(绩效考核)绩效考核的十大困扰

绩效考核的十大困扰

许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！

我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。

所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？

根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩

效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。

第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；

绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：

景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。

那么，问题到底出于哪里呢？问题就出于考评指标上！设想壹下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？壹个部门主管算不算管理人员？事实上，每壹位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是

不壹样的。既然他们干的工作不壹样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？

另外，“工作态度、工作能力”，这些且不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评俩层皮”，设想壹下，如果要做的事情不考评，员工干嘛仍要认真做呢？且且，考评的内容，根本就不是员工们正于做和要做的事情，这样的考评仍有什么意义呢？

也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况于很多企业均存于，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用壹张考评表，考评项目当然均是壹样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么于绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅于里面？我们这样说，且不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。可是，不要把这四样东西放到壹起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统均放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，且不适合装别的东西。

那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西均不是绩效，就不应该放于绩效考

核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！

由此，我们仍应该有壹个结论，那就是：考评之前必须要做壹件事，就是明确每壹个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务均不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？

且且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度仍不好呢！凭什么啊？结果是吵架。

仍有壹种情况，大家均打成壹样的分数。当然，关于“工作态度”且不是绝对不能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！

可是，这时，我们应该把“工作态度”分解成壹些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，且不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是壹些能够

客观衡量的行为规范。

仍有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了壹大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么均去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。站于被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把壹个人所干的所有的内容均考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。

“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。

总结壹下，三句话：第壹：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。

第二大困扰，总经理不参和绩效考核

总经理不参和绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考壹个问题，“绩效考评、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先说说壹个真实的案例：

广州壹家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我