管理学-第五章-决策与决策方法
决策与决策方法—5
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1、决策的定义
本书定义：决策是管理者识别并解决问题的过程， 或者管理者利用机会的过程。 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
决策的依据和原则：
依据：适量的信息 原则：满意而非最优
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决策前提：要有明确的目的
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第五章 决策与决策方法
• 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管
理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解 决。
• 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的失误。 • 因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效
益的基础。
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第五章 决策与决策方法
其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。
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1、定性决策方法
德尔菲法：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相 关经验的专家；
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自 独立发表自己的意见，并写成书面材料；
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反 馈给各位专家，请他们再次发表意见； 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程
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三、决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位
…………
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式
…………
决策与决策方法
例题：
４、西蒙认为，管理就是决策。对于决策，有许多管理者认为 只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多， 以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
车内舒适性 6 8 8 7 5 5 7 7 7
标准
耐用性 维修记录
10
10
5
6
6
7
5
4
7
7
7
9
10
10
5
4
10
9
性能 7 4 7 7 4 7 7 10 4
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 8 5
步骤６、选择方案 轿车方案的综合评价
方案
本田 雪佛莱 福特 现代 马自达 尼桑 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的 成本应低于信息所带来的效益。
决策有效性的标准
(1) 决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2) 决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
案例：买新车的决策
一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车 不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。
周三多管理学(高教第三版)课后习题答案第5章
第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?答：(1)决策是指管理者识别并解决问题的过程．或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义。
可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策．这样的决策称为群体决策。
②决策的本质是一个过程．这一过程由多个步骤组成．尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
③决策的目的是解决问题或利用机会．这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
(2)决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
对决策者来说，要想使决策达到量优，必须具备以下条件，缺一不可。
①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案：③准确预测每个方案在未来的执行结果。
(3)决策的依据管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平：这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高．但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?答：有关决策的理论经历了以下阶段：(1)古典决策理论古典决策理论是基于”经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前，古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题．即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构．以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
(2)行为决策理论行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
对古典决策理论的"经济人”假设发难的第一人是诺贝尔经济学奖得主赫伯特·A·西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程．进而提出“有限理性”标准和“满意度”的原则。
管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
《管理学》第五章 决策
四、决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。 （一）决策是实施各项管理职能的保证 决策贯穿于管理全过程。
计划 组织 领导 控制 组织的目标是什么？实施什么计划能最好地实现这些目 标？等 组织结构应如何设计？职位和职位应如何设置？等 采用什么领导方式最有效？选择何种激励方式让员工努 力工作？等 组织中哪些活动需要控制？如何实现有效控制？如何选 择控制方式？等
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选择越多越好？
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可口可乐口味多元化
可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争,为了提高市场份 额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味 多样化，添加了水果。
顾客：“买瓶可乐。” 售货员：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客:“可口可乐” 售货员：“一般的还是水果味的？” 顾客:“水果味的” 售货员：“是草莓的、苹果的还是樱桃 的？” 顾客：“樱桃的” 售货员：“是健怡可乐还是传统可乐？” 顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”
两兄弟认为村长的话很有道理，立刻回到刚才大雁飞过 的地方，打算把大雁射下来，谁知道，大雁早不知去向 了。 发扬民主的确重要，但无休止，无原则的民主就会贻误 战机。
