工程预结算管理方案与流程图
工程项目结算工作流程图
审批
审核
核对合同条款
检查隐蔽 验收记录 落实设计 工程数量 按图核实 工程数量 按合同 约定计价
编制《竣工 结算报告》
否
审核
是
确认
支付工程 竣工结算价款
14
公司名称 编制单位
结束
密级 签发人
共页 签发日期
第页
部门名称
层次
单位 节点
总经理 A
1
2 3 4 5 6 7 8 9
10
11 审批
12
13
工程项目结算工作流程
预算部
4
董事长助理 工程中心
B
C
流程名称 任务概要 预算部
D
工程项目结算工作流程
工程项目结算编制
监理公司
施工单位
E
F
开告及《结算书》
合同条款、 约定价款
调整内容
工程竣工结算
预结算流程
2.结算审核流程
流程 具备结算条件 责任人
财务部
处理原则
确认工程具备结算条件，财务部、综合部 达成一致意见
乙方结算 编制
承包商
乙方编制完成后上报监理方审查
监理审核
监理
审查编制原则、范围、列项、单价、取费 标准、洽商变更等
财务部审核
财务部
审核编制原则、工程量、范围、列项、单 价、取费标准、洽商变更等 对比预算，商议结算合理性、合规性、查 漏补缺，商讨结算原则与策略。如有必要 可外请咨询公司参与审查 甲乙双方核对，综合部过程参与
财务部审核
财务部
审核编制原则、工程量、范围、列项、单 价、取费标准等 对比甲乙双方预算，商议预算合理性、合 规性、查漏补缺，商讨核对策略。如有必 要可外请资询公司参与审查 甲乙双方核对，综合部过程参与
财务部、 综合 部商议
财务部
预算核对
财务部 综合部
审批
总经理
审批
备案
财务部 财务部、综合部备案
说明：后附路径表格
财部
总经理
审批
审批
财务部 财务部、综合备案
备案
说明：后附路径表格及结算表七
预算审核路径表
审核 部门 接收 时间 月 日 签字： 反馈 时间 月 日 审核意见 甲方预算编制 乙方预算编制
财 务 部
月 综 合 部 日 签字：
月 日
会 议 商 定
月 日 （有需要召开时） 参会人员签字： 、 、 、 、 、 、 月 日 月 日
1.预算审核流程
流程 责任人
财务部 承包商
处理原则
议标：甲乙双方同时编制，乙方编制完后 上报甲方工程部， 财务部预算编制完成报 综合部。招标：甲方预算作为标底，乙方 作为投标预算 审查编制原则、范围、列项、单价、取费 标准等，若履行招标监理可不参与
工程结算流程图
程部和预算部进行洽谈，及时解决问题； 2、 由集团工程部和预算部出具审核意见后转送到经营管理中心、财务中心； 1、 工作时限为 5 个工作日。
不合理 经营管理中心、财务中心 1、 对集团工程部和预算部提供的资料进行审核； 2、 审核意见后转送到集团总裁； 3、 工作时限为 1 个工作日。
项目公司办公室 1、 收到总裁办的资料后整理存档，并将其原件转送到项目公司的预算部和财务部； 2、 工作时限为 1 个工作日；
项目公司预算部、财务部 2、 收到办公室的资料后整理存档； 3、 工作时限为 1 个工作日；
第2页共2页
不合理
集团总裁 1、 对集团工程部和预算部提供的资料进行审核； 2、 结算书由总裁签字后生效（各项目分公司总经理和部长签字均不生效）； 3、 出具审核意见后转送到集团总裁办； 4、 工作时限为 1 个工作日。
不合理
集团总裁办 1、 收到总裁的审核意见后，将结算书转送到项目办公室。 2、 工作时限为 1 个工作日。
工程结算流程图（结算书由承包人提交）
承包人 提交完整的工程结算书。
不合理
监理单位 1、 对结算书的技术和经济的合理性以及资料的完整性进行全面审核； 2、 公正、客观的处理每一份预算、设计变更和工程洽商； 3、 出具审核报告报送到项目公司工程部； 4、 如果工程结算书不合理，监理工程师可以直接驳回，要求承包人进一步补充完善； 5、 工作时限为 7 个工作日。
项目公司总经理 1、 根据项目公司预算部提供的资料进行审核； 2、 项目公司总经理批阅签字后转给办公室； 3、 工作时限为 1 个工作日。
项目公司办公室 1、 将项目公司总经理批阅签字后的结算报告的复印件转送给集团总裁办； 2、 工作时限为 1 个工作日。
工程结算实施细则与工作流程图
工程结算实施细则及工作流程第一章总则第一条为了切实加强工程建设造价管理，节约投资，减少浪费，提供投资效益并提高成本管理效率，实现工程建设造价的合理确定，有效控制，结合本公司实际情况特制定本工程结算实施细则及工作流程。
第二条工程结算表达该工程最终工程造价和结算工程价款依据的经济文件，包括竣工结算、分阶段结算和合同终止结算。
第三条确定工程结算价格应遵循经济规律和实事求是的原则，严禁弄虚作假、高估冒算、随意压价等不正当的计价行为。
第四条本实施细则及工作流程依据公司发布的《造价管理办法》编制,适用公司新建、改扩建、维修等项目的工程结算。
第二章名词解释1、竣工结算：建设项目完工并经验收合格后，对所完成的建设项目进行全面的工程结算。
2、分阶段结算：在签订施工承发包合同中，按工程特征划分为不同阶段实施和结算。
