宝钢质量管理实践与发展展望(钢协交流)

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宝钢高炉大修项目进度、质量、安全管理

项目安全管理的实践与效果
制定安全管理计划和规章制度
在项目开始前，制定全面的安全管理计划和规章制度，明确安全操作流程和责任人。
进行安全培训和交底
对项目团队成员进行安全培训，使其了解并遵守相关安全规定，确保安全生产。
定期进行安全检查与评估
对施工现场进行定期的安全检查与评估，及时发现并纠正安全隐患，防止事故发生。
加强与上下游企业的合作与沟通，实现资源共享和优势互补，推动产业链协同发展。
1.谢谢聆听
执行层的协调与优化
01
02
03
任务分解
将项目任务分解为具体的施工活动，明确各项任务的责任人、时间和标准。
施工组织
根据项目计划和任务分解，合理安排施工顺序和作业时间，确保各环节的顺畅进行。
质量检查
在施工过程中，执行层需对各环节进行质量检查，确保施工质量符合要求。
监督层的协调与优化
安全监督
的原则，确保了现场作业人员的安全和健康。
项目展望
技术创新绿色发展人才培养产业链协同
继续关注国内外同行业的技术发展趋势，积极引进和推广新技术、新工艺、新设备，提高企业核心竞争力。
加强环保设施建设，优化能源结构，降低碳排放，实现绿色发展。
加强人才队伍建设，通过多种渠道和方式培养一批高素质、专业化、年轻化的管理团队和技术团队。
03 项目安全管理
安全管理体系
01
建立完善的安全管理体系，包括安全管理制度、安全操作规程、应急预案等，确保项目实施过程中各项安全工作得到有效管理和控制。
02
设立专门的安全管理机构，配备专业安全管理人员，对项目实施全过程进行监督和指导，确保各项安全措施得到有效执行。

宝钢一贯质量管理

质量管理体系发展
2010 罗泾区域ISO/TS16949认证
2006 厚板厂按ISO/TS16949完善
2005 厚板厂ISO9001:2000认证
2005 冷轧薄板厂ISO/TS16949认证
2004 冷轧薄板厂ISO/TS16949准备
2003 ISO/TS16949认证
2002 ISO9001: 2000版转版认证
日常调度原燃料管理
)制订与实施质量管理体系策划与实施质量专题分析质量绩效评价管理
质量管理方法应用推广
产品管理
质量改进管理现场质量监督（质量巡检
产品标准和规程体系管理
和标准化作业管理）质量事故管理
质量设计管理
检化验管理
新产品工厂试验管理工
序控制管理质量实绩管理、
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一、一贯质量管理概述－－思想、特点
（三）一贯质量管理基本思想和特点
基本思想
以满足用户需求为前提集中、一贯管理注重以人为本强化过程控制
主要特点
集中、一贯管理体制 line－Staff共同保证整合ISO/TS16949产品策划和过程控制要求以信息化平台为支撑规程体系保证以五项基层管理、六西格玛精益运营为基础自主检查和机动观察相结合的监督管理
质量现货
生产厂：表面质量制造部：材质
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二、一贯质量管理实践－－用户为中心
通过产品质量策划落实用户需求
营销部门制造管理部新产品研发组
制造管理部
生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ元
用户需求
协议标准
产品标准
APQP
DFMEA
SPC
过程流程图
MSA

宝钢管控变革的实践与体会

管理变革是一个企业管理永恒的主题，变什么和如何变，从宝钢的发展和变革历程来看，宝钢感觉到企业的发展要不断适应外部变化的市场要求，高效运作，且在达到一定规模后要符合大型企业的运作规律。

