工作和在任何时候都发言权，同时要记住PMC主管的官不大，但行政级别是很高的，一般在公司组织架构里面是直接由总经理或有相当权威的副总领导，有人在撑腰在不怕摔破后脑勺1、明确PMC部门的工作范围与职责2、现在从事相关工作人员的了解及现行工作流程的了解3、提出PMC部的组织架构，及各员工的工职责4、向上司提出你的工作方案5、公司组织架构及业务流程的重组（上司）6、试运行（期间出责异常，原单位负责60%）7、整理计划所需基础资料（库存、工艺、BOM、采购、质量等状况）8、制定MPS9、试运行（计划达率？）10、分析产值是否提高（成绩和生产共享）等等吧产品规划的概要说明产品周期一般分为五个阶段：1 概念化阶段：这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。
在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。
这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。
出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》2 产品化阶段：这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。
在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。
这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。
出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》3 技术化阶段：这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。
在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。
这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收。
出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》4 商品化阶段：这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。
内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。
这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。
5 市场化阶段：这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。
这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结。
出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。
经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：一、PMC部的重要性1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。
（企业的利润=收入金额—公司支出。
虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中,物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.）2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.(可以想象,一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在,那这场战争的结果就可想而知了)3.目前制造业(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责,这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划,一切按照计划执行,然后作适当的调节.(计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准)二、公司目前PMC部职能的状况1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门,没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收订单生产出货) 这以一种粗放式的管理模式，而现代管理是追求精细化的管理。
2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置，但却没有一个正确、合理的运作流程,以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。
部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程规范.3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的，而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产。
形成一种很不协调的现象。
4.目前物料控制方面:a.仓库的进、出物料缺少规范化运作,导致仓库的数据混乱。
仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了,可想而知整个公司的数据流有多乱。
物控的数据起源于仓库,那物料进度信息的准确率就可想而知了,物料信息不够准确,谈何稳定生产。
管理谈何有正确的决策呢?(决策是要其实，快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC 入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。