资本运营并购案例分析
雀巢并购案例分析
雀巢公司的并购资本经营分析一、并购资本经营理论概述并购通常指的是兼并和收购。
兼并一般又称为吸收合并，通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业，公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业，一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。
收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产，以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权，亦或者对该家企业获得的绝对控制权。
一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。
本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。
企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。
企业并购是资本运营的一种表现形式。
资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。
因此，并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。
二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍1、收购方——雀巢公司1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。
雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。
其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。
2、被购方——银鹭食品有限公司银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。
最近发生的并购案例及其分析
最近发生的并购案例及其分析近年来，随着全球经济一体化的不断深化，各行各业的并购案例层出不穷。
并购案例不仅对企业自身发展具有重要影响，也对整个行业格局产生深远影响。
本文将对最近发生的一些知名并购案例进行分析，探讨其背后的动机和影响。
首先，谈到了近期中国互联网行业的一起大型并购案例——腾讯收购京东数科。
腾讯以数十亿美元的价格收购了京东数科的部分股权，这一并购案引起了业内的广泛关注。
腾讯作为中国互联网行业的巨头，此次并购将进一步巩固其在金融科技领域的地位，加强了其在支付、金融科技等领域的竞争实力。
同时，对于京东数科来说，腾讯的资本注入将有助于加速其在金融科技领域的业务拓展，实现更快的发展。
这一并购案例充分体现了双方在业务战略上的互补性，对于推动整个互联网金融行业的发展具有积极意义。
其次，近期全球范围内发生的一起跨国并购案例——美国康卡斯特收购英国天空集团。
康卡斯特以数百亿美元的价格收购了天空集团的股权，这一并购案引起了国际社会的广泛关注。
康卡斯特作为美国最大的有线电视运营商，通过收购天空集团，将进一步加强其在全球范围内的媒体传播业务，扩大其在欧洲市场的影响力。
同时，对于天空集团来说，康卡斯特的收购将为其带来更多的资源和技术支持，有助于提升其在全球范围内的市场竞争力。
这一并购案例的发生，不仅对康卡斯特和天空集团自身具有重要意义，也对全球媒体传播行业的发展产生深远影响。
最后，我们来看一起国内外合作的并购案例——中国企业收购德国企业。
近期，中国一家知名企业通过收购德国一家高科技企业的股权，实现了跨国并购。
这一并购案例不仅对中国企业自身具有重要意义，也对中德两国经济合作和技术交流产生深远影响。
通过并购德国企业，中国企业将获得更先进的技术和管理经验，有助于提升自身的国际竞争力。
同时，对于德国企业来说，中国企业的资本和市场资源将为其带来更多的发展机遇，有助于拓展国际市场。
这一并购案例充分体现了中德两国在经济领域的合作共赢，对于促进全球经济一体化具有重要意义。
企业融资与资本运作案例
企业融资与资本运作案例在当今经济发展的背景下，企业融资和资本运作成为了许多企业发展过程中不可或缺的一部分。
本文将通过分析一家企业的融资与资本运作案例，探讨其对企业发展的影响和价值。
案例背景某某科技有限公司是一家新兴的高科技企业，专注于研发和生产智能设备。
随着市场的不断拓展和产品线的不断丰富，公司迅速壮大。
然而，为了支持企业的快速发展，公司需要进行融资并进行资本运作，以吸引更多的投资者和资源。
融资方案为了满足企业的资金需求，某某科技有限公司决定采取多元化的融资方案。
首先，公司选择了传统的银行贷款方式，通过与银行建立合作关系，获得了一笔可观的借款额度，用于企业的日常运营和扩大生产规模。
其次，公司还寻求了风险投资的机会。
通过与风险投资机构合作，公司成功引入了一笔风险投资，用于支持技术研发和市场推广。
此外，公司还借助资本市场，发行了公司股票，并实施了首次公开募股。
通过股票发行，公司吸引了更多的投资者，并进一步扩大了公司的规模和影响力。
资本运作实施为了更好地利用融到的资金，某某科技有限公司进行了资本运作的实施。
首先，公司建立了一个专门的投资部门，负责评估和筛选投资项目。
该投资部门拥有一支经验丰富的团队，专注于发掘具有潜力的高科技公司。
公司通过投资这些潜力公司，既能够获得更高的回报，同时还能够拓展自身的产业链和技术能力。
其次，公司积极开展并购活动，通过收购或合并其他企业，实现资源整合和协同发展的效果。