一、宝钢发展历程的简要回顾大家都知道，宝钢从1978年建设开始，伴随着中国改革开放30年，从无到有，从小到大，与此同时中国的钢铁业发生了巨大变化。

中国市场的经济环境也发生了很大变化，最早是计划经济，发展到商品经济，最后到市场经济；外部的环境发生了巨大变化。

一个企业如果不跟随这个变化，不审时度势地改变经营方针的话，也不可能赢得发展。

宝钢30多年的发展历程也是不断进行管理变革的过程。

宝钢从创立伊始到二期工程结束，一直是宝钢工程指挥部代表国家对宝钢工程进行全面管理，这是当年的历史决定的。

同时宝钢总厂对生产制造实施工厂化的集中管理，当时宝钢的主要任务就是对引进的技术消化和掌握，谈不上创新。

1998年对宝钢来说很大的一件事情就是在中央、上海市和冶金部的领导下实施了上钢、梅钢和宝钢的大联合重组。

2000年宝钢股份公司上市，建立和完善了公司治理结构。

今天，随着对外并购重组的加快、相关多元产业的不断壮大，宝钢实行了和正在实行公司化的管理。

宝钢的管理体制从实施计划经济体制的管理以及面对单一工厂的工厂化的管理，向现代企业管理转型，不断向战略管控型企业集团演进。

一期工厂投产后不久，宝钢就着眼于提高工厂的组织效率，摈弃了大而全企业办社会的传统模式，在管理上逐步形成了“三高一流”为目标、“集中一贯”为核心、“五制配套”为基础、“社会化协作”为辅助的管理模式，确保了各生产线的顺利投产和稳定运行。

大家都知道，从改革开放以后一开始建设，相对国内老企业，宝钢基本上不办医院和学校了。

1992年邓小平视察南方发表讲话后，宝钢的发展改革创新步子迈得更大，率先取消了8级工资制，实现了结构工资制，提出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以现金流管理为中心的管理理念，开发了整体产销管理计算机系统，并规范了子公司管理，建立了母子公司体系。

学习宝钢设备管理心得与学习实践科学发展观阶段总结范文汇编.doc

学习宝钢设备管理心得与学习实践科学发展观阶段总结范文汇编学习宝钢设备管理心得通过学习和实践，从中我逐渐体会到了对于设备管理的更高一个层次的意义！知道了设备管理在企业生产中的重要性！下面我简单的谈一下在本次学习后自己对设备管理工作的一些认识情况：一、设备管理的重要性随着自动化程度的提高，设备的地位和作用已无可替代。

企业自动化程度及其管理水平的高低，直接影响着工程的质量、进度和生产效益。

目前，由于一些企业对机械设备重用轻管的现状，致使机械设备的管理、使用和维修各个环节均存在许多需要解决的问题。

这就要求企业在机械设备的投资与管理上转变观念和机制，逐步建立适应新形势下的机械化专业队伍及其管理体系，提高企业在市场中的竞争力。

设备管理的主要任务是为企业提供优良而又经济的技术装备，保证生产经营顺利进行，以确保企业提高产品质量，提高生产效率，增加规格品种，降低生产成本，进行安全文明生产，从而使企业获得最高经济效益。

二、六位一体的tpm模式实行全员维修制，不分工种，全部负起责任对设备进行管理保养。

对设备进行预防性管理，通过点检人员对设备进行点检来准确掌握设备技术状况，实行有效的计划维修，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，延长机件寿命，减少停机时间，提高设备的有效作业率，保证正常生产，降低维修费用。

以提高生产效益为目标，提高检修的计划性。

通过合理精确地制订定（年）修计划，统一设定定修模型；提高检修人员的工时利用率，检修工作实行标准化管理。

通过以点检为中心，开展5s活动，把设备的效率提高到最大限度，追求零缺陷的生产状态，追求一切损失降低到零的目标。

这样将我们的设备由几天一检修到延长到几月一定修；由设备突然停机造成停产检修转变为有目的有计划维修，将故障消灭在萌芽之中。

三、实行点检定修制点检定修制是一套加以制度化的比较完善的科学管理方法，按照一定的标准与周期对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时进行处理，使设备保持其应有的功能，其实质就是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。

宝钢热轧带钢生产技术发展及展望

宝钢热轧带钢生产技术发展及展望前言1989年8月3日2050mm热轧第一卷落地，标志着宝钢正式加入了热轧板带钢产品生产与技术开发的行列。

从第一卷投产至今，宝钢热轧板带钢生产技术从引进到开发已走过了18年。

18年来，宝钢热轧板带钢生产技术和产品从无到有，到领先于全国，而今已跻身于国际先进行列，拥有5条现代化的热轧宽带钢生产线，开发了一系列热轧带钢生产工艺技术、过程控制设定模型与控制技术，以及板带钢产品等。