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从决策的起点来看： 1、初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响情况下进行的。 2、追踪决策：在初始决策已实施，组织环境发生变化情 况下的决策。 a、回溯分析b、非零起点c、双重优化 美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的 电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美 元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时 认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成 更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的 许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损 失减少到最小程度。
2024年专升本周三多管理学第5章：决策与决策方法
5.1 决策与决策理论
一、决策的含义
5.1 决策与决策理论
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程。
——周三多，1999
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，
2024 年 专 升 本 管 理 学（周三多）
（第五章 决策与决策方法）
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作 第七章 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
5.1 决策与决策理论 5.2 决策过程 5.3 决策的影响因素 5.4 决策方法
一、决策的含义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策理论
4
的经济利益
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
➢“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）。
➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、
经验和动机等。
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
1 人是有限理性的
2
决策者容易受方法
一、有关活动方向选择的方法 二、有关活动方案的决策方法
5.4 决策方法
一、有关活动方向选择的方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 （二）经营单位组合分析法 （三）政策指导矩阵
➢主张应该从经济的角度来看待决策问题
➢忽视了非经济因素在决策中的作用
四、决策理论 （一）古典决策理论
5.1 决策与决策理论
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
《管理学》第五章决策与决策方法
《管理学》第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ?答： (1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
(2)决策的原则。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
(3)决策的依据。
决策的依据是信息。
管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。
但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。
管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：(1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
周三多-管理学习题集--第五章-决策与决策方法
第五章决策与决策方法习题一、填充题1．决策被定义为管理者__________的过程，或者管理者__________的过程。
2．决策的主体是__________。
3．管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为__________；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为__________。
4．决策的目的是__________或__________。
5．决策遵循的是__________原则，而不是__________原则。
6．__________是决策的依据。
7．古典决策理论是基于“__________”假设提出的。
8．西蒙在《管理行为》一书中提出“__________”标准和“__________”原则。
9．行为决策理论认为人的理性介于__________和__________之间。
10．决策过程的第一步是__________或__________。
11．执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的__________作保障。
12．在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的__________进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的__________进行。
13．垄断程度高容易使组织形成以__________为导向的经营思想。
14．激烈的竞争容易使组织形成以__________为导向的经营思想。
15．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。
16．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。
17．信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。
18．如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为__________决策。
19．如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为__________决策。
20．人们对待风险的态度有三种类型：__________、__________和__________。
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法一、引言1.1 课程背景解释决策在管理中的重要性1.2 课程目标介绍决策的概念和类型理解决策过程掌握常用的决策方法二、决策的概念和类型2.1 决策的定义解释决策的四个基本要素决策的目的是为了实现目标2.2 决策的类型程序化决策和非程序化决策确定型决策和不确定型决策三、决策过程3.1 问题的识别描述问题，界定问题3.2 目标的确立确定决策目标的优先级3.3 方案的头脑风暴，列出所有可能的解决方案3.4 方案的评价采用准则或标准评估方案3.5 方案的选择和实施选择最佳方案并执行四、决策方法4.1 定性决策方法解释头脑风暴、德尔菲法等方法4.2 定量决策方法解释线性规划、动态规划等方法4.3 风险型决策解释期望值、决策树等方法4.4 不确定型决策解释小中取大法、最小最大后悔值法等方法五、案例分析5.1 决策案例介绍介绍一个与管理决策相关的案例5.2 案例分析应用所学的决策概念和工具分析案例5.3 结论总结案例中的决策过程和方法六、决策心理因素6.1 认知偏差解释常见认知偏差，如确认偏误、过度自信等6.2 情感因素讨论情绪对决策过程的影响6.3 群体决策心理分析群体决策中的从众、服从、影响力等心理现象七、决策伦理和社会责任7.1 伦理与决策讨论伦理在决策中的角色介绍企业伦理决策框架7.2 社会责任与决策解释企业社会责任（CSR）对决策的影响探讨社会责任在决策中的实践方法八、决策支持系统8.1 决策支持系统的定义解释决策支持系统的功能和组成8.2 决策支持工具和技术讨论数据可视化、预测模型等决策支持工具8.3 信息系统在决策中的作用分析信息系统如何支持决策过程九、战略决策9.1 战略决策的概念解释战略决策的长期性和全局性9.2 战略决策过程描述战略规划的步骤和方法9.3 战略决策案例分析分析具体企业战略决策的成功与失败案例十、决策的评估与学习10.1 决策评估介绍决策后评估的重要性和方法10.2 决策学习讨论如何从决策经验中学习10.3 持续改进解释如何将决策评估和学习的成果应用于未来的决策中重点和难点解析一、决策的概念和类型重点：决策的类型，特别是程序化决策和非程序化决策，确定型决策和不确定型决策的区别和应用场景。
周三多《管理学》(第3版)-决策与决策方法课后习题详解(圣才出品)
第二篇决策与计划第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？答：（1）决策的含义决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