通过并购，公司能够快速扩大市场份额，提高竞争力，并加快新技术的推广和市场落地速度。
此外，公司还积极与其他行业领先企业进行合作，共同研发和商业化推广新产品，实现资源共享和优势互补。
融资与资本运作的影响通过融资和资本运作，某某科技有限公司取得了显著的成绩。
首先，公司成功解决了发展过程中的资金需求问题，保证了企业的稳步发展。
其次，融资和资本运作为公司引入了更多的资源和优秀的人才，为企业创新和成长提供了强大的支持。
此外，随着公司规模的扩大和竞争力的提升，公司的市场地位和品牌价值也得到了增强。
金鼎资本并购案例
金鼎资本并购案例今天咱们就来唠唠金鼎资本的并购案例，这就像是在资本的大舞台上看一场场精彩绝伦又充满谋略的大戏。
一、XX行业的小巨头被金鼎资本盯上。
就说之前在某个新兴的科技行业吧，有个小巨头企业，它在自己的细分领域里那可是相当厉害，技术很牛，产品口碑也不错。
不过呢，这个企业就像个独自闯荡江湖的侠客，虽然有一身本领，但总是在发展上遇到些瓶颈，比如说资金不够雄厚，市场拓展能力有限。
金鼎资本就像是一个眼光毒辣的伯乐，一下子就发现了这个小巨头的潜力。
金鼎资本开始悄悄做调查，就像一个侦探一样，把这个企业的里里外外摸了个透。
从它的技术研发团队，到产品的生产流程，再到市场的销售渠道，金鼎资本发现这个企业就差一把火就能烧得更旺。
这时候金鼎资本就开始琢磨着，要是把这个企业并购了，给它注入资金，再利用自己的资源和管理经验，那可不得创造出更大的价值啊。
二、“甜蜜的追求”：谈判过程中的你来我往。
金鼎资本的人就去找这个小巨头企业谈合作了。
刚开始的时候，小巨头企业还有点犹豫呢，毕竟自己当老大当习惯了，担心被并购之后就失去了自主性。
金鼎资本的谈判团队那可都是人精啊，他们就像追求心仪对象一样，各种说好话，展示自己的优势。
他们跟小巨头企业说：“你看啊，我们金鼎资本可不仅仅是给你钱，我们还有强大的行业资源，能帮你把产品推广到更广阔的市场。
我们有专业的管理团队，可以优化你的企业运营，让你的研发更有效率。
而且啊，咱们合并之后，你在新的公司里还是有很大的话语权的，就像我们一起搭伙过日子，你还是当家作主的重要一员呢。
”小巨头企业这边呢，也提出了自己的条件，比如说要保留一定的核心团队独立性，对公司未来的发展方向要有一定的决策权等等。
金鼎资本这边也是在自己能接受的范围内不断地妥协和让步，就这么一来二去，双方就像谈恋爱似的，逐渐找到了彼此的契合点，最终达成了并购协议。
三、并购后的“魔法变身”并购完成之后啊，金鼎资本就开始施展它的魔法了。
就像给一个原本就有天赋的运动员请了世界上最好的教练和配备了最先进的训练设备一样。
资本运营案例分析
资本运营案例分析1案例一：京东资本运营分析京东，作为中国电商行业的巨头之一，其资本运营策略一直是业内外关注的焦点。
通过对其资本运营案例的分析，我们可以深入了解京东如何利用资本运作实现快速发展。
京东的资本运营策略一直以长期价值为导向，注重基础设施建设和物流体系建设，以提升用户体验和扩大市场份额。
2007年，京东开始自建物流体系，通过在各大城市建立仓储中心和配送网络，为消费者提供快速、便捷的配送服务。
这一战略决策使得京东在电商行业中迅速崭露头角，同时也为其提供了差异化的竞争优势。
除了物流体系建设，京东还注重技术创新和研发投入。
例如，京东研发了“智慧物流”系统，通过大数据、人工智能等技术手段优化仓储管理和配送路线，提高物流效率。
此外，京东还加大了对人工智能、大数据等领域的投资，以提升其技术实力和核心竞争力。
除了自身发展需要，京东还善于利用资本运作进行战略布局和产业整合。
例如，2014年京东收购了腾讯电商业务，从而获得了大量的优质流量资源和社交媒体资源，进一步巩固了其在电商行业的地位。
此外，京东还投资了饿了么、永辉超市等企业，以拓展其业务领域和整合产业链上下游资源。
案例二：阿里巴巴资本运营分析阿里巴巴作为中国互联网行业的领军企业之一，其资本运营策略同样具有典型意义。
通过对其资本运营案例的分析，我们可以了解阿里巴巴如何通过资本运作实现全球化战略和生态系统建设。
阿里巴巴的资本运营策略以全球化为核心，通过对外投资和并购实现业务拓展和市场份额扩大。
例如，阿里巴巴投资了东南亚电商巨头Lazada、印度移动支付平台Paytm等企业，以拓展其在东南亚和印度市场的业务。
此外，阿里巴巴还收购了饿了么、高德地图等企业，以整合其在本地生活服务和地图导航领域的资源。
除了对外投资和并购，阿里巴巴还善于通过战略合作实现业务拓展和生态系统建设。
例如，阿里巴巴与沃尔玛、肯德基等企业达成战略合作协议，共同开发新业务和拓展市场份额。
此外，阿里巴巴还投资了蚂蚁金服、菜鸟网络等企业，以加强其在金融、物流等领域的实力和资源整合能力。
资本运营案例分析
资本运营案例分析资本运营是指企业通过战略投资、品牌运营、资产管理等方式，利用自身的资源和能力为增加公司价值而进行的运营活动。
本文将通过分析多个资本运营案例，探讨资本运营的模式、优势及其带来的风险。
资本运营的模式1.品牌战略品牌是企业在市场中最重要的资产之一，是企业发展壮大的关键。
如何有效地运用品牌战略，提升品牌影响力，是资本运营中非常重要的一部分。
例如，在奢侈品行业中，LV作为拥有高端品牌影响力的代表，通过收购顶尖制造商、升级产品和优化销售渠道等方式，不断提升品牌形象和品质，增加了品牌忠诚度和客户价值。
由此可见，品牌战略对于企业资本运营的重要性不言而喻。
2.并购战略并购是资本运营中常用的一种方式，通过收购其他企业和资源，扩大自身实力和市场份额。
但是，并购战略需要企业具备充分的调查、策划和管理能力，否则会带来巨大的风险。
例如，谷歌在2011年收购摩托罗拉移动业务，但最终收效甚微，撤销的时间不长。
原因在于谷歌对该行业和摩托罗拉公司并不十分了解，并且对于资本运营的风险评估不足。