2007年，宝钢热轧带钢年轧制量达1797万t，热轧品种(包括供冷轧原料)200多个。

至2007年底，热轧带钢累积轧制量达15091万t。

本文将对宝钢热轧带钢生产技术18年来的发展进步进行总结，并对今后发展方向进行展望。

1宝钢热轧带钢生产技术发展的三个里程纵观宝钢热轧带钢生产技术的发展，可以分为三个里程(见图1)。

从1989年8月3日2050mm热轧建成投产开始到1996年12月12日1580mm热轧的建成为止，可以概括为第一里程，在这期间宝钢仅有1套热轧宽带钢轧机，即2050mm热轧，热轧产品也仅局限于常规碳钢；从1996年12月12日1580mm热轧建成投产开始到1998年11月17日宝钢集团公司成立为止，可以概括为第二里程，宝钢拥有2套热连轧宽带钢轧机，即2050mm 热轧和1580mm热轧，产品品种进一步拓展到冷轧镀锡板用原料；从1998年11月17日宝钢集团公司成立以来至今，可以概括为第三里程，宝钢热轧宽带钢轧机从2套发展到5套，产品品种从碳钢进一步拓展到无取向硅钢、不锈钢和特钢。

1.1第一里程——2050mm热轧的建成与管线钢和O5板的开发2050mm热轧的投产标志宝钢具备了进行热连轧宽带钢生产技术学习、研究与开发的设备条件。

这是一套在当时具有世界先进水平、现在运行性能仍然卓越的热连轧机。

全套设备和技术由德国SMSD公司总承包，其中，电气及计算机控制系统由Siemens公司分包，加热炉由法国斯坦因公司分包；开工指导与一贯制技术指导，以Thys-sen2250mm热轧为样板，由德国Thyssen钢铁公司承担。

宝山钢铁股份有限公司-宝钢质量管理实践与发展展望

宝钢管理体系认证
2004 职业健康安全管理体系通过OHSAS 18001(GB/T28001)认证 2003年计量校准通过实验室ISO/IEC17025认可 2003年质量管理体系通过ISO/TS16949认证 2000年通过ISO/IEC导则25实验室认可 1999年汽车板质量管理系统通过QS9000认证 1998年计量管理体系通过 ISO 10012-1认证 1998年1月环境管理体系通过ISO 14001认证 1995 年1月质量管理体系通过ISO9001认证
公司愿景
使命成为全球一流的钢铁制造，致力于向社会提供
超值的产品和服务
以人为本
公司愿景
一流抱负
核心价值观诚信、合作、创新，追求企
业价值最大化
战略目标
成为全球最具竞争力的钢铁企业
三位一体的公司愿景构架
公司文化
企业文化战略目标核心价值观
严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标为主线的企业文化成为全球最具竞争力的钢铁企业
家
建
电
筑
用
结
钢
构
汽车用钢
宝钢产品和管理荣誉
汽车板等产品中国名牌产品全国质量管理奖（2001年，2007年确认）全国实施卓越绩效管理先进企业首届上海市市长质量奖（2009年）全国推进TQM管理先进企业(2009年)
宝钢质量管理发展历程 • 按ISO/TS16949标准
宝钢质量管理实践与发展展望
宝山钢铁股份有限公司
• 交流提纲
•一.宝钢质量管理发展 •二.质量管理工具应用 •三.质量管理发展展望
宝钢集团有限公司
宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年 11月17日成立的特大型钢铁联合企业，为我国最大制造业企业之一。

宝钢管理实践与体会李庆予

第三阶段:面向用户、以提升竞争力为中心的阶段
管理现状:
逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。
第三阶段:面向用户、以提升竞争力为中心的阶段
管理现状:
6. 建立“以人为本”的人力资源管理体系：设立区域工程师、主任工程师、首席工程师等技术岗位系列，为技术人员拓展发展空间。确立技术人员解决技术问题的主导地位，对有突出贡献的技术人员实施重奖。
第三阶段:面向用户、以提升竞争力为中心的阶段
管理现状:
2. 优化和完善战略管理体系：强化了宏观环境分析、竞争力管理、战略设计、产品及经营规划、资产经营等管理功能。编制了公司的两轮《经营规划》，强化了战略规划的实施跟踪与分析功能。
第三阶段:面向用户、以提升竞争力为中心的阶段管理现状: 明确了公司的使命，确立了公司的核心价值观，提出了“建成全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标。组建了战略委员会，形成科学的战略决策机制。
第一阶段:以生产制造管理为重心的阶段
时间跨度:宝钢投产至20世纪90年代初。背景:计划经济体制和短缺经济。特点: 以钢铁主体生产线集中一贯管理为核心。管理理念:着眼于提高生产的组织效率,追求产量和
产值,强调生产稳定与顺行。
第一阶段:以生产制造管理为重心的阶段
主要管理举措:
1.确立“三高一流”的高起点。 2.推行“集中一贯”的管理体制。 3.实施“五制配套”的基础管理制度。 4.推行“主辅分离”，建立社会化专业协作体系。
第一阶段:以生产制造管理为重心的阶段
实现的主要管理目标:
1. 确保各生产线准时、顺利投产。

