罗宾斯管理学PPT(第十一版)第五章
罗宾斯管理学第11版
《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。
管理学罗宾斯第11版
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
第五章 目标与目标管理 《管理学原理》PPT课件
（二） 目标管理的基本内容 1．工作目标管理。 2．领导授权管理。 3．工作成果管理。 4．员工行为管理。目标的分解。
（二）目标的实施 1．权限下放和自我控制。 2．实施过程的检查和控制。
（三）目标成果的评价 目标管理的简化过程
特点
（一）实行参与管理，是一种民主的管理 （二）注重管理实效，是一种成果的管理 （三）实行自我控制，是一种自觉的管理 （四）权力适当下放，责任明确
三、目标管理要素和内容
（一）目标管理的要素
目标管理的要素即实行目标管理必须要 履行的步骤。美国管理学者斯蒂芬•P•罗 宾斯认为，目标管理共有四个要素，即 明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩
四、目标的作用 （一）为管理工作指明方向 （二）激励和凝聚组织成员 （三）考核组织成员工作绩效
第二节 目标的内容及制定
一、目标的主要内容 （一）组织的主要目标
综观以上观点，不难看出组织目标主要包括四个 方面：
（1）经济方面的目标：涉及到资金费用及其经济衡量措 施。
（2）环境方面的目标：主要是针对组织与外部环境的关 系，它不像经济目标那样具体。这方面目标主要包括为适 应环境的变化所采取的适应性措施、市场份额和社会责任 等。
目标的时限是指目标都要在一定的时间跨度内完 成，没有时间限制的目标是没有意义的。
目标和管理之间存在着密不可分的关系。
二、目标的性质 （一）层次性
(二)网络性
（三）多样性 （四）时间性 （五）可考核性
三、目标的类别
（一）主要目标与次要目标 （二）控制性目标与突破性目标 （三）长期目标、中期目标与短期目标 （四）明确目标与模糊目标 （五）定量目标与定性目标 （六）总体目标、局部目标与岗位目标
二、目标管理的概念及特点
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件
所谓创新，就是观察到的事物与别人不同， 构想出来的事物与别人不同。创新视角就 是用不同的视角去观察寻常的事物和现象， 使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性； 组织环境的变化程度 组织环境的复杂程度 利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论 亨利·法约尔（法）：一般管理理论 马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑 试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨 伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群 体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、 当前的趋势和问题
罗宾斯管理学11版PPT(英文版)共500页文档
employees. • Discuss how to classify managers in organizations.
What Is Management?
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reseN G O U T L I N E (cont’d)
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1–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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What Do Managers Do?
• Describe the four functions of management. • Explain Mintzberg’s managerial roles. • Tell how a manager’s include reflection and action. • Describe Katz’s three essential managerial skills and how
the importance of these skills changes depending on managerial level. • List other important managerial skills and competencies. • Discuss the change that are impacting managers’ jobs. • Explain why customer service and innovation are important to the manager’s job.
管理学原理5决策
3.对决策方案进行综合评价 每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综 合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经 济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。
（五）决策的执行与监督 职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进 行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策 者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施； 对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的 可行方案，并进行评估、选择和实施。
罗宾斯的《管理学》把决策过程分为八个步骤： 识别问题→ 确定决策标准→给标准分配权重 →拟订方案 →分析方案 →选择方案 →实施 方案→评价决策效果
周三多的《管理学》把决策过程分为七个步骤： 识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方 案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 监督和评估。
管理学小故事：猫、老鼠和鸡
赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫， 善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之， 告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知 也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃 吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将 饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已 耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘 基《郁离子》） 问题：这个故事对决策选择有什么启发？
（5）对一两个次要问题进行初步分析，以了 解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行 初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题 进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会 延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解 决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的 话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解 决方案相一致。
他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽 上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去 如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的 选择：必须拿生命作赌注。 问题：这时的决策属于什么决策？
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记5
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第五章：社会责任与管理道德一、什么是社会责任（social responsibility）1、有关社会责任的两种相反的观点①古典观点（classical view）:纯粹的或古典的经济学观点，认为管理当局的唯一责任就是利润最大化，即使是承担社会责任，也以股东实现组织利润最大化为中心；②社会经济学观点（socioeconomic view）：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还有保护和增进社会福利。
3、从义务到响应①社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，超越了法律和经济所要求的义务，加入了一种道德要求，使人们从事更美好的事情。
②社会义务（social obligation）：指一个企业承担其经济和法律的责任的义务，是法律所要求的最低限度（企业在不违法的前提下追求利润最大化，是古典观点的表现）。
③社会响应（social responsiveness）：指企业适应社会状况变化的能力，强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策，以满足某种普遍的社会需要，是由社会准则（social norms）所引起的。
二、社会责任和经济绩效没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动，明显降低了其长期经济绩效。
三、以价值观为基础的管理（values-based management）1、以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
反映了组织赞同什么、信奉什么，它构成了组织文化并影响组织的运营方式和员工行为方式。
2、共享价值观的作用：①指导管理者的决策和行动（如：我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品）②塑造员工行为（如环境保护意识与行为）③影响营销效果（如雅芳调查了解到女性最关心的健康问题是乳腺癌，导致了公司对这一教育计划的支持，改善了客户关系，促进了销售）④建立团队精神（员工在接受了公司的价值观后，会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）3、建立共享价值观：《财富》对1000家公司的调查表明95%的被调查者坚信他们必须采用更具社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。
管理学第十一版Chapter5 (1)
Chapter 5What Is Social Responsibility?什么是社会责任? The Classical View（古典观点）：Management’s only social responsibility is to maximize profits by operating the business in the best interests of the stockholders.管理者惟一的社会责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动.The Socioeconomic View（社会经济学观点）：Management’s social responsibility goes beyond making profits to include protecting and improving society’s welfare.管理者的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
