战略管理期末考试重点PPT课件
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战略管理讲义(PPT 81页)
目性
要
性
进入成本 + 退出成本
•经济规模 •已有合约 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
•资产特定性 •投资
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本
• 影响进入成本的因素：
（1）经济规模； （2）现存厂商的品牌的竞争优势； （3）消费者的转换成本； （4）产品空间； （5）专利权
三、影响进入后的利润的因素
1. 进入产业的潜在平均利润；
2. 现有厂商对新进入者的策略。报复策略 分析：领导厂商；报复也损害现有厂商 的利益；进入成本高，厂商报复的机会 不高；现有厂商可以建立报复的名誉。
四、进入阻绝策略
1. 先占策略 2. 超额设备 3. 限制价格策略 4. 提高竞争者成本策略
策略 7. 形成企业战术计划 8. 形成功能部门战术计划 9. 公司主要资源分析 10~12. 形成各级预算，由总公司批准
第五章 产业分析及竞争策略的基本概念
一、产业定义 二、结构－行为－绩效命题（S－C－P） 三、产业组织的S－C－P命题
基本情况
需求面
供给面
•价格弹性 •原料
•替代品
•技术
•成长率
替代品的 威胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
第六章 进入策略与进入阻绝策略
一、维护长期利润的两个策略： 进入策略 阻绝策略
二、进入决策
• 进入产业后的利润>进入成本+退出成本
现
进入阻绝策略
有
产
业
进入后利润
利
润 现有厂商的报复
战略管理讲义ppt34页dhnj
错误地判断自己的市场地位。 错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必
然性，等等。
产业价值链的动态变化
产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变 化，都是产业演变中值得重视的现象。
微笑曲线说明的就是后一种。 产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业
只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线 的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的 配合。
传统企业的「成人」每天必须辛苦钻研管理、 负责赚钱 ; 新经济中没有经验的「小孩」不必 管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人 都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也 不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。 ——迈克尔· 波特
创造价值的规则没有改变！
根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！
战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内 决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大 小、企业数量等。
群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件 的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的 重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间 竞争。
群间竞争往往表现为一个群内企业的竞 争波及到了另一个群。
移动障碍
战略群组分析
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以 解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。
战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业 划分成一组，每个组被称为一个战略群。
战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略 群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的 竞争格局。
产业的次结构-战略群组
分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想
Competitor Analysis
然性，等等。
产业价值链的动态变化
产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变 化，都是产业演变中值得重视的现象。
微笑曲线说明的就是后一种。 产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业
只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线 的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的 配合。
传统企业的「成人」每天必须辛苦钻研管理、 负责赚钱 ; 新经济中没有经验的「小孩」不必 管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人 都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也 不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。 ——迈克尔· 波特
创造价值的规则没有改变！
根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！
战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内 决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大 小、企业数量等。
群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件 的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的 重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间 竞争。
群间竞争往往表现为一个群内企业的竞 争波及到了另一个群。
移动障碍
战略群组分析
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以 解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。
战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业 划分成一组，每个组被称为一个战略群。
战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略 群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的 竞争格局。
产业的次结构-战略群组
分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想
Competitor Analysis
《战略管理课程》PPT课件
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理终稿PPT
四 进入阻绝策略
1 先占策略 2 超额设备 3 限制价格策略 4 提高竞争者成本策略
五 进入策略
1 以新科技进入市场的策略 2 进入者以小型的规模进入 3 以合资的方式进入 4 以授权的方式进入
第七章 订价策略
一 价格在策略上的重要性
1 价格对利润的影响