宝钢管理实践与体会李庆予

第二阶段:适应市场经济的转型阶段
实现的主要管理目标: 5. 追求企业效益最大化。 6. 推行全面预算管理、建立标准成本管理体系。 7. 实现了财务信息对业务信息的及时反映，支持
了公司的经营决策。 8. 建立覆盖国内、国外的产品营销体系。
第二阶段:适应市场经济的转型阶段
实现的主要管理目标:
9. 建成了公司级的管理计算机系统，实现了销售、生产、技术质量、产品出厂、设备管理、财务成本等业务的高度集成，达到了物流、信息流、资金流同步的管理目标。
10.在提高整体管理效率的同时，实现了全公司范围内的数据、信息的共享，减少了管理的主观性和随意性，实现了管理与控制规范、透明。
第三阶段:面向用户、以提升竞争力为中心的阶段
时间跨度:新世纪之初开始至今。
背景:加入WTO，钢铁产业走向国际化，市场和用户的争夺更加激烈。
特点:以满足用户需求为企业经营管理的出发点，并以此主导企业的资源配置。
宝钢集团观念与创新论坛
宝钢现代化管理实践
宝山钢铁股份有限公司 2004年3月
主要内容
第一部分：管理发展的历史沿革及管理现状第二部分：认识和体会
第一部分:管理发展的历史沿革及管理现状
从发展的过程看,总体上可分为三个阶段: 第一阶段:以生产制造管理为重心的阶段第二阶段:适应市场经济的转型阶段第三阶段:面向用户,以提升竞争力为中心的阶段
第一阶段:以生产制造管理为重心的阶段
实现的主要管理目标: 1. 确保各生产线准时、顺利投产。 2. 确保设备功能考核、生产达标。 3. 实现生产高效率、设备稳定运行。 4. 以完成产品产量、追求经营效率为重点。 5. 建立了“集中一贯”、“五制配套”、“主
辅分离”、“社会化专业协作”等基本管理

提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩

备忘录致：赵周礼副总裁李庆予系统创新部部长提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩宝山钢铁有限公司非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。

根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。

修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面：1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。

2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。

3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。

按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。

虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。

我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。

项目建议书分为以下五个部分：一．项目背景以及要解决的问题二．项目最终成果三．诊断方法四．工作安排五．麦肯锡的资历一．项目背景以及要解决的问题宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。

宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。

但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战：¶提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。

向宝钢学习_推动钢企管理变革和转型发展

中国冶金报/2011年/11月/12日/第A01版钢协召开2011冶金企业管理年会,会议提出——向宝钢学习,推动钢企管理变革和转型发展实习记者孙宁本报讯（实习记者孙宁）“宝钢是践行党中央提出的推动发展向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变的典范，是钢铁企业转变发展方式、实现四个转变的先行者和开路人。

”11月5日，在上海召开的2011冶金企业管理年会上，中国钢铁工业协会名誉会长吴溪淳高度评价了宝钢经验。

钢协副会长、宝钢集团董事长徐乐江，副会长、太钢集团董事长李晓波，冶金工业经济发展研究中心主任石洪卫，宝钢集团董事会秘书、总经理助理王力等出席了会议。

钢协副会长兼秘书长张长富主持了上午的会议。

吴溪淳在题为《向宝钢学习，推动我国钢铁工业加快实现四个转变》（全文另发）的讲话中分析了钢铁行业当前所处的国内外市场形势，并一一回答了为什么学宝钢、学什么、怎么学的问题。

他指出，在严峻的市场形势面前，我们只有一条路，就是把压力变成向先进学习的动力，认认真真、踏踏实实地从领导到每一名员工，对照先进找差距，提高企业竞争力，抓住机遇利用倒逼机制把企业做优做强。

他说，今后5年~10年，解决钢铁行业在产品品种质量、绿色制造、循环经济、资源“瓶颈”、淘汰落后、产业布局等方面的问题，关键看我们如何进行四个转变，看我们有多少个企业真正像宝钢那样实现了四个转变。

徐乐江介绍了宝钢在30多年的发展中，为适应市场变化不断进行管理变革的历程。

随着对外并购重组的加快和相关多元产业的发展壮大，宝钢的管理体制不断从适应计划经济体制的管理，以及面对单一工厂的功能化管理向现代企业管理转型，进而向战略管控型企业集团转变。