具体理解如下：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
（2）决策的原则①决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
决策最优的原则是：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预期到每个方案在未来的执行结果。
②最优决策条件不能满足的原因：①组织内外存在的很多因素对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
（3）决策的依据管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策之前以及决策过程中应尽可能通过多种渠道收集信息作为决策依据。
管理者在收集信息时，要进行成本—收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？答：迄今为止，决策理论经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展的决策理论三个阶段。
（1）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
这一理论认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
管理学第五章决策与决策方法
管理学第五章决策与决策方法决策是指在特定环境下，根据一定的目标和条件，通过分析判断，选择和采取行动的过程。
在管理学中，决策是管理者的重要职责之一、正确的决策可以帮助组织实现目标，提高效率，改善绩效。
本文将从决策的意义、决策的基本要素以及决策方法等方面进行探讨。
首先，决策对组织的重要性不言而喻。
在复杂多变的市场环境中，决策是组织获得竞争优势的重要手段。
通过明确组织的目标和条件，管理者可以通过决策来选择适当的行动方案，以促进组织的发展。
同时，决策也可以帮助管理者解决各种问题和挑战，提高组织的适应性和灵活性。
其次，决策的基本要素包括目标、条件和选择行动。
目标是决策的出发点和归宿，它反映了组织的愿景和期望。
条件是指决策所处的环境和限制条件，包括内部环境和外部环境。
选择行动是指在目标和条件的基础上，通过分析和判断，从多个可行的方案中选择最佳的一种。
这三个要素相互影响、相互制约，需要经过深入的分析和评估，才能做出准确和明智的决策。
最后，决策方法是进行决策的具体手段和工具。
常见的决策方法有SWOT分析法、利弊权衡法、偏好排序法等。
SWOT分析法是通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，来确定最佳行动方案。
利弊权衡法是通过比较不同方案的利弊，选择最优解决方案。
偏好排序法是通过对不同目标和行动方案进行排序，选择得分最高的方案。
这些方法各有优劣，适用于不同的决策场景和目标。
除了常见的决策方法，还有一些先进的决策方法和工具可以帮助管理者做出更好的决策。
例如，决策树是一种通过图示的方式，对决策进行可视化和分析的工具。
数据挖掘和预测分析是通过收集、分析和利用大数据，来预测未来趋势和做出合理决策的方法。
这些先进的方法和工具可以帮助管理者更好地理解和把握复杂的决策问题，提高决策的准确性和效率。
综上所述，决策是管理者的重要职责之一、正确的决策可以帮助组织实现目标，提高效率和绩效。
决策的基本要素包括目标、条件和选择行动，需要经过深入的分析和评估才能做出准确和明智的决策。
管理学第5章课件：决策与决策方法
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
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周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；5、决策的本质是一个过程；6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。
）；7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象第二节决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。
第五章决策与决策方法
第五章决策与决策方法☐决策是管理者识别并解决问题或利用机会主体目的的过程。
本质☐决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
因为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信息价值，穷举方案；准确预测执行后果☐决策的依据是适量的信息决策的理论☐古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作为决策者的管理者是完全理性的☐古典决策理论的主要内容：☐决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；☐决策者要充分了解有关备选方案的情况；☐决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；☐决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
决策理论☐行为决策理论：☐人的理性是有限的；☐决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；☐由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；☐在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；☐决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
决策的过程☐诊断问题(识别机会) 获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性☐明确目标确定想要获得的结果的数量和质量☐拟定方案必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
☐筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
☐执行方案☐评估效果执行方案☐方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障☐方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远或全局的影响。
必要时，还应作出相应补偿。
☐方案的实施需要得到员工的支持：●将目标分解，实行目标责任制；（责）●善于授权，做到责权对等；（权）●设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩（利）评估效果☐对方案执行效果的评估是指将方案的实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。
管理学5决策
14
它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短， 满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重 要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500 美元左右，一般青年人都能买得起。 最后这种车还取了一个令青年人遐想的名 字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会 期间，“野马”正式在市场上露面。在头一 年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野 马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。
2
典决策理论、行为Βιβλιοθήκη 策理论和现代决策理论。• （1）识别机会或诊断问题；（2）识别目标；
（ 5 ）作出决定；（ 6 ）选择实施战略；（ 7 ）
教学目标与要求 理解决策的含义；
了解决策的原则；
了解决策的类型； 了解决策理论； 掌握决策的过程； 掌握各种决策方法。
3
教学重点与难点 决策的含义； 决策的过程； 线性规划的图解法； 量本利分析法； 决策树法； 德尔菲法。
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四、初始决策与追踪决策
初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未
进行从而环境未受到影响的情况下进行的。 随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这
种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，
追踪决策是非零起点决策。
