练习1-项目经理技能成熟度评估模型(雷达图,总评分3分为及格线)
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种通过系统检查决定项目管理水平的有效工具，它利用一组支持因素和指标来评估组织的项目管理能力。
它主要用于识别组织绩效瓶颈，分析并采取有效措施来改善项目管理水平，以便提高项目实现绩效。
本文旨在介绍项目管理成熟度模型的基本准则及优势，并讨论它在组织项目管理中的应用。
一、什么是项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种评估项目管理过程的方法，可以根据企业自身管理实践及所使用管理领域的分类，以及企业所采用的项目管理模式，分析组织项目管理水平，并建立绩效指标。
项目管理成熟度模型主要由三个部分构成：立足点（baseline）、基线指标（benchmarking criteria）和指数（index）。
在应用过程中，企业可以通过立足点对组织管理水平进行评估，并根据指标和指数的测量结果，对组织的管理水平进行细化的分析。
二、项目管理成熟度模型的基本准则项目管理成熟度模型的基本准则包括三个方面：一是组织范围，即需要评估的企业范围；二是立足点，即成熟度模型的起止点；三是指标和指数，即运用成熟度模型的工具。
组织范围涉及企业的组织结构、业务流程和文化等方面。
这些因素是成熟度模型评估的根本因素，必须考虑到这些因素的内在联系，使成熟度模型的评估结果更加可靠。
立足点是本次评估的起点，它不仅包括组织范围，而且要求对当前组织本身的工作过程和项目管理模式进行相关分析，以便建立绩效指标，识别当前组织存在的事实问题、风险和机会。
最后，指标和指数的评估是本次评估的主要工具，它可以根据组织的实际情况对成熟度模型进行细化，从而分析组织的项目管理水平，客观地讨论绩效差异，并确定优化改进措施。
三、项目管理成熟度模型的优势项目管理成熟度模型具有以下优势：（1）基于客观指标评估组织项目管理水平。
项目管理成熟度模型可以对组织的项目管理实践进行客观评估，根据评估结果及时发现管理中存在的问题，为企业实现绩效持续改进提供可靠的依据。
项目经理能力评估鉴定方法
项目经理能力评估鉴定方法项目经理是企业中非常重要的角色之一，他们负责管理和监督项目的进展，确保项目按时、按质地完成。
由于项目经理的职责和任务种类繁多，所以需要对他们的能力进行全面、深入的评估和鉴定，以确定其是否适合担任该职位。
本文将介绍一种项目经理能力评估鉴定的方法。
1. 设定评估指标在进行能力评估之前，首先需要确定一些评估指标。
评估指标应基于项目经理的角色和职责，涵盖以下几个方面：- 项目管理知识：项目经理是否熟悉项目管理的理论和方法，包括项目计划、风险管理、资源管理等方面的知识。
- 沟通能力：项目经理是否具有良好的沟通能力，包括与团队成员、上级领导和其他相关利益相关者进行有效沟通的能力。
- 领导能力：项目经理是否具备良好的领导能力，能够激励和支持团队成员，有效地组织和协调团队工作。
- 决策能力：项目经理是否具备良好的决策能力，能够在复杂的情况下做出正确的决策，并对其后果负责。
- 问题解决能力：项目经理是否具备解决问题的能力，包括分析问题、找出解决方案和推动解决方案实施的能力。
- 抗压能力：项目经理是否具备承受工作压力的能力，能够在压力下保持冷静，并有效地管理和应对压力。
2. 进行评估方法在确定了评估指标后，可以进行实际的评估。
评估方法可以包括以下几种：- 面试：通过与项目经理进行面对面的访谈，了解他们的工作经验和项目管理技能。
可以通过提问特定的问题，来评估他们的沟通、领导和决策能力。
- 角色扮演：邀请项目经理参与一些模拟项目的角色扮演，评估他们的团队领导能力和问题解决能力。
可以通过设定一些场景和情境，观察他们在实际工作环境中的表现。
- 职业能力测试：使用一些专业的职业能力测评工具，评估项目经理的项目管理知识和能力。
这些测试可以衡量他们在不同方面的专业知识和技能水平。
- 绩效评估：通过对项目经理过去的工作表现进行绩效评估，评估他们在不同项目中的表现和成果。
可以通过项目评审、用户满意度调查等方式收集相关数据。
项目经理能力评估-答案及说明
数据处理
对收集到的数据进行整理、 分类、分析，提取有效信 息。
结果呈现
将处理后的数据以图表、 报告等形式呈现，便于理 解和分析。
Part
04
项目经理能力评估结果
评估结果概述
01
本次评估共涉及100名项目经理，评估结果显示整体能力水平较 高，但仍有提升空间。