3.资产管理战略资产管理战略是企业通过管理和运营自身资产来获取高额收益和增加企业价值。
这种策略需要企业拥有强大的资产管理团队，具备先进的市场分析能力、资产操作能力和审慎的资管决策能力。
例如，蚂蚁金服通过对P2P平台进行资产管理，实现了资金稳定增加、利润提高、风险防范等多项收益，并且通过巨量金融科技服务大众，进一步推动了企业的发展和壮大。
资本运营的优势1.提高企业收益资本运营通过增加企业投资和收益，可以大大提升企业的收益率。
这种收益可以是直接的利润、股息收入、资本利得等多种型式，由此提高企业的市场竞争力和盈利能力。
例如，京东在2019年较早的时候对于物美零售的投资，使得京东的收益得到了大幅度的提升。
2.促进产业整合资本运营通过企业并购，促进了产业整合和调整。
这使得企业得以购买并吸纳大量经验和知识，缩短了生产线、销售网络等的距离，提高了企业的产业竞争力和市场占有率。
中国资本市场著名资本运作案例剖析资料
第6页
德隆发展第二阶段
九十年代初，中国证券市场发展迅猛，德隆创始人洞察股市风云，抓住 机遇，介入“一级市场”和“二级市场”，迅速完成了资本的原始积累，为 进军房地产和娱乐业奠定了基础，德隆在这两个行业掘得了属于它的第二桶 金。位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯
科游乐场及深圳明斯克航母公司的开放，是德隆产业第二发展阶段的重要标
与中信合作成立山西中浩园林机械 有限公司 ( 生产割草机等草地园林 机械)。
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战略投资做行业
综观德隆入主3家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大 致都分四步走：
首先，改变上市公司的股权结构
通过注入优质资产调整产品结构，使上市公 司的主业发生变化
通过对销售网络和销售渠道的整合，扩 大上市公司产品在国内和国际市场的占 有率，形成规模化、垄断性经营
德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购
和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽 车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的
大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比收购汇源果汁更大
的动作。
第20页
德隆观点（续）
战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆 在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的组织架构里， 战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的 三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常 设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆 每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。3年前，为论证屯河向 “红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内 外的专家以及麦肯锡、罗兰· 贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家作
资本运营的成功案例分析
资本运营的成功案例分析随着经济的发展和全球化进程的加速，资本运营成为了各个行业中一个重要的组成部分。
本文将通过分析一个成功的资本运营案例，探讨其成功的原因和经验教训，帮助读者更好地理解资本运营的重要性以及如何实现成功。
1. 案例背景介绍本案例分析的对象是一家名为“X公司”的科技初创企业。
该公司成立于2015年，主要从事人工智能技术的研发与应用。
通过不断的技术突破和市场拓展，X公司在行业内逐渐确立了领先地位，并吸引了一批优秀的投资者。
2. 资本运营策略X公司的成功主要得益于其明智的资本运营策略。
首先，在初期阶段，公司选择了与一些知名风险投资机构合作，获得了一定的初创资金，并通过这些合作不仅获得了资金支持，还获得了投资者的专业经验和行业资源。
此外，公司还积极参加各类行业会议和展览，通过与其他企业的交流合作，进一步扩大了市场和资源。
3. 资本运营案例分析在资本运营过程中，X公司取得了一系列成功的案例，以下是其中的两个主要案例的分析：3.1 合作案例：与大型企业合作X公司与一家大型知名企业合作，共同研发了一个创新的人工智能产品。
通过与这家企业的合作，X公司得到了该企业丰富的资源和市场渠道，同时也提升了产品的知名度和可信度。
这个案例的成功之处在于双方充分发挥各自的优势，实现了互利共赢的局面。
3.2 并购案例：收购竞争对手为了进一步巩固自己的市场地位，X公司决定收购一个与自己业务相似的竞争对手。
通过此次并购，X公司不仅使得其自身的市场份额大幅增加，还获得了竞争对手的技术专利和客户资源。
这个案例展示了资本运营中的一种有效策略，即通过收购来扩大市场份额和获取关键资源。
4. 成功原因与经验教训通过对X公司成功案例的分析，我们可以总结出以下的成功原因与经验教训：4.1 准确把握市场需求：X公司不仅在技术方面具有先进性，而且能够准确地把握市场需求，为用户提供有价值的解决方案。
4.2 充分利用资本力量：资本运营的关键在于充分利用资本的力量，通过与投资者和其他企业的合作，获取更多的资源和市场机会。