该阶段合同工作内容已完成，经发包人和有关机构中间验收合格后，由承包人在原合同分阶段价格的基础上编制调整价格并提交发包人审核签认的工程价格，它是表达该工程不同阶段造价和工程价款结算依据的工程中间结算文件。
3、合同终止结算：工程实施过程中合同中止，对施工承发包合同中已完成且经验收合格的工程内容，经发包人、总包人或有关机构点交后，由承包人按原合同价格或合同约定的定价条款，参照有关计价规定编制合同中止价格，提交发包人或总包人审核签认的工程价格，它是表达该工程合同中止后已完成工程内容的造价和工程价款结算依据的工程经济文件。
4、结算审核对比表：在结算审查时，按照结算的内容，分别列出工程子目的序号、项目编码或定额编号、项目名称、计量单位、数量、单价、合价、总价和核增核减数等内容，与结算内容进行比对，全面、真实反映结算审查情况的表格，见附件1。
5、结算审定签署表：工程造价结算审查完成后，由结算审查委托人、承包人和结算审查受委托人共同签字盖章，正式确定最终具有法律效力的工程结算文件，见附件2。
6、公司：北京恒源天泰能源科技有限公司。
网友自己总结的工程预结算管理程序
沈阳****房地产有限公司工程、材料、配套资金申请及汇签审批支付流程房地产开发企业是资金密集型企业，只有随时掌握项目资金的需求、供应、使用和回款情况，才能保证资金的动态平衡，降低项目风险和成本；合理、高效地使用资金，将会充分发挥资金的时间价值和使用价值；严格、科学的资金审批汇签流程，将会调动企业各职能部门主观能动性。
房地产开发企业支付工程（配套）资金，应在遵守合同的基础上，须与施工单位的施工进度、施工质量、技术工艺水平和现场管理指标相结合，并要综合平衡各方因素。
在监督、管理各施工单位的同时，科学、合理地利用资金杠杆，可以充分调动各方积极因素，增强施工现场的整体配合水平，密切房地产开发企业与合作、配套企业的相互合作关系。
为使工程（配套）款项审批支付流程更加科学、流畅，特制定《沈阳****房地产有限公司工程、材料、配套资金申请及汇签审批支付流程》，经批复后实施。
一、工程（配套）款资金支付申请流程1、工程部内勤依据当月资金使用计划，结合现场工程（配套）施工进度及合同约定的付款周期，按周提出工程（配套）资金支付计划，填写《工程（配套）款支付周计划表》2、工程部部长依据本月、本周的资金使用计划，结合施工单位的工程（配套）施工进度、施工质量、现场管理指标，综合平衡其他因素，调整、审核《工程（配套）款支付周计划表》，上报工程总监。
3、工程总监根据现场总体工程进度，综合考评各施工单位的现场进度、施工质量、材料利用、协调配合，与甲方及监理单位的合作程度等方面，综合审核《工程（配套）款支付周计划表》。
4、工程部内勤依据工程部部长和工程总监审核后的《工程（配套）款支付周计划表》，《工程（配套）款支付汇签审批表》。
工程（配套）款资金支付申请流程图二、工程（配套）款资金支付审批流程1、技术部综合考核、评估各施工单位的施工质量、施工工艺、所用材料、施工设备、施工方法及工程进度，对本期支付工程款有建议削减和延期支付权。
在《工程（配套）款支付汇签审批表》中签署技术方面支付建议。
工程预结算工作流程图及工作表单(定稿)
工程预算工作流程图附件一：工程预算资料交接表工程预算资料交接表项目名称：编号：备注：上述资料均需提供原件，具体资料名称根据实际资料名称可做修改，具体资料要求详见管理办法第十四条。
填表说明：1、本表由工程等相关部门在提供资料阶段填写，随表提供预算所需各类资料。
2、委外预算编审时，资料的交接也使用本表。
附件二：主要材料、设备或分部分项工程清单主要材料、设备或分部分项工程清单填表说明：1、此表由工程等负责材料采购的部门提出该工程所需的主要材料、设备（或分部分项工程）需求，具体包括材料、设备品种、规格、品牌、市场价格（或分部分项工程市场价格），由预结算管理部门（人员）对清单内容进行预算估价后，构成附件一工程预算资料交接表的附表2、分部分项工程指土方、桩基础等分部分项工程。
附件三：预算编制说明预算编制说明预算编制说明应包括的内容如下：一、建设单位、工程名称二、本预算包含详细范围及界面：三、本预算未包含详细范围：四、预算编制的分项要求：按《XX集团房地产开发标准成本项目分类表》执行五、图纸依据：本预算书根据的施工图号图进行工程量计算。
六、计价办法：七、套用定额：八、取费标准：九、人工工资标准：十、主材及价格：十一、暂定项目的具体做法：十二、甲方限价材料及设备的价格表：十三、按独立费计入的项目：十四、其它事项（如施工组织设计、图纸有关事项说明）：编制部门（人员）（签章）：编制时间：年月日填表说明：1、上述内容根据预算的具体情况编写，可以根据实际情况补充应说明的内容。
2、本说明构成附件一工程预算资料交接表的附表附件四：工程预算承诺书工程预算承诺书公司：为规范工程造价管理，提高预算工作效率，控制工程预算误差比例，我公司对承包贵公司的所出具的预算承诺如下：我公司承诺本工程预算按照《长沙房产（集团）有限公司预结算管理暂行办法》执行，对该工程项目所编制的预算误差不超过预算审定金额的15%：1、如果15%＜（送审金额—预算审定金额）/预算审定金额≤20%时，我公司同意承担审减金额超过预算金额15%以上部分产生的审计费用；2、如果（送审金额—预算审定金额）/预算审定金额＞20%时，我公司同意承担全部审计费用。
