管理学-第五章-决策与决策方法
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决策者沟通能力越强，提出的方案越易获得通过； 决策者组织能力越强，方案越容易实施。
决策主体的因素（续）
（3）个人价值观
➢ 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决 策。决策者有什么样的价值观，就会做出什么样 的判断。
决策主体的因素（续）
（4）决策群体的关系融洽程度
➢ 影响较好方案被通过的可能性 ➢ 影响决策的成本
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到 确定的1000元收入。
如果你选择第二种方案，你将在一年之后的预 期收入就是：2000*0.5+0*0.5=1000元
决策主体的因素（续）
（2）个人能力
决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中 要害的决策；
决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的 速度并提高决策的质量；
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方案的 可接受性 4、提高合理性
弊
1、耗费时间（时效性差） 2、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
——张石森、欧阳云，2003
决策的定义（续）
“管理者识别并解决问题的过程，或者管 理者利用机会的过程 ”。
——路易斯、古德曼和范特
含义： 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题或利用机会。
决策主体 1、决策的定义 决策目的
决策期限
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
第一节 决策与决策理论 一、决策的定义
1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
——周三多，1999
3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况 进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案， 从中选出合理方案的过程。
三、决策的依据
决策离不开信息。 高质量、及时、完全的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。
收集数据、处理数据、产生信息的成本 应低于信息所带来的效益 管理名言：科学的决策是90%的信息+10% 的决断
四、决策理论
古典决策理论 行为决策理论
古典决策理论
理论前提――古典决策理论基于“完全理性人或经 济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范 决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度 看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益。（盛行于20世纪50年代前）
特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起， 在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决 策思路。头脑风暴法倡导创新思维，时间一般在1-2小 时，参加者以5-6人为宜。
四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议 不作任何评价；（2）建议越多越好，不考虑建议的质 量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思 考、广开思路，想法越新颖、越奇异越好；（4）可以 补充和完善已有的建议使它更有说服力。
决策的影响因素
一、环境因素
（1）环境的稳定性
➢ 环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行 ➢ 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
（2）市场结构
➢ 垄断程度高——以生产为导向 ➢ 竞争程度高——以市场为导向
（3）买卖双方在市场的地位
➢ 卖方市场——以生产条件与能力为出发点 ➢ 买方市场——以市场需求为出发点
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
界定标准
群体决策
准确性
√
速度
创造性
√
方案接受性
√
效率
个体决策 √ √
第四节 决策方法
（一）定性决策方法 （二）定量决策方法 ➢ 第一、确定型决策方法 ➢ 第二、 不确定型决策方法 ➢ 第三、风险型决策方法 （三）计算机模拟决策方法（略） （四）企业决策模拟演练法（略）
一、定性决策方法
（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比 如面对新的环境里出现的新问题，难以使用 对数据依赖程度很高的定量方法。
（二）尽力获取精确、可依赖的信息
1、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某 种情况出现的潜在原因；
2、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲； 3、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题
的识别产生影响。
管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就 会提高做出正确决策的可能性
二、明确目标（决策标准） 1、目标体现的是组织想要获得的结果 2、明确所要获得结果的数量和质量
步骤： （1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研
究或有相关经验的专家。（调查次数一般为三 次，人数为45—60人）；
德3、尔德菲尔法菲法
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们 各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意 见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分 歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与 专家联络；
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与 行为特征，如态度、情感、经验和动机等
1 人是有限理性的
2 决策者容易受知觉偏差的影响
3
决策者选择的理性是相对的
4
决策者往往厌恶风险
5
决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案
第二节 决策过程
诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
三、拟定方案 1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 2、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案
四、筛选方案
1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最 满意的方案；
2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险，之后做出最后选择。
五、执行方案
1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行； 2、有效处理执行过程中遇到的阻力。
选择调整 的对象
决策本质
决策核心
决策的特点
目标性
组织在某一期限内完成任 务所预期要达到的水平。
没有目标就难以开发 方案，就没有评价和 比较的标准，就没有 检查的依据
可行性
组织决策的目的在于指导 组织的活动。因此决策必 须考虑外部环境的影响和 人、物、财、技术等条件 的制约。
决策是在寻求目标、外部环境与内部 条件之间动态平衡基础上进行的。
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
主要内容――a.决策者掌握完全信息；b.决策者 了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组 织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于 追求最大的经济利益 。
决策者是完全理性的，可以做出最佳决策。但忽视 了非经济因素在决策中的作用，不可能指导实际的 决策活动。
行为决策理论
决策管理学派 创始人——西蒙 (Herbert Simon,1916 -2001 )
二、组织自身的因素
（1）组织文化
➢ 保守型与进取型组织文化 ➢ 是否具有伦理精神
（2）组织的信息化程度