资本运营案例分析1
资本运营案例分析------ 海航集团收购GE SEACO关键词：海航集团、GE SEACO、收购、国际化摘要：2006年以来，海航逐渐加快海外拓展的步伐，并将国际化作为集团发展战略的重要组成。
2010年初，海航顺利完成对澳大利亚ALLCO金融集团旗下的优质航空租赁业务收购，使其航空租赁业务一举进入行业前十。
2011年初，海航集团在经过审慎性调查后，携合作伙伴香港投资公司Bravia Capital参与竞购GE SEACO。
经过三轮激烈竞标后，在最后一轮以10.5亿美元的价格成功中标，并在2011年7月29日正式签署意向协议。
正文：一、企业介绍海南航空股份有限公司（上交所：600221），简称海航，是一家总部设在海南省海口市的中国第一家A股和B股同时上市的航空公司，IATA代码为HU，ICAO 代码为CHH，以海口美兰国际机场为基地。
海南航空是继中国南方航空公司、中国国际航空公司及中国东方航空公司后中国第四大的航空公司。
也是中国首家航空被SKYTRAT评为五星级的航空公司。
海南航空股份有限公司也是海南航空集团下属航空运输产业集团的龙头企业，1998年8月，中国民用航空总局正式批准海航入股海口美兰国际机场，成为首家拥有中国机场股权的航空公司。
海航集团是一家以航空旅游、现代物流和现代金融服务为三大支柱产业的现代服务业综合运营商。
截至2010年12月，海航集团资产规模逾2000亿元，营业总收入达647亿元。
海航集团已拥有全国第一家租赁上市公司渤海租赁及境内外多家租赁企业，涉足基础设施、飞机航材等各类租赁业务，旗下大新华物流是国内第一家海陆空一体化大型物流集团。
截至2010年12月，海航集团资产规模逾2000亿元，营业总收入达647亿元。
2006年以来，海航逐渐加快海外拓展的步伐，并将国际化作为集团发展战略的重要组成。
2010年初，海航顺利完成对澳大利亚ALLCO金融集团旗下的优质航空租赁业务收购，使其航空租赁业务一举进入行业前十。
资本运营案例之一
《资本运营》案例：1.CBS杂志分部的剥离1987年，接到CBS公司杂志分部经理层发出的参与经理收购的邀请。
根据CBS公司杂志分部经理层的报告，培基证券公司自己的实地考察和两家从外部延请的顾问所作的评估，培基证券公司决定参与这次经理收购，同意给经理层提供7亿美元的一揽子融资和融资安排。
由于收购价格相当之高，CBS杂志分部的经理层和培基证券公司达成共识，在从CBS公司收购杂志分部后，杂志分部所辖的部分杂志将予以出售，以减轻本次杠杆收购所筹债务资本带来的承重利息负担。
收购是通过建立一个名为DC工的控股公司来实施的，培基证券公司安排的7亿美元融资中有1.2亿美元是次级从属票据，它们的偿还资金即是由收购后出售部分杂志来筹集的。
在签订杠杆收购杂志分部的协议和收购交易终结之间的那段时间，培基证券公司和杂志分部的经理层就开始着手各类杂志的评估和接洽可能的买家。
收购交易刚告完成，DCI公司就将从CBS 公司收购过来的2l家杂志中的5本卖与了另一家出版媒体公司，在1987年底，又有2本杂志出售，这7本杂志的出售价格对他们营运的倍率远远高于DCI公司以CBS手中购买21本杂志所付的平均倍率，7本杂志总计售得2.35亿美元，清偿1.2亿美元的次级从属票据后还绰绰方余。
在出售部分杂志之余，DCI公司大力精筒管理费用和其他的间接成本费用，这淀DCI公司产生了更多的现金流，债务偿还速度有较大提高。
1988年4月，培基证券公司和经理层宣布将整个DCI公司售与法国的一家杂志出版商，售价为7.12亿美元，加上前7本杂志的2.35亿美元售价和现金流对债务的冲减，培基证券公司和前杂志分部的经理层获利高达3亿美元。
2.杠杆收购七喜公司1986年夏天，菲利普·莫里斯公司决定出售连续亏损的全资子公司七喜(Seven—up)公司。
起初，百串可乐公司有意收购，但由于美国联邦贸易委员会所阻，只购得七喜公司的海外部分。
菲利普·莫里斯公司延请摩根·斯坦利公司来卖掉七喜公司的国内部分。
华谊兄弟资本运营案例分析
华谊兄弟资本运营案例分析华谊兄弟是中国知名的影视文化产业集团，成立于1994年，总部位于北京。
公司主要从事电影、电视剧、音乐、演艺等领域的制作、发行和营销。
华谊兄弟在资本运营方面具有丰富的经验和成功案例，下面将对其资本运营进行详细分析。
一、背景介绍华谊兄弟在成立初期主要以电影制作为主，通过与国内外知名导演和演员的合作，推出了一系列优秀的电影作品，取得了良好的市场反响和经济效益。
随着公司规模的不断扩大和业务范围的拓展，华谊兄弟逐渐将目光投向了资本运营领域。
二、资本运营策略1. 投资电影项目华谊兄弟通过投资电影项目来实现资本运营的目标。
公司会根据市场需求和投资回报率等因素，选择具有潜力的优质电影项目进行投资。
投资前，公司会进行详细的市场调研和风险评估，确保投资的可行性和风险控制。
投资后，公司会积极参与项目的制作和宣传，提高项目的成功率和市场影响力。
2. 收购优质资产华谊兄弟通过收购优质资产来扩大自身的规模和影响力。
公司会寻找具有战略价值和潜力的企业或项目进行收购，以实现资源整合和市场拓展。
在收购过程中，公司会进行充分的尽职调查和谈判，确保收购的资产符合公司的发展战略和长期利益。
3. 资本运作华谊兄弟通过资本运作来实现投资回报和资产增值。
公司会积极参与股权投资、债券投资、并购重组等活动，以实现资金的流动和增值。
在资本运作中，公司会注重风险控制和收益最大化，确保资本运作的安全性和效益性。
三、成功案例1. 投资电影《战狼2》华谊兄弟投资了电影《战狼2》，该片由吴京执导，吴京、弗兰克·格里罗等主演。
该片以中国军人保护国家利益为主题，剧情紧凑、动作场面精彩，获得了广大观众的喜爱和口碑。
该片在全球范围内取得了巨大的票房成功，为华谊兄弟带来了丰厚的经济回报。