工程预结算管理方案与流程图
工程预结算工作流程一、工程预结算工作管理目标为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。
二、适用围和管理容本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。
三、预结算工作管理的部门职能1. 集团运营管理中心：（1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。
（2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。
（3）负责审核分子公司初审后的结算资料。
编制工程结算报告。
（4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。
2. 分子公司相关部门（1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。
(2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。
(3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。
(4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。
3. 集团相关领导集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。
四、预结算工作管理办法1.工程预算管理（1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。
（2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。
所有的工程必须是工程量清单报价。
（3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，运营管理中心部应督促并始终参与施工图预算的核对工作，按核定的预算价签定补充工程合同。
上述所有工作，应在施工图完备后60天完成。
（4）如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制，造价咨询酬金一般按总造价的一定比例计取；如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算，造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。
项目预结算管理流程图(visio)
修正稿(第二次)及报送发包方结算书
分管副总审核
项目预算主管
报建设方
总经理审批
核对、确认
收款
项目预结算管理流程图
项目部 合同预算部 采购部 领导层
项目预算主管
预算工程量计算 及工程造价计算 预算办理
抽查、复核
复核
交底并指导 施工
技术负责人
项目造价员/主管
接发包原件存放 更新甲方指 令台帐 报送相应经 济资料手续
向主办施工 员下达工作 任务书
办理结算时按 合同约定计入
项目预算主管
进度款
项目经理审 批进度款
计算工程量 、进度款 报建设单位
项目预算主管
项目结算初稿
结算工程量与劳 务工程量对比
提出资料清单 项目库房主管 对比结算书中材 料用量与库房实 际出库量 汇总各类材料 的实际使用量
初稿修正
合同预算部 主管复核 工程结算款 合同预算经 理复核 结算修正稿 (第一次) 项目经理、技 术负责人参与 召开结算分 析会议 发包方结算 书 分管副总、总 经理参与 分管副总 结算指示
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工程预结算工作流程
一、工程预结算工作管理目标
为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。
二、适用围和管理容
本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。
三、预结算工作管理的部门职能
1. 集团运营管理中心：
（1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。
（2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。
（3）负责审核分子公司初审后的结算资料。
编制工程结算报告。
（4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。
2. 分子公司相关部门
（1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。