➢ 高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
➢ 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、 如何选择行动方案等
三、决策问题的性质
（1）问题的紧迫性
a.时间敏感型决策-对决策速度的要求高于对决策质量的要求。 b.知识敏感型决策-对决策质量的要求较高。
（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切 时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需 要采用定性方法。
（3）当决策问题十分复杂，现有的定量方法 难以胜任时。
定性决策方法
集体决策方法 有关活动方向的决策方法
（一）集体决策方法
头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
1、头脑风暴法
英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法 （5~ 6人，1~ 2小时）。
明确/诊 断问题
决策过程
确定决 策目标
赋予各项标 准以权重
拟定 方案
筛选 方案
执行 方案
评估 效果
评价备选方案 的有效性
一、诊断问题（识别机会）
（一）决策者必须知道哪里需要行动 1、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。 2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要： a.问题的识别是主观的； b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一 些; c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能 正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差； d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异 （和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政 策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估 等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）。
容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在， 并据此制订所有可能的方案；准 确预期到每个方案在未来的执行 结果
决策者很难收集到反映这一切情 况的信息 对于收集到的有限信息，决策者 的利用能力也是有限的，从而决 策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与 实际的未来状况有出入
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
六、评估效果
1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标 进行比较，看是否出现偏差；
2、决策是一个循环往复的动态过程。
第三节 决策的影响因素
环境因素
决
因 素
策 的 影
响
组织自身因素 决策问题的性质
决策主体因素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场中的地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
（2）问题的重要性ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
➢ 问题重要性对决策的影响是多方面的： ①重要的问题容易引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 ②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面， 决策的质量可能更高 ③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各 类决策陷阱
四、决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度 ➢ 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 例：你面临两个方案：1、不管情况如何变化，你 都会在一年之后得到1000元收入；2、情况好时， 你在一年后会得到2000元收入，情况不好时， 你将一无所得。情况好与不好的几率各占一半。 试问：你会选择哪种方案？
决策主体的因素（续）
（3）个人价值观
➢ 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决 策。决策者有什么样的价值观，就会做出什么样 的判断。
决策主体的因素（续）
（4）决策群体的关系融洽程度
➢ 影响较好方案被通过的可能性 ➢ 影响决策的成本
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到 确定的1000元收入。
如果你选择第二种方案，你将在一年之后的预 期收入就是：2000*0.5+0*0.5=1000元
决策主体的因素（续）
（2）个人能力
决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中 要害的决策；
决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的 速度并提高决策的质量；
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方案的 可接受性 4、提高合理性
弊
1、耗费时间（时效性差） 2、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
——张石森、欧阳云，2003
决策的定义（续）
“管理者识别并解决问题的过程，或者管 理者利用机会的过程 ”。
——路易斯、古德曼和范特
含义： 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题或利用机会。
决策主体 1、决策的定义 决策目的
决策期限
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
第一节 决策与决策理论 一、决策的定义
1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
——周三多，1999
3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况 进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案， 从中选出合理方案的过程。
三、决策的依据
决策离不开信息。 高质量、及时、完全的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。
收集数据、处理数据、产生信息的成本 应低于信息所带来的效益 管理名言：科学的决策是90%的信息+10% 的决断
四、决策理论
古典决策理论 行为决策理论
古典决策理论
理论前提――古典决策理论基于“完全理性人或经 济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范 决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度 看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益。（盛行于20世纪50年代前）
特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起， 在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决 策思路。头脑风暴法倡导创新思维，时间一般在1-2小 时，参加者以5-6人为宜。
四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议 不作任何评价；（2）建议越多越好，不考虑建议的质 量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思 考、广开思路，想法越新颖、越奇异越好；（4）可以 补充和完善已有的建议使它更有说服力。
决策的影响因素
一、环境因素
（1）环境的稳定性
➢ 环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行 ➢ 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
（2）市场结构
➢ 垄断程度高——以生产为导向 ➢ 竞争程度高——以市场为导向
（3）买卖双方在市场的地位
➢ 卖方市场——以生产条件与能力为出发点 ➢ 买方市场——以市场需求为出发点
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
界定标准
群体决策
准确性
√
速度
创造性
√
方案接受性
√
效率
个体决策 √ √