2. 收购优质资产华谊兄弟收购了一家知名的影视制作公司，该公司拥有一批优秀的导演和演员资源，以及一系列备受关注的电视剧和电影项目。
通过收购，华谊兄弟成功整合了资源，提升了自身的制作实力和市场竞争力。
并购与资本运营案例
并购与资本运营案例
一、明马加拿大商业投资银行收购Lasertec Corp案例
1.案例背景
Lasertec Corp是一家有20多年历史的加拿大制造商，生产高精细钣金加工产品，包括汽车和家用产品的部件。
该公司于2023年向华夏商业投资银行（MBI）提出收购要约。
2.收购完成
此次收购计划于2023年1月完成成交，共花费2.2亿加元。
在收购完成后，Lasertec Corp的日常经营仍将由原团队进行管理，而MBI将担任被收购方董事会的财务顾问。
3.资本结构
MBI将担任Lasertec Corp的首席财务官，拥有25％以上的股权，这将确保投资者对Lasertec Corp的财务实践进行全面监督，以确保公司的表现保持持续稳定的增长。
并购与资本运营案例
并购与资本运营案例二、谷歌与Motorola Mobility在2024年，谷歌宣布将以125亿美元的价格收购Motorola Mobility，以进一步加强谷歌在移动技术领域的竞争力。
此举被视为谷歌进军硬件领域的重大举措。
通过收购Motorola Mobility，谷歌能够获得Motorola Mobility在智能手机和平板电脑领域的专利和技术。
这些专利和技术可以帮助谷歌在移动市场上更好地竞争，并推出更具创新性的产品。
此外，收购后，谷歌还可以将自己的软件和服务与Motorola Mobility的硬件相结合，为用户带来更好的移动体验。
然而，该并购案例也面临一些挑战。
Motorola Mobility在并购之前已经处于亏损状态，谷歌需要投入大量资金来扭亏为盈。
此外，谷歌作为一个互联网公司，与Motorola Mobility这样一个传统制造商的企业文化和运作方式存在差异。
因此，谷歌需要在并购后进行合并和整合，以确保两家企业的协同效应。
三、携程与艺龙在2024年，中国两家领先的在线旅行服务公司携程和艺龙宣布展开合作，以共同打造在线旅行领域的巨头。
根据合作协议，携程将以58亿元人民币的价格购买艺龙约20%的股份。
此次合作旨在整合双方的资源和优势，提高市场份额和盈利能力。
通过此次并购，携程能够进一步巩固在在线旅行市场的领先地位，并扩大在国内和国际市场的影响力。
艺龙作为一个独立公司，将能够继续发展并在携程的帮助下实现进一步增长。
双方合作后可以共享资源和技术，提供更多更好的旅行产品和服务。
然而，此次合作也存在一些挑战。
携程和艺龙是两个竞争对手，之前一直在争夺市场份额。
因此，在合并后，双方需要进行整合和合作，以确保合并的各项工作有序进行，并达到预期的协同效应。
此外，双方在企业文化和运作方式上也存在差异，需要通过沟通和合作来解决问题。
资本运营案例分析——黑石收购希尔顿酒店
杠杆收购带来丰厚利润——黑石集团收购希尔顿酒店案例分析摘要：2007年黑石集团通过杠杆收购出资267亿美元将希尔顿私有化，投资金额共计约为64亿美元。
经历了金融危机、营业下滑等冲突境况终于峰回路转，2013年12月，希尔顿IPO发行股票1.128亿股，黑石集团将持有7.51亿股，约占总股本的76%，市值约为146亿美元，实现最坏投资翻身。
关键词：黑石希尔顿杠杆收购一、收购背景(一)行业概况酒店行业具有漫长的历史，旅客和商务人物对安逸居住环境的追求促进了酒店业的发展与繁荣，各种类型的酒店遍布各个城市和旅游景点。
现代酒店企业在发展过程中基本走上一条由单一酒店到连锁经营，由小集团经营到大集团联合的道路，形成了其独特的品牌优势，饭店经营管理的专业化水平也不断提高。
随着世界经济的不断复苏与快速发展，酒店行业在全球的发展速度与就业率将远远超出传统服务行业，研究表明，欧美发达国家酒店投资的回报率近10年来都趋于一定稳定水平，前景明晰可见。
(二)双方介绍美国希尔顿饭店由康拉德-希尔顿创立于1919 年，在不到100年的时间里，从一家饭店扩展到遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。
希尔顿饭店通过确立自己的企业理念，创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。
1949年希尔顿国际公司从希尔顿饭店公司中拆分出来，成为一家独立的子公司。
根据企业之间的协议，“希尔顿”品牌由希尔顿国际（Hilton International）和希尔顿饭店公司（Hilton Hotels Corp.）共同使用。
1964年希尔顿国际公司在纽约上市。
1967年和1987年的20年中，希尔顿国际三次被收购，最后由前身为莱德布鲁克集团的希尔顿集团买下。
截至2013年12月，希尔顿品牌在84个国家拥有4080家酒店，包括超过672,000间客房。
黑石集团（Blackstone Group）又名佰仕通集团，总部位于美国纽约，是一家全球领先的另类资产管理和提供金融咨询服务的机构，是全世界最大的独立另类资产管理机构之一，美国规模最大的上市投资管理公司。
近几年并购重组的案例经典案例解析并购重组规则
一、企业发展模式选择1、企业发展模式一个企业由小到大的发展不外乎采用两种发展模式。
第一种模式：企业采用内部扩张的方式，通过企业的产品经营所获取的利润，将其中的一部分或全部追加投资以利生产及经营规模的扩大使得企业发展状大。
第二种模式：企业采用外部扩张的方式，表现为战略联盟，技术转让，吸收外来资本及兼并收购等，使企业能在短时间内迅速地扩大生产规模和经营规模形成巨型企业。
2、企业发展的条件两种发展模式各有其优缺点，并且各自需不同的内部条件和外部条件。