(2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。
(3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。
(4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。
3. 集团相关领导
集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。
四、预结算工作管理办法
1.工程预算管理
（1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。
（2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。
所有的工程必须是工程量清单报价。
（3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，
运营管理中心部应督促并始终参与施工图预算的核对工作，按核定的预算价签定补充工程合同。
上述所有工作，应在施工图完备后60天完成。
（4）如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制，造价咨询酬金一般按总造价的一定比例计取；如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算，造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。
（5）成本运营管理中心在编制工程预算同时还应作好如下工作：对施工图等进行核查后，要求分子公司相关部门提供施工图、材料设备控制价格、工程预算分类要求等必备资料；同时要求各有关部门作好必要的工作：所有工程在招标工作完成之前，任何单位任何个人必须对施工单位。
（6）工程预算编制的方法：根据工程量计算规则，按详细的施工图、确定的施工方案并结合现场实际情况计算工程量；分项工程的子项如无合适定额套用，且不能换算，则应编制补充定额单价；造价工程师要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并明确标注、落实调整，以减少或避免设计变更及签证，同时准确掌握工程动态成本。
（7）工程预算确定后，及时对目标成本进行修改，以目标成本为上限，监督各相关部门，采取有效措施控制工程造价。
2.工程结算管理
（1）分子公司在向运营管理中心提交的《工程结算工作交接单》中详细说明合同价款、设计变更现场签证之外的增减款事项、工程遗留、合同违约、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等问题。
（2）为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。
比如：若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10％时，发包单位可进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取消今后对工程的投标资格等。
或者要请咨询公司审核的，报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以的造价咨询酬金由甲方支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付等措施。
（3）根据工作量的难易程度，供电、自来水、煤气、等市政工程的结算优先办理；主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月核定完毕，其余工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后3个月核定完毕。
（4）驻项目的现场管理工程师必须建立双方方和甲供材料的领用台帐及付款台帐，对领用单原件进行存档，便于结算扣减。
（5）结算编制的方法:
●结算的工程量以竣工图为准，竣工图不清之处，预算人员应到工地现场实地测算；
●结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定；
●扣除甲供材料的多用材料费（领用甲方材料数量减预算用量的差量乘甲方订货单价）；
●材料价差严格按材料限价调整；
●按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算、扣除；
●结算总价=合同价+设计变更+现场签证+（人工补差+材料差价）+增加项目-减少项目。
（6）工程结算分析：竣工结算完成之后，应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，协助考核相关部门的责任成本，并总结项目目标成本控制的经验和教训。
（7）所有工程结算须走OA流程的《工程结算审批表》。
五、预结算工作管理流程。