尤其是2008年国际金融危机爆发以来，宝钢积极推行管理实践和变革，有效提升了决策速度和管理效率，主要包括三个方面：一是压缩管理层级解决效率问题，二是明确经营主体解决动力问题，三是精简管理机构和管理人员解决资源优化配置的问题。

此外，大力推进一体化经营管理系统、电子商务系统、协同办公系统建设等。

宝钢管理创新的实践

宝钢管理创新的实践管理创新，为宝钢始终保持旺盛的生命力和领先一步的优势奠定了基石。

在引进——消化——吸收国外先进技术和管理方式的基础上，宝钢立足自身管理实际，结合我国的社会环境，不断探索，形成了具有宝钢特色的现代化管理模式，并成功实现了管理输出。

⒈形成现代化管理模式从建设开始，宝钢就把引进管理软件放在了与引进现代化装备同等重要的地位。

在学习、消化的基础上，宝钢率先突破我国钢铁企业长期以来普遍采用的“分级管理、分散经营”的管理模式，根据主作业线设备大型化、生产连续化、操作自动化的特点，开创了“集中一贯管理”新模式，并配套推行一整套基层基础管理体系。

以集中一贯制为中心的生产管理体系和社会化协作体系，奠定了宝钢现代化管理的基础。

为适应市场经济体制转轨和企业经营机制转变的要求，宝钢又实行以财务管理为中心的管理模式，并建立全面预算制度、成本管理制度、资金集中管理制度，推行用户满意工程。

2000年以来，随着对市场竞争实质的理解逐渐加深，宝钢实施以竞争力为中心的战略管理，并从三个方面寻求突破：一是从“集中一贯管理”向流程再造的系统创新转化；二是从五制配套管理发展为六西格玛精益运营；三是生产管理、财务管理和用户管理向战略管理转变。