从现代企业发展的历史来看，企业以外部扩张的方式发展所需的内部条件和外部条件均比企业采用内部扩张方式要求高。
外部扩张发展模式要求在市场体系中有较为发达的资本市场，劳动力市场，技术市场，信息市场，房地产市场以及产权交易市场等生产要素市场。
3、企业发展与企业并购纵观中西方企业发展的历史，我们会发现企业并购在促进资源配置效率的提高及工业的飞速发展方面作出了极为重要的贡献。
现代工业社会里的每一个大型企业其成长历程都离不开企业并购这种手段。
从企业并购发展的历史观察看到，在市场经济条件下企业发展模式与企业并购手段互为依存。
二、企业并购与资本市场1、资本运营企业并购是市场经济发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着积极的推动作用。
企业并购是资本运营的一种表现形式。
资本运营的基本条件是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。
因此，并购与重组是资本运营最普通的形式也是资本运营的核心。
2、企业并购与资本市场交易企业不同于交易一般的普通商品，需要大额的资金支持少则几十万，多达数亿元，在美国因企业并购所发生的一次性交易可达数百亿美元，短期信贷很难满足其资金需求，企业并购资金多数与资本市场有关。
资本市场与企业并购的方式及规模有非常密切的关系，决定了企业并购融资的设计方案和实施条件。
企业并购资金需求的特点：（1）企业并购所需资金数量巨大，仅靠企业内部筹资通常很难解决，往往要靠外部金融机构的支持。
资本运营吉利并购沃尔沃案例分析ppt
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1.企业愿景 2.企业使命 3.企业文化建设方向 4.企业精神
1.企业愿景
• “让世界充满吉利！”有两层喻意：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。
2.企业使命
• 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！这是吉利的企业使命。吉利人 以此为己任，为此而奋斗。
3、主要发展福特品牌
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平 台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历 史使命已经完成，没必要再保留。
影响因素
（一）资产和业务的整合 （二）战略的整合 （三）员工的整合 （四）文化的整合
• 吉利集团的企业文化主要从以下几个方面来体现：
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1、管理理念的冲突 沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在重要地位，人事关系主张 平等竞争。而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将权力集中在 高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。中国员工习惯了服从 上级，而外国员工则崇尚个人发展。 2、组织沟通的障碍 跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。吉利 集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文，由于沃尔沃属于瑞典企业，其员工的工 作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，影响公司高层与员工之 间、员工与员工之间的和谐关系。而且双方的价值观、生活背景、说话表达方式也存在着很 大的差异。文化差异使得信息不能在组织结构之间准确流畅的传达，最终导致并购后企业组 织结构的低效率。 3、人力资源管理政策的冲突 由于国籍不同，文化传统、教育水平和价值观念等方面都会产生差异。吉利集团和沃尔 沃并购后必然会涉及到两个公司高层领导者的调整、规章制度的重新制定、组织结构的改变、 员工重新定岗以及员工去留问题。而两个企业用人模式、薪资分配制度、绩效考核等不尽相 同，使得吉利集团和沃尔沃的人力资源整合、开发和利用都变得复杂。 4、行为模式的冲突 作为某个国家的成员，发生的行为不可避免的按照本民族、本国的规则进行。并购后中 方员工表达方式比较委婉，很少直接发表意见，而瑞典人做事比较直率，这样一来，就很难 达到共同管理的目标。
奔驰公司资本运营分析
具体的运作：
由于净资产账面价值不能决定持续经 营公司的内在价值，而受股票数量、 市场交易情况、投机性等众多因素的 影响，股票市场价格具有短期波动性， 因此在评估方法的选择上，账面价值 法、市场价格法等均被否定，最终决 定采用收益法分别对两家公司进行评 估，并以此为基础确定换股比例。
评估过程
确定未来年度净收益。原则上以各自独 立经营为基础分别进行价值评估，不考 虑双方因合并产生的预期整合效应和合 并费用。原因在于：一是双方规模、实 力相当，对合并后企业的贡献基本相同； 二是与两家企业的价值相比，整合效果 较小，可以忽略不计。在具体方法上， 则从历史数据出发，考虑未来企业发展 与竞争环境，分析双方存在的发展机会 和风险，以此为基础构成两阶段分别为1020.71亿马 克、803.79亿马克。再加上非经营性资产的价值，得出两 个公司的实际价值分别为：奔驰公司1100.10亿马克，克 莱斯勒804.39亿马克(不出售库存股票)或822.72亿马克(出 售库存股票)。