2 价格并不是有效的竞争工具： 1价格是由其他策略因素所决定的;例如竞争的形态 厂商的目标以及竞争优势等； 2价格当作一个竞争武器可以随时改变； 3两阶段竞争法;第一阶段要做的策略性决策如产品 线的广度 科技领先的程度 目标市场的选择;然 后投资;当投资完成后再做第二阶段的决策;如 价格 服务态度 产品的保证
多角化策略 全球性策略
组织结构 •分化 功能组织
事业部 •整合 矩阵式组织
组织层次
回馈
控制系统
•建立目标 市场控制 •绩效衡量 产出控制 •奖惩制度 管理控制
文化控制
三 组织结构
• 垂直分化 • 水平分化 • 分化后的整合
CEO
研发
生产
行销
人事
财务
产品3 产品2 产品1
功能式组织结构
CEO
会计 人事 公关
战略管理
绪言
一 战略管理的重要性 目的 二 战略管理的三个层次：策略 策略以
略 三 策略的基本架构
及部门策
策略
• 多角化策略
策
• 购并策略
• 垂直整合策略
略
竞争策略
•产业分析
形
•进入策略
•价格策略
•产品策略 •技术策略
成
•策略性的MIS
组织结构
策
控制系统
略
第一章 策略的基本概念
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
管理学第3章战略管理幻灯片PPT
行业吸引
竞争地位
选择竞争优势
成本领先战略 Cost-leadership strategy 差异化战略 Differentiation strategy 专一化战略 Focus strategy
实现成本领先战略的措施
· 规模经济 · 充分利用生产能力 · 产品的再设计 · 建立输出成本 · 采用先进的工艺技术
版 权 所 有 ： 安 景 文
第四章 战略管理与 商业计划书
第四章 战略管理
一、战略的概念及特征 二、企业战略的分类 三、战略管理过程 四、环境分析与资源分析 五、竞争战略与竞争优势 六、企业的核心竞争力
战略问题是任何一个组织都会面临的重大的 决策问题。战略中一般含着各种重要因素，决策者 必须从中选择出哪些因素才是决定组织生死存亡的 更现实的因素，因而必须要综合考虑组织中存在的 各种人事的、技术的、资源的、产品与市场的以及 社会方面的制约，考虑在制定战略和方针时如何才 能达到短期目标和长期目标的平衡，不仅要懂得利 用各种分析方法去确定企业的目标, 制定企业完成 目标的重大方针政策，而且必须懂得如何更准确地 判断竞争对手的状况。
二、战略实施阶段 1 建立实现组织战略组织结构 2 确保实施战略所必要的活动能有效地进行 3 监控战略在实施过程中的有效性
《世界贸易组织协定》的宗旨：
1. 提高生活水平，保证充分就业，大幅度稳步地提 高
实际收入和有效需求。 2. 扩大货物、服务的生产和贸易。 3. 坚持走可持续发展之路，各成员应促进对世界资 源
战略的特征
• 全局性 • 长远性 • 整体最优性 • 风险性 • 社会性
安索夫的观点
企业在制定战略时，有必要首先确定自 己的经营性质，不论是以产品系列还是按照 构成产品系列的技术来确定，企业目前的产 品和市场与企业未来的产品和市场之间存在 着内在联系——称之为“共同的经营主线”， 据此可以把握企业的运行方向，寻找企业发 展的新使命。
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2-4
Strategic Management
• Strategic Management consists of the analysis, decisions and actions an organization undertakes in order to create and sustain competitive advantages. (P5)
• Strategic direction is a course of action that leads to the achievement of the goals of an organization's strategy.
or improve their performance.
“A good strategy… neutralizes threats and exploits opportunities while capitalizing on strengths and avoiding or fixing weaknesses.” (Barney, 1997:17)
• Analysis
• Strategic goals (vision, mission, strategic objectives) • Internal and external environment of the firm
• Strategic decisions
• What industries should we compete in? • How should we compete in those industries?
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The strategic management process
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• Actions
• Allocate necessary resources • Design the organization to bring intended strategies
to reality
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• Economic responsibility • Legal responsibility • Moral responsibility
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2-7
Strategic Direction
“T•heApnaitntetrengorrapteladn athnadt icnoteogrrdatiensataendosrgeatnoizfation’s major goaclso, mpomliciitems,eanntds a&ctaiocntisoenqsuednecseisgninetodatocoehxepsilvoeitwhole.” (Qucinonr,e19c8o0m) petencies and gain a competitive “A paadttevrannotaf rgees.ource allocation that enables firms to maintain
Adapted from Exhibit 2.1 Inputs to Forecasting
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2-5
processes of strategic management
2-6
Social Responsibility
• Social responsibility: the expectation that businesses or individuals will strive to improve the overall welfare of society.
Strategic Management:
creating competitive advantages
Gregory G. Dess G. T. Lumpkin Theodore Peridis
Final Exam
Study Guide
Canadian Edition
STRATEGIC MANAGEMENT McGraw-Hill/Irwin
2-2
Strategic Analysis
• Ch 1 Strategic Management: An Overview
• Strategic Management(P5) • Processes of Strategic Management • Social Responsibility(P15) • Strategic Direction (P19) • Sustainable Development • Corporate Governance
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2-3
What is Strategy?
“A unified, comprehensive, and integrated plan designed to ensure that the basic objectives of the enterprise are achieved.” (Glueck, 1980:9)