一系列举措，一步步探索，对企业管理进行不断改进和优化，为宝钢快速发展积蓄了能量。

⒉走专业化协作之路企业办社会，是传统体制下国有企业的一大弊端，它使企业背上了沉重的包袱，拖累了应有的效率。

因此，宝钢从一开始就不搞“大而全”，虽然有以宝钢命名的医院、学校、商店，但一经建成就交给地方管理。

同时，将辅助部门从主体分离出去，精干钢铁主业，摸索出了一套发展专业化协作，搞好主体、放开辅助的新管理模式。

专业化的社会协作之路，使得宝钢轻装上阵，实现精简高效。

1988年起，宝钢每年精简定员，并在国内率先试行了五天工作制。

投产23年来，宝钢分公司员工总数从当初的近30000人减少到现在的不到15000人，年人均产钢量达到1100吨左右。

钢铁行业最佳实践学习成功企业的经验和策略提升竞争力

钢铁行业最佳实践学习成功企业的经验和策略提升竞争力钢铁行业一直以来都是国民经济的重要支柱产业。

然而，在面对国际市场竞争和经济波动的同时，许多钢铁企业也面临着许多挑战。

为了提升竞争力，学习成功企业的经验和策略成为了不可或缺的任务。

本文将介绍几家成功的钢铁企业，并提出他们的最佳实践，以期给其他企业带来启示和借鉴。

一、先进技术与创新管理——宝钢集团宝钢集团是中国最成功的钢铁企业之一，其成功可以追溯到其在技术创新和管理方面的努力。

宝钢集团一直致力于引进和应用先进的生产技术，提高产品质量和生产效率。

他们在控制生产过程中广泛采用了自动化和智能化设备，以提高生产效率和质量稳定性。

此外，宝钢集团注重创新管理，通过引入现代化的企业管理理念和体系，提高管理效率和企业运营能力。

例如，他们积极实施精益生产和六西格玛的管理方法，优化生产过程和减少资源浪费。

他们还鼓励员工创新和提出改进意见，以促进企业的可持续发展和增长。

二、市场多元化和全球化发展——ArcelorMittalArcelorMittal是全球领先的钢铁制造商之一，其成功的秘诀在于市场多元化和全球化的发展战略。

该公司不仅在本土市场取得了显著的成就，还积极拓展了国际市场。

他们建立了广泛的销售网络和跨国合作伙伴关系，以确保产品畅销于全球各地。

除了市场多元化，ArcelorMittal还注重产品创新和多元化。

他们不断开发新的高附加值产品，以满足不同市场和客户的需求。

同时，他们还积极投资研发，推动技术革新和新产品的开发，以保持竞争优势。

三、可持续发展和环境保护——POSCOPOSCO是韩国最大的钢铁企业，其成功的经验主要体现在可持续发展和环境保护方面。

作为一家负责任的企业，POSCO始终把可持续发展放在首位，注重资源的有效利用和环境的保护。

POSCO采用了先进的环保技术和设备，不断减少对环境的影响。

他们通过改进生产工艺和减少能源消耗，实现了节能减排的目标。

此外，他们还投资于再生能源和绿色技术的研发，以进一步提高环境效益。

宝钢炼钢的技术进步与展望

宝钢炼钢的技术进步与展望侯安贵蒋晓放宝钢股份宝钢分公司炼钢厂上海201900摘要简要介绍了宝钢炼钢的总体概况、二十多年来钢产量的提高和品种的拓展情况，介绍了宝钢炼钢在铁水预处理、转炉、电炉、二次精炼、连铸、不锈钢和资源综合利用等方面的技术进步，阐述了近年来自主开发集成的纯净钢生产技术、RH真空精炼技术、板坯连铸漏钢预报系统、滚筒法钢渣处理等技术的现状和水平，这些技术的采用为宝钢开发生产高难度、高附加值产品以及资源综合利用创造了良好的条件。

提出了宝钢炼钢今后几年的发展方向和采取的主要措施。

关键词炼钢；资源综合利用0 前言宝钢股份公司宝钢分公司炼钢厂按一、二、三期工程分阶段建设。

一期工程所建的一炼钢以日本新日铁君津二炼钢为样板，成套引进设备、技术和管理，以1985年9月投产作为建成标志；二期工程在一炼钢新建了2台板坯连铸机，1989年7月投产；三期工程新建了电炉炼钢厂和二炼钢，分别在1996年12月和1998年4月投产。

经过一、二、三期工程的建设和近年来的技术改造，宝钢分公司炼钢厂已建成拥有8个铁水预处理工位，6座300 t 转炉，1座150 t双炉壳超高功率直流电弧炉，5台RH、2台CAS、1台KIP、4座LF、1台IR—UT、1台VD精炼设备，6台双流板坯连铸机、1台六流圆方坯兼容连铸机，7条模铸浇注线，目前已经具备年产钢1700万t规模的现代化大型炼钢厂。

宝钢股份不锈钢分公司炼钢厂前身是上钢一厂的第二、三炼钢厂，分别始建于1958年和1959年，2000年8月合并成立炼钢厂(老产线)。

新的炼钢厂(新产线)于2001年9月打桩，2003年1月为了顺利进行新、老产线搭接和过渡，炼钢项目组(新产线)与炼钢厂(老产线)合并成立新的炼钢厂。

2004年2月和3月新产线的碳钢1#和2#生产线投产，2004年4月新产线的不锈钢1#生产线投产，2005年4月炼钢厂老产线关停，2005年6月炼钢厂的不锈钢2#生产线投产。

宝钢合理化建议管理与实践

宝钢开展合理化建议活动的
主要做法与体会是：
化建义活动取得国家专利、宝钢技术秘密和先进操作法的项目，加大
评审质量关２．管理到位，点做好目标管重理、级管理、算机管理。分计 ① 目标管理，台理化建议活动只有与生产经营实践紧密结合，才有广阔的发展前景和无限的生命力。宝钢每年都要根据公司生产经
奖励力度，对该单位进行年度考并
一
重视两个结合
评加分过台理化建议活动２０通００年有６０项专利获得国家专利局受
１．合理化建议和自主管理是宝钢的＝项群众性活动，前者注重
１合理化建议活动是企业经．
ｌ与班组升级挂钩。宝钢把
合理化建／与班组升级工作直接－ＳＺ
济效益的重要源泉。企业运营的实质是人财物的配置、消耗和转换，在人财物三者中，人是主宰，开展合理化建议活动的目的就是要使每个职工从自己的工作和认识出发，不断地以新的做法来降低企业成本消耗、杜绝浪费、创造更大的效益。“ 源有限、意无限 ”，要资创只每个职工都能当家理财，业就能企在低成本、高效益的轨道上运行。２．合理化建议是提高职工素质的重要法宝。合理化建议的实质是创新和优化，善于提合理化建议

宝钢线材的实物质量与改进方向

宝钢线材的实物质量与改进方向陆志新　唐劲松(宝山钢铁股份有限公司条钢厂　上海　201900) 摘　要　对宝钢线材的生产工艺及质量保证能力进行综述,并对弹簧钢线材、优质硬线(预应力钢丝钢绞线、钢帘线)、冷镦钢线材、焊丝用线材等4大类产品的实物质量水平进行剖析阐述,与日本神户线材质量进行对比分析,提出宝钢线材的质量改进方向。