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五、程序化决策与非程序化决策
组织中的问题可被分为两类：一类是例行 问题，另一类是例外问题。例行问题是指那 些重复出现的、日常的管理问题，例外问题 则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结
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二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
在现实中，上述这些条件往往得不到满足。 具体来说， 组织内外存在的一切对组织的现在和未来 都会直接或间接地产生某种程度的影响， 但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
管理学习题
第五章决策与决策方法一、选择题1. 决策过程的第一步是。
A．明确目标B中期目标C拟定方案2．通常用来指导组织战略决策的目标是。
A.长期目标B.中期目标C. 短期目标3. 通常用来指导组织战术决策的目标是。
A长期目标B中期目标C短期目标4. 通常用来指导组织业务决策的目标是A长期目标 B 中期目标C短期目标5. 如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是A如何改善生产条件B如何完善营销网络C 如何扩大生产规模D如何降低生产成本6. 如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是A如何密切关注竞争对手的动向B如何对竞争对手的行为做出快速反应C如何才能不断向市场推出新产品D如何降低生产成本7. 在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是A组织自身的生产条件和生产能力B市场需求情况C消费者的偏好8. 在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是A组织自身的生产条件B组织自身的生产能力C市场需求情况9. 组织中的大多数决策均属于决策A时间敏感型 B 知识敏感型10. 下列不属于决策者只寻求满意结果的原因的是A只能满足于在现有方案中寻找B决策者能力的缺乏C选择最佳方案需要花大量的时间和金钱D决策者只需要有满意的结果11. 下列不属于企业短期决策的是A投资方向选择B人力资源开发C组织规模确定D企业日常营销12.集体决策的优点是A能够最大范围地汇总信息B拟定更多的备选方案C能得到更多的决策D更好的沟通E做出更好的决策13.决策的特点A目标性B可行性C不可选择性D满意性E最优性14.下列属于例外问题的有A组织结构变化 B 重大投资C重要人事任免 D 重大政策制定15.喜好风险的人往往会选择风险程度而收益的行动方案A较高，较高 B 较高，较低C较低，较低 D 不确定16.知识敏感型决策是指那些对时间要求，对质量要求的决策。
A不高，较高 B 较高，也较高C较高，不高D不高，也不高17.是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵扯范围较窄。
管理学第五章知识点
第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义决策就是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义，可做如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策即个体决策；也可以和其它的管理者共同做出决策，即群体决策。
（2）决策的本质是一个过程。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
三、决策的依据：适量的信息。
四、决策理论（一）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出来的。
决策者进行决策的主要目的始终在于使本组织获得最大的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性的。
（二）行为决策理论西蒙的“有限理性”标准和“满意度”原则。
其它学者认为，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征。
第二节决策过程决策过程有如下步骤：1、诊断问题（识别机会）2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案6、评估效果第三节决策的影响因素一、环境因素（1）环境的稳定性。
（2）市场结构（3）买卖双方在市场中的地位。
二、组织自身的因素（1）组织文化（2）组织的信息化程度（3）组织对环境的应变模式三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性。
如果决策涉及的问题对于组织来说，非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感性决策。
相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感性决策。
（2）问题的重要性。
高层领导决策群体决策慎重决策四、决策主体的因素（1）个人对待风险的态度。
（2）个人能力（3）个人价值观（4）决策群体的关系融洽程度。
第四节决策方法一、定性决策方法（一）集体决策方法1、头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
管理学第5章(决策)解析
第五章 决策
一、决策的概念及类型 二、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术
决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。
现实定义标准决策法
现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数， 可以称之为乐观系数或悲观系数A, A在0与1之间，A为 乐观系数时，1 — A 则为悲观系数，二者互补，决策时， 预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公 式为：
现实主义测度＝A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再 接现实主义预测值最大化进行方案选择。
（6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的
最佳经济利益。
完全理性假设的局限
（1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选
• 例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引进 新产品的时机，是大规模的为此而进行装备以 保证生产费用尽可能地低，还是用比较便宜的 临时性工具，但生产费用会因此而较高。用最 简单的决策树可以很好地解决之一问题。如图 所示：
偶然事件 决策点
永久性设备的 投资$2 000 000
决策点
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选择调整 的对象
决策本质
决策核心
决策的特点
目标性
组织在某一期限内完成任 务所预期要达到的水平。
没有目标就难以开发 方案，就没有评价和 比较的标准，就没有 检查的依据
可行性
组织决策的目的在于指导 组织的活动。因此决策必 须考虑外部环境的影响和 人、物、财、技术等条件 的制约。
决策是在寻求目标、外部环境与内部 条件之间动态平衡基础上进行的。
二、组织自身的因素
（1）组织文化
➢ 保守型与进取型组织文化 ➢ 是否具有伦理精神
（2）组织的信息化程度
➢ 高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
➢ 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、 如何选择行动方案等
三、决策问题的性质
（1）问题的紧迫性
a.时间敏感型决策-对决策速度的要求高于对决策质量的要求。 b.知识敏感型决策-对决策质量的要求较高。
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
明确/诊 断问题
决策过程
确定决 策目标
赋予各项标 准以权重
拟定 方案
筛选 方案
执行 方案
评估 效果
评价备选方案 的有效性
一、诊断问题（识别机会）