非经营性资产评估。运用收益法折现的价值仅仅反映了企 业经营性资产持续经营的价值，要得到企业完整的价值还 需要考虑非经营资产。这些可单独出售的非经营性资产并 不影响企业持续经营价值，应单独评估，评估的方法是计 算资产在市场上出售后扣除费用的净收益。
#2022
确定每股价值
1998年，戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资近千亿 美元实现“同等地位者之间的合并”时，被称赞为“天作之合” 的联姻。合并后公司股票价格暴涨到3位数。
但短暂的蜜月过后，“充满大西羊两岸之间的文化冲突和种种问 题”就暴露出来了。克莱斯勒很多优秀人才陆续离开，其中包括 20世纪90年代初该公司鼎盛时期的总裁以及十多位高级经理。
到2000年，合并后的公司出现巨额亏损，股票价格大幅度下跌。 原戴姆勒——奔驰公司老板施伦普决定“以德国方式”使合并 后的公司提高生产的经营效益，扭转越来越困难的严峻局面。
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腾讯娱乐交友博客00:584769963管理学院课程论文题目 ___________ 企业并购案例分析第一百货合并华联商厦管理学院院（系）会计102专业课程名称资本运营学号109104174学生姓名陶浩杰指导老师张红侠起讫日期2012-04-22第一百货合并华联商厦2004年11川26H,第一仃货吸收合并华联商厦的方案获得中国证监会核准，合并后的心续公司上海l'i联集团股份有限公司（以卜称“仃联”）的股票已于半H 正式复牌，这意味着市场嘱11的第一百货和华联商贬合并案尘埃落定。
而就在此一个月前，“百联”耕免邀约收购华联超市、物贸中心、友谊股份、华联商厦、第一百货等5家上市公司股票义务的川请被证监会批准，至此，“百联”在ΠL2-周岁Z际为门己献.上了沉甸甸的生口大礼，同时也在中国流通产业续写打造银河战舰的传奇。
一、企业介绍1.第一百货上海市第一百货商店般份有限公司于1992年4月成立，前身是创立于1949 年的上海市第一百货商店，是闻名全国、首屈一指的人型国营商业流通企业。
其主营业务以仃货零售经营及批发为主，在“一业为主，笋种经营”的发展思想指导下,已逐步向餐饮、旅馆、服装生产、商用计算机系统开发及销售、进出口贸易等其他业务拓展。
公司已和继在上海和外地开设了数家百货公司，还陆续在H本、北美、南非、法国等地设立了窗口。
强大的经莒实力和家喻户晓的竞争地位使得公司连续10 多年保持国内零售企业销售额第一，主要经济指标一白位居全国同行业之首，是世界百货联合会在中国大陆的唯一会员。
公司的核心金业一上海市第一百货商店是中国首家通过ISo 9002质量认证体系的商业企业。
公司股票时上海证券交易所上海30指数屮唯-•的商业股。
2.华联商厦上海华联商厦前身为上海永安股份有限公司，1992年上市以来获得了重大发展。
无论其营业面积还是销售额在上海乃至全国的零售业中均首丿Hi—指。
公司将经莒重点放在连锁超市领域。
其控股的上海华联超市在全国超市行业中处于领先地位，是中国第一家上市的连锁超市公司。
公司更大的价值在于其商铺的增值。
故近10多年以来，上海市的巨大变化让上海的房地产价格直线上升，尤其是黄金地段的地价呈现10倍甚至上百倍的增长。
南京路作为中国最大的、最繁华的黄金地段，更是寸土寸金!而公词正是处于上海市最繁华的南京路商业中心。
同时，正是因为公司成立早、规模大，因而在上海房地产价格尚耒出现大幅上涨的时候，公司已经在上海市最主要的商业屮心建成了多家百货公司，拥有大量商铺，在上海地价暴涨之后，就是公司最大的财富。
二、进行资本运营的背景第一门货(600631)和华联商厦(600632)于2004年4丿］7 H分别召开童事会，审议通过了《关于上海市第北货商店股份有限公司号上海华联商厦股份有限公司合并的议案》。
根据该议案，第一百货将以吸收合井的方式合并华联商厦。
合并完成后第一百货将作为存续公司，华联商厦则将终止并注销独立法人地位。
、在介并完成口之前两公司将不再对结余的未分配利润进行分配，而是由介并完成后的存续公司全体股东共亨。
本次合并完成后，华联商厦股东所持的华联商厦股票将按照确比的折股比例换为第-百货的股票。
折投比例为：II：•流通股折股比例为 1： 1. 273,流通股折股比例为1： 1. 114o合并方案同时给予股东(控股股东及具关联股东除外)提供了现金选择权，β∣J2004年4刀6日資记在册的股余在规定期限内可以就其所持木公司全部或部分股份提出选择现金申请，在合并生效后将申请现金选择权的股份，按相应的现金选择权价格出售给确定的战略投资者或机构投资者从而获得现金。
其中：第一百货流通股现金选择权价格为每股7. 62元, 非流通股现金选择权价格为每股2. 957元；华联商厦的股东(控股股东及其关联股东除外)可以J-2004年4川28H就其所持本公司全部或部分股份，提岀选择现金申请并在合并生效后行使现金选择权，其屮流通股现金选择权价格为每股7. 74 元，非流通股现金选择权价格为毎股3. 572√L O两公司U向上海证券交易所上市部提出巾请并获得批准，公司股票从2004年4JJ7H起停止交易。
笫一|丁货和华联商厦分别于2004年5月10日召开了2003年股东大会，以绝对多数赞成栗获顺利通过，合并议案的有效期为股东大会决议通过之IJ起12个月。
1.行业特点商业行业属J：稳健成长性企业，销售利润较为稳定。
其受宏观调控影响、国家产业调整等影响也相对较小。
冃前，我国商业行为的特点衣现为：一是利润急剧下降。
随着商业竞争的日益加剧和加入WTO的影响，商业行为的平均利润开始持续下降。
山于流通组织结构、流通方式、企业自身条件的限制以及来自行业全方位的竞争，使得以人部分国有商业金业，为代表的众多商业企业出现了负债率上升、经营艰难乃至出现亏损的局面。
二是商业对外开放步伐在加人。