关键词　宝钢　线材　实物质量　改进Q u ality Level and Improving Direction of B aosteel Wire RodLu Zhixin　Tang Jinsong(L ong Products Division of B aoshan Iron&S teel Co.,L td.　S hanghai　201900)Abstract　To summarize the technology process and quality guarantee ability of Baosteel wire rod,and analyze the quality level of four main wire rod products such as s pring steel wire rod,high2carbon steel for PC wire and steel cord,wire rod for cold heading and for welding.The wire rod quality of Baosteel is compared with that of K obe of Japan,and the quality improving direction is pointed out.K eyw ords　Baosteel;　wire rod;　products quality;　improvement 宝钢有着10多年的优质钢冶炼和生产技术历史,为进一步满足金属制品行业对高质量线材的要求,宝钢条钢厂于1999年3月正式建成高速线材生产线并投入生产,结束了条钢厂只出钢坯,不产长材的历史。

2023年钢厂质量心得体会

2023年钢厂质量心得体会自从2023年开始，作为一家钢厂的质量经理，我对钢厂质量管理的心得体会有了更深刻的认识和理解。

以下是我在这一年的工作中所总结的一些心得体会，希望对后来者有所帮助。

首先，质量是钢厂生存和发展的核心。

随着市场竞争的加剧和客户对质量要求的不断提高，钢厂必须将质量放在第一位，将质量纳入企业战略的核心部分。

只有通过不断提高产品质量，满足客户的需求，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因此，作为钢厂的质量经理，我们必须时刻关注产品质量，加强质量管理，提高质量水平。

其次，全员质量参与是实现持续质量改进的关键。

质量管理不应该只是质量部门的事情，而是全体员工的责任。

每个员工都应该对自己的工作质量负责，时刻保持对质量的关注。

只有通过全员参与，共同努力，才能实现持续质量改进。

因此，我们要加强培训，提高员工的质量意识，激发员工的积极性和创造力，让每个人都成为质量管理的参与者和推动者。

第三，过程控制是确保产品质量的关键。

钢厂的生产过程很复杂，包括炼钢、轧钢、热处理等多个环节。

只有通过对每个环节进行全面的过程控制，及时发现和纠正问题，才能确保最终产品的质量合格。

因此，我们要建立完善的过程控制体系，制定标准和规程，确保每个环节都按照要求进行操作，通过数据分析和持续监控，及时发现异常情况并采取措施，以保证产品的稳定性和一致性。