To Whom is Management Responsible?管理对谁重要？拥有者和管理者雇员特殊环境的成分更广的社会Arguments For and Against Social Responsibility赞成和反对社会责任的争论For赞成Public expectations公众期望Long-run profits长期利润Ethical obligation道德义务Public image公众形象Better environment更好的环境Discouragement of further governmental regulation减少政府管制Balance of responsibility and power责任与权力的平衡Stockholder interests股东利益Possession of resources资源占有Superiority of prevention over cure预防胜于治疗Against反对Violation of profit maximization违反利润最大化原则Dilution of purpose淡化使命Costs成本Too much power权力过大Lack of skills缺乏技能Lack of accountability缺乏明确的责任What is Social Obligation什么是社会义务?The obligation（义务）of a business is to meet its economic and legal responsibilities and nothing more.社会义务是指一个企业承担其经济和法律责任的义务.What is Social Responsiveness什么是社会响应？The capacity of a firm to adapt to changing societal conditions.社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力.What is Social Responsibility什么是社会责任？A business’s obligation, beyond that required by law and economics, to pursue long-term goals that are good for society.企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。
罗宾斯管理学原理PPT课件
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态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
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态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
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图表 10.1 组织犹如一座冰山
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10–32
图表 10–7 群体行为模型
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10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
罗宾斯管理学通用课件
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
管理学罗宾斯第11版05
Exhibit 5-2: Green Approaches
Managers and Ethical Behavior
3. Lead by example. 4. Set realistic job goals and include ethics
in performance appraisals.
Code of Ethics
Code of Ethics - a formal statement of an organization’s primary values and the ethical rules it expects its employees to follow.
Foreign Corrupt Practices Act
It is illegal to corrupt a foreign official, yet “token” payments to officials are permissible when doing so is an accepted practice in that country.
• Discuss the factors that lead to ethical and unethical behavior
• Describe management’s role in encouraging ethical behavior
• Discuss current social responsibility and ethics issues
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
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A firm’s obligations as a moral agent extends beyond its legal and economic obligations, to the pursuit of long-term goals that are good for society.
• Differentiate between social obligation, social responsiveness, and social responsibility.
Social Responsibility and Economic Performance
• Explain what research studies have shown about the relationship between an organization’s social involvement and its economic performance.
Exhibit 5.4
5–16
Release detailed reports on their environmental performance
Pursue standards developed by the Nongovernmental International Organization for Standardization (ISO 14000)
social obligation, social responsiveness, and social responsibility.
Values-Based Management
• Discuss what purposes shared values serve. • Describe the relationship of values-based management to
5–13
The recognition of the close link between an organization’s decision and activities and its impact on the natural environment.
Global environmental problems facing managers:
Firms look for ways to respect and preserve environment and be actively socially responsible.
5–15
Source: Based on R.E. Freeman. J. Pierce, and R. Dodd. Shades of Green: Business Ethics and the Environment (New York: Oxford University Press, 1995).
• Explain why ethical leadership is important. • Describe how managers can provide ethical leadership. • Describe social impact management.
5–6
The Classical View
Management’s only social responsibility is to maximize profits (create a financial return) by operating the business in the best interests of the stockholders (owners of the corporation).
effectiveness can be improved. • Describe the important roles managers play in encouraging
ethical behavior.
5–5
Social Responsibility and Ethics in Today’s World
Exhibit 5.3
5–12
Studies appear to show a positive relationship between social involvement and the economic performance of firms.
Difficulties in defining and measuring “social responsibility” and “economic performance raise issues of validity and causation in the studies.
Firms have a moral responsibility to larger society to become involved in social, legal, and political issues.
“To do the right thing”
5–8
Exhibit 5.1
Firms simply do what is legally required by obeying laws, rules, and regulations willingly and without legal challenge.
Market Approach
Firms respond to the preferences of their customers for environmentally friendly products.
The capacity of a firm to adapt to changing societal conditions through the practical decisions of its managers in responding to important social needs.
Stakeholder Approach
Firms work to meet the environmental demands of multiple stakeholders—employees, suppliers, and the community.
Activist Approach
What is Social Responsibility?
• Contrast the classical and socioeconomic views of social responsibility.
• Discuss the role that stakeholders play in the four stages of social responsibility.
Air, water, and soil pollution from toxic wastes Global warming from greenhouse gas emissions Natural resource depletion
5–14
Legal (of Light Green) Approach
5–9
For
Public expectations Long-run profits Ethical obligation Public image Better environment Discouragement of further
governmental regulation Balance of responsibility
ethics.
5–4
Managerial Ethics
• Contrast the four views of ethics. • Discuss the factors that affect ethical and unethical
behavior. • Discuss the six determinants of issue intensity. • Explain what codes of ethics are and how their
Expending the firm’s resources on doing “social good” unjustifiably increases costs that lower profits to t consumers.
5–7
Source: Adapted from S.L. Wartick and P.L. Cochran, “The Evolution of the Corporate Social Performance Model,” Academy of Management Review, October 1985, p. 766.
Exhibit 5.2
5–10
Social Obligation
The obligation of a business to meet its economic and legal responsibilities and nothing more.
Social Responsiveness
• Explain what conclusion can be reached regarding social responsibility and economic performance.
5–3
The Greening of Management
• Describe how organizations can go green. • Relate the approaches to being green to the concepts of
Use the Global 100 list of the most sustainable corporations in the world.