自1993年起，外商开始介入我国商晶流通领域，经过儿年来的尝试，国外ifH业巨头开始大规模进入中国市场，利用合资、合作、输出管理等各种方式展开与中国商业企业的市场竟争。
外商驹哟公司规模大、经营管理水平先进、组织化程度高等特点和优势，具有独特的商业文化，今后将继续对国内商业企业的发展造成很大的冲击。
2.竞争情况第一百货位于全国著名的屮华商业第一街——上海南京路。
这里知名商家林立，商品琳琅满冃，齐大商店促销手段层出不穷，使沪上激烈商战的缩影。
著名的华联商厦、新世界、上海桔品商厦等商业企业就坐落于此。
第一百货的而对的竞争对手是全方位的，既包括已有相半实力的大金业，也有营销策略灵活的中小商家，还需防范包含外商企业在内的界地商家的渗透。
第一百货面临新的竞争表现在以下方面：（I）以华联超市为领头羊的国内连锁超市业的迅猛发展，为消费者的消费行为提供了极大的便利；在H川商骷价格上，也山于同一配货、房租便宜、劳动力成本低而具有一定的优势。
居民原有的只信任大店、名店的消费习惯在逐渐朝看如何方便购物的观念改变。
（2）外地商业的发展使来上海购物的消费者大为减少。
随着补会物质生产的极大丰當，交通的便捷，1:海原有的商品特色优势正逐渐丧失。
以LlnJ消费品牛产闻名的上海轻T业正受到广东、浙江等地中小乡镇金业、民营企业的威胁。
以经营本地产胡为主的上海商家已风光不再。
南京路的魅力在衰退。
（3）其他商业街的崛起，增加了行业间的竞争。
上海有着巨大的常住居民和流动人口，酿就了许多就业机会，齐区、各街道都在争取把握，因而形成了四川路、淮海路等不同商业氛阳的商业街。
通过刘M场的细分和口我的山场定位，他们吸引了各自不同层次的消费者，从而分流了第一百货的原有顾客群。
（4）随着上海城市建设的进行，原来居住在市中心的市尺开始拆迁到较为偏远的近郊区。
除购买彩电、冰箱之类的人件外，前往市中心购物的愿望和需求逐渐淡漠。
这一消费人群的流失使第一百货的销售对象相对更具流动性。
（5）麦徳龙、易卖得、家乐福等实行仓储式销售厂家的介入竞争带来了全新的消费理念。
山于我国整体消费水平不高，价格低廉、品种繁多的仓储式商丿占就吸引了广泛的普通消费者。
这种销售方式的流行，宣告了商业竟争己步入微利时代。
对笫一ι'i 货来说，如何降低成本、降低商品价格就成了需要重视的问题。
三、合并案例分析（对企业的影响）根据并购主体不同，换股并购可以分为上市公司打上市公司Z间的换股并购，上市公司与非上市公司之间的换股并购。
由于我国“壳资源”比较缺乏，冃前大多数换股并购采用后〜种方式，即非上市公司吸收合并上市公司，以达到“买秃上市”的Fl的。
而本案例则是两家上市公司之间进行的吸收合并，其中一家上市公司将因此注销，退出证券舞台，这种形式的合并在我国证券市场上尚属厅例, 因此有许多方面令人思考。
' 1.独立董事公开征集投票权。
考虑到分布全国乞地的中小股东不便参加股东人会，第一帀货和华联商厦独立董事2004年4月8同时发布公开征集投票权报告书，就两公司吸收合并等事项征集投票权。
作为对中小股东保护的特别设计，独立董事公开征集投票权本无可厚非。
但在我国股市投机气氛浓厚、信用严重缺失、独立董事的独立性和公允度尚不能令中小股东完全信任的特定背尿下，公开征集投栗权能否成功令人质疑。
本案例也证实了这一点，在股东会之前仅有8位第一百货的流通股股东和1位华联商厦的流通股股东进行了委托。
2.现金选择权方案。
在国外，现金选择权是保护中小股东利益的通行做法，而口现金选择权价格-•般要略高于市价。
该方案中，非流通股现金选择权价格是以国家规定的国有股、法人股故低转让价为基准，远远低市价；而流通股现金选择权价格也低J w牌前收盘价（第一百货9. 27元，华联商厦9・53元），这同国外的通行做法是不一致的。
这种较低价格的现金选择权设定能否貞•止起到保护屮小投资者利益的作用让人怀疑。
3.股票停牌，强制股东换股。
2004年4JJ7II第一百货和华联商厦同时公布合并议案，并同时申请股票停止交易，使不愿意参与合并的股东失去了卖出的机会。
停牌后，不愿恿参与合并的股东只能接受现金选择权，低价转让所持冇的股票，不愿意低价转让的股东只能被迫换股，没有其他可供选择的余地。
4.两个不同的折股比例。
本案例中对华联商厦的沆通股和非流通股分别设定了两个不同的折股比例。
非流通股折股比例采用毎股净资产加成系数法确定为1：1.273,而流通股折股比例则是以董审会会议召开前30个交易Ll内，第一 15货9 华联商厦股票每口加权平均价格的算术平均值为墓础，考虑每股未分配利润因素,运用上述加成系数进行加成处理确定为1： 1. 114。
折股基础不同,折股结果也不相同，这就导致同股不同权、同股不同价，在合并中很难保持双方流通股股东和非流通股东的利益均衡.四、该案例的亮点与不足百联模式为国企改革提供新思路在国际市场竟争H益激烈的今人，I丁联模式的成功为中国经济转轨时期国有资产整合提供了典型示范。
仃联合并为国有企业改革提供了新思路，在产业结构调整和核心竞争力打造方面无疑是成功的。
仃联模式的许多创新之处为止在3求出路的中国企业指明了一•条可行性的路径。
第一，百联的吸收合并是一次金融创新。
并购方式上百联采取的是吸收合并, 开创了我国证券市场上市公司Z间合并的先河，在许多法律和会计的处理上取得了历史性的突破。
首先在冃前屮国市场股权分置的情况下，区分流通股9 IF流通股并设立了两个折股比例的做法符合国内市场的现实情况，并且是首次公开确认了中国证券市场上流通股的流通性价值；其次百联在吸收合并过用中为屮小股东设立了现金选择权，为不愿参与合并的股东提供了一个退出机会，并且在市场并购支付方式上开辟了新的模式，是我国证券市场上重要的金融创新，打开了上市公司之间吸收合并的新空间。
第二，百联模式在融资方式上釆川的是股权互换+现金选择权，百联以较少的现金流支出换来了丨I标公司的控制权，使其融资成本减至授低。