第四，持续改进是追求卓越质量的必由之路。

质量管理永远是一个动态的过程，不能停留在原地，要不断追求改进和突破。

我们要通过不断的数据分析和对比，找出存在的问题和不足之处，并制定相应的改进措施。

同时，要积极借鉴先进的管理经验和技术手段，引进新的设备和技术，提高生产效率和质量水平。

通过持续改进，不断提高钢厂的竞争力和市场地位。

最后，团队协作是实现质量目标的重要保障。

在钢厂质量管理的实践中，团队的力量是不可忽视的。

只有形成紧密的团队协作，才能共同面对挑战，解决问题。

我们要注重团队建设，培养团队的凝聚力和协作精神。

钢铁行业年度工作总结研发创新市场开拓生产管理等方面的回顾与展望

钢铁行业年度工作总结研发创新市场开拓生产管理等方面的回顾与展望今年，在全球经济不景气的情况下，钢铁行业依然面临着巨大的挑战和压力。

然而，凭借着我们的辛勤努力和始终如一的创新精神，我们在研发创新、市场开拓和生产管理方面取得了一系列重要成果。

以下是对钢铁行业年度工作进行全面回顾与展望。

一、研发创新方面今年，我们加大了对钢铁技术的研发投入，并取得了一系列重要的创新成果。

我们成功开发出了一种新型高强钢，使得我们的产品具有更好的强度和韧性，满足了市场对高强度材料的需求。

同时，我们还不断优化了生产工艺，提高了产品质量和生产效率。

此外，我们积极探索了绿色钢铁的生产方式。

通过引入先进的环保设备和技术，我们大大减少了废气、废水和废渣的排放，降低了环境污染。

这不仅提高了我们企业的形象，也符合了社会的可持续发展要求。

二、市场开拓方面在市场开拓方面，我们积极主动地挖掘了国内外市场的潜力，拓宽了我们的销售渠道。

我们与多家大型建筑企业建立了合作关系，成为他们的重要供应商。

与此同时，我们还开拓了国际市场，与多个国家的客户建立了长期稳定的合作关系。

为了提升我们产品的竞争力，我们注重市场调研，深入了解客户需求。

我们根据市场的变化，灵活调整产品结构，推出了更适应市场需求的产品系列。

这些举措使得我们的销售额有了显著的增长，并进一步巩固了市场地位。

三、生产管理方面在生产管理方面，我们不断加强了生产线的技术改造和升级。

通过引进智能化设备和自动化生产线，我们提高了生产效率和产品质量，并降低了生产成本。

同时，我们还改进了生产计划和物料管理，优化了生产流程，提高了生产的灵活性和响应速度。

为了更好地调度生产资源，我们建立了一套科学的生产管理体系。

通过有效的生产调度和优化的生产计划，我们实现了生产车间的高效运行，避免了生产过程中的闲置和浪费，提升了资源利用率。

展望未来，我们将继续深化研发创新，致力于开发更加高品质和高性能的钢铁产品。

同时，我们还将加大对市场的开拓力度，拓展更广阔的销售渠道。

宝钢钢材延伸加工产业管控模式及发展方向

宝钢钢材延伸加工产业管控模式及发展方向
宝钢钢材延伸加工产业主要涉及金属制罐、钢结构、汽车零部件、线材制品、冷弯型钢等业务，目前加工能力在为50~60万吨。

其中，金属制罐和钢结构具有较高的市场份额，为宝钢聚焦发展的产业。

汽车零部件和线材制品处于探索阶段。

图1 宝钢钢材延伸加工主要业务领域
宝钢钢材延伸加工产业集中在宝钢金属公司管理，宝钢金属公司是宝钢集团的全资子公司，采取董事会方式对宝钢金属公司进行管理，实行董事会领导下的总经理负责制，宝钢集团作为投资者，通过派出的董事、监事或高管人员，充分行使其相关职权。

宝钢集团对宝钢金属投资实行总额管理模式。

集团对金属公司的考核指标有战略指标、财务指标和安全指标三部分部分，战略指标按项目考核，考核项目的产能和市场占有率；财务指标有销售收入、净资产和利润。

宝钢钢材延伸加工产业的选择标准是：有一定技术门槛和资金门槛，行业具有市场成长性。

主要发展领域还是金属包装和钢结构，汽车零部件及线材制品；
在发展方式上，以收购、合资合作为主、新建为辅。

金属包装由于与居民消费能力密切相关、市场需求增长平稳，同时市场产能增长较快（外资、民营企业纷纷进入），因此，在金属包装方面宝钢不准备新建增加产能，而是通过并购整合社会金属包装产业，实现金属包装行业产能的重新分配，提高宝钢金属包装产业的市场份额。

钢结构，从长远看呈增长趋势，市场有待开发，因此，在重钢结构领域可能考虑新建，在住宅钢结构方面，考虑内部整合。

更好的钢铁更好的环境更好的生活_OK

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子公司相关事项决策程序
集团公司决策
集团公司决策（派出董事按集团公司决策意见表决）
股东职权
董事会职权（受限）
派出董事按个人职业判断表决
董事会职权（不受限）
子公司总经理决策
总经理职权
根据《公司法》的规定并结合宝钢实际情况。
兼顾管控和效率。
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总部重点管控领域
战预
重
重
领组
人
略算
大
大
导织
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目录
一、宝钢简介二、宝钢的整体管控模式三、总部组织机构与职责四、子公司的治理与管控
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总部组织机构
监事会各专门委员会
董事会总经理
董事会办公室
副总经理
办公室
规划发展部
经营财务部
人力资源部
运营改善部
发法展律改事革务部部
（
企业文化部公共关系部
战对于主业，总部通过战略、重大投资、预算、人力资源等
略控
管控强化战略意图的贯彻，并推进销售、采购、研发、资
安塞乐－米塔尔
金等领域的协同运作，同时由于地域分布较广，总部对各
制经营单元合理授权。
运对于主业，总部强化战略、重大投资、预算、人力资源、
营管
销售、采购、研发等各领技
...
务流
香北港京代代 ... 表表处处
投资组
国际组
新传媒
盛邦置业
新加坡国际港
新加坡电力
务
未上市子公司
...
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战略设计型管控模式
业下属各单元分属不同产业，但产业间有协同效应。