（一）决策者必须知道哪里需要行动 1、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。 2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要： a.问题的识别是主观的； b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一 些; c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能 正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差； d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异 （和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政 策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估 等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切 时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需 要采用定性方法。
（3）当决策问题十分复杂，现有的定量方法 难以胜任时。
定性决策方法
集体决策方法 有关活动方向的决策方法
（一）集体决策方法
头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
1、头脑风暴法
英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法 （5~ 6人，1~ 2小时）。
（二）尽力获取精确、可依赖的信息
1、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某 种情况出现的潜在原因；
2、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲； 3、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题
的识别产生影响。
管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就 会提高做出正确决策的可能性
二、明确目标（决策标准） 1、目标体现的是组织想要获得的结果 2、明确所要获得结果的数量和质量
三、决策的依据
决策离不开信息。 高质量、及时、完全的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。
收集数据、处理数据、产生信息的成本 应低于信息所带来的效益 管理名言：科学的决策是90%的信息+10% 的决断
四、决策理论
古典决策理论 行为决策理论
古典决策理论
理论前提――古典决策理论基于“完全理性人或经 济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范 决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度 看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益。（盛行于20世纪50年代前）
如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到 确定的1000元收入。
如果你选择第二种方案，你将在一年之后的预 期收入就是：2000*0.5+0*0.5=1000元
决策主体的因素（续）
（2）个人能力
决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中 要害的决策；
决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的 速度并提高决策的质量；
决策的影响因素
一、环境因素
（1）环境的稳定性
➢ 环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行 ➢ 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
（2）市场结构
➢ 垄断程度高——以生产为导向 ➢ 竞争程度高——以市场为导向
（3）买卖双方在市场的地位
➢ 卖方市场——以生产条件与能力为出发点 ➢ 买方市场——以市场需求为出发点
（2）问题的重要性
➢ 问题重要性对决策的影响是多方面的： ①重要的问题容易引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 ②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面， 决策的质量可能更高 ③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各 类决策陷阱
四、决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度 ➢ 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 例：你面临两个方案：1、不管情况如何变化，你 都会在一年之后得到1000元收入；2、情况好时， 你在一年后会得到2000元收入，情况不好时， 你将一无所得。情况好与不好的几率各占一半。 试问：你会选择哪种方案？
——张石森、欧阳云，2003
决策的定义（续）
“管理者识别并解决问题的过程，或者管 理者利用机会的过程 ”。
——路易斯、古德曼和范特
含义： 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题或利用机会。
决策主体 1、决策的定义 决策目的
决策期限
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
六、评估效果
1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标 进行比较，看是否出现偏差；
2、决策是一个循环往复的动态过程。
第三节 决策的影响因素
环境因素
决
因 素
策 的 影
响
组织自身因素 决策问题的性质
决策主体因素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场中的地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方案的 可接受性 4、提高合理性
弊
1、耗费时间（时效性差） 2、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
三、拟定方案 1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 2、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案
四、筛选方案
1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最 满意的方案；
2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险，之后做出最后选择。
五、执行方案
1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行； 2、有效处理执行过程中遇到的阻力。
容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在， 并据此制订所有可能的方案；准 确预期到每个方案在未来的执行 结果
决策者很难收集到反映这一切情 况的信息 对于收集到的有限信息，决策者 的利用能力也是有限的，从而决 策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与 实际的未来状况有出入
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
步骤： （1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研
究或有相关经验的专家。（调查次数一般为三 次，人数为45—60人）；
德3、尔德菲尔法菲法
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们 各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意 见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分 歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与 专家联络；
主要内容――a.决策者掌握完全信息；b.决策者 了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组 织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于 追求最大的经济利益 。
决策者是完全理性的，可以做出最佳决策。但忽视 了非经济因素在决策中的作用，不可能指导实际的 决策活动。
行为决策理论
决策管理学派 创始人——西蒙 (Herbert Simon,1916 -2001 )
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。