第四节 决策方法
（一）定性决策方法 （二）定量决策方法 ➢ 第一、确定型决策方法 ➢ 第二、 不确定型决策方法 ➢ 第三、风险型决策方法 （三）计算机模拟决策方法（略） （四）企业决策模拟演练法（略）
一、定性决策方法
（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比 如面对新的环境里出现的新问题，难以使用 对数据依赖程度很高的定量方法。
（二）尽力获取精确、可依赖的信息
1、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某 种情况出现的潜在原因；
2、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲； 3、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题
的识别产生影响。
管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就 会提高做出正确决策的可能性
二、明确目标（决策标准） 1、目标体现的是组织想要获得的结果 2、明确所要获得结果的数量和质量
步骤： （1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研
究或有相关经验的专家。（调查次数一般为三 次，人数为45—60人）；
德3、尔德菲尔法菲法
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们 各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意 见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分 歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与 专家联络；
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与 行为特征，如态度、情感、经验和动机等
1 人是有限理性的
2 决策者容易受知觉偏差的影响
3
决策者选择的理性是相对的
4
决策者往往厌恶风险
5
决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案
第二节 决策过程
诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
三、拟定方案 1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 2、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案
四、筛选方案
1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最 满意的方案；
2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险，之后做出最后选择。
五、执行方案
1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行； 2、有效处理执行过程中遇到的阻力。
选择调整 的对象
决策本质
决策核心
决策的特点
目标性
组织在某一期限内完成任 务所预期要达到的水平。
没有目标就难以开发 方案，就没有评价和 比较的标准，就没有 检查的依据
可行性
组织决策的目的在于指导 组织的活动。因此决策必 须考虑外部环境的影响和 人、物、财、技术等条件 的制约。
决策是在寻求目标、外部环境与内部 条件之间动态平衡基础上进行的。
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
主要内容――a.决策者掌握完全信息；b.决策者 了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组 织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于 追求最大的经济利益 。
决策者是完全理性的，可以做出最佳决策。但忽视 了非经济因素在决策中的作用，不可能指导实际的 决策活动。
行为决策理论
决策管理学派 创始人——西蒙 (Herbert Simon,1916 -2001 )
二、组织自身的因素
（1）组织文化
➢ 保守型与进取型组织文化 ➢ 是否具有伦理精神
（2）组织的信息化程度
➢ 高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
➢ 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、 如何选择行动方案等
三、决策问题的性质
（1）问题的紧迫性
a.时间敏感型决策-对决策速度的要求高于对决策质量的要求。 b.知识敏感型决策-对决策质量的要求较高。
（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切 时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需 要采用定性方法。
（3）当决策问题十分复杂，现有的定量方法 难以胜任时。
定性决策方法
集体决策方法 有关活动方向的决策方法
（一）集体决策方法
头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
1、头脑风暴法
英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法 （5~ 6人，1~ 2小时）。
明确/诊 断问题
决策过程
确定决 策目标
赋予各项标 准以权重
拟定 方案
筛选 方案
执行 方案
评估 效果
评价备选方案 的有效性
一、诊断问题（识别机会）
（一）决策者必须知道哪里需要行动 1、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。 2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要： a.问题的识别是主观的； b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一 些; c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能 正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差； d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异 （和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政 策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估 等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）。
容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在， 并据此制订所有可能的方案；准 确预期到每个方案在未来的执行 结果
决策者很难收集到反映这一切情 况的信息 对于收集到的有限信息，决策者 的利用能力也是有限的，从而决 策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与 实际的未来状况有出入
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
六、评估效果
1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标 进行比较，看是否出现偏差；
2、决策是一个循环往复的动态过程。
第三节 决策的影响因素
环境因素
决
因 素
策 的 影
响
组织自身因素 决策问题的性质
决策主体因素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场中的地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
（2）问题的重要性ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
➢ 问题重要性对决策的影响是多方面的： ①重要的问题容易引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 ②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面， 决策的质量可能更高 ③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各 类决策陷阱
四、决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度 ➢ 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 例：你面临两个方案：1、不管情况如何变化，你 都会在一年之后得到1000元收入；2、情况好时， 你在一年后会得到2000元收入，情况不好时， 你将一无所得。情况好与不好的几率各占一半。 试问：你会选择哪种方案？