02
评估采用多维度指标，包括项目管理知识、领导能力、沟通协
项目管理知识领域
项目沟通管理
规划沟通管理，管理沟通，监督 沟通。
项目干系人管理
识别干系人，规划干系人管理， 管理干系人，控制干系人参与。
项目风险管理
规划风险管理，识别风险，实施 定性风险分析，实施定量风险分 析，规划风险应对，控制风险。
项目采购管理
规划采购管理，实施采购，控制 采购。
个人素质与技能
建立激励机制和考核体系
设定明确的考核标准
根据项目经理的职责和项目目标，设定明确的考核标准。
建立激励机制
通过设立奖励机制，如优秀项目经理评选、奖金等，激励项 目经理不断提升自己的能力。
定期进行考核和反馈
定期对项目经理进行考核，并提供具体的反馈和建议，帮助 其了解自己的不足并进行改进。
Part
06
总结与展望
Part
03
评估方法与流程
评估方法选择
问卷调查法
01
通过设计问卷，收集项目团队成员对项目经理能力的评价，包
括项目管理、团队协作、沟通能力等方面。
360度反法
02
结合项目经理自评、上级评价、下级评价、同事评价等多个角
度，对项目经理能力进行全面评估。
关键事件法
03
收集项目经理在项目执行过程中的关键事件和突出表现，以此
项目经理能力素质模型45页共47页文档
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
47
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
项目经理能力素质模型45页
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
项目经理能力评估(参考)
影响预测积分 影响力的机智应用 制定解决其他人最关心的问题的战略。 谋求领导的支持以便影响其他经理。 通过征求人们独特的专业意见谋求合作。 让项目团队成员参与项目的详细计划制定，使他们成为该计划的拥护者。 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1
计划部分的积分 监控 定期从项目团队成员那里获得有关他们任务执行情况的信息，监控资源使 用、进度变化，使项目按进度计划进行。 对于要求的和/或下达的范围变更，更要确定它们将会带来的经济后果和 进度后果，并将此与管理层进行沟通。 接受解决问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议 和采取行动。 在突发事件中果断采取措施，确保项目安全。 对项目工作任务执行情况进行评估。 确认项目中受阻问题以及对应的处理意见，总结经验和教训，及时整理项 目的过程资产。 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1
监控和控制部分的积分
5＝非常赞同，4＝同意，3＝中立，2＝不同意，1＝坚决反对
112187333.xls
3/3
管理能力 激励 确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。 实现阶段性目标时对有关人员奖励和赞赏。 组织非正式活动以提高团队工作。 采取适当措施，帮助和指导那些能力不足的人。 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1
激励其他人的积分 沟通 定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各个方面 的代表组成。 计划并经常定期召集项目组会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息。 确保讲话材料被很好的整理过。 保持与项目利益关系人的良好沟通，及时汇报项目进展。 掌握VIP原则，正确表达意见和建议。 善于倾听团队成员的意见和建议，积极协调内外部资源。 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1
项目管理成熟度模型与评估
项目管理成熟度模型与评估项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model）是评估和提高组织项目管理能力的一种有效工具。
通过了解和评估组织在项目管理方面的成熟度水平，可以帮助组织识别存在的问题，并提出相应改进方案。
在项目管理领域，成熟度模型能够为组织提供明确的指导，帮助其建立有效的项目管理流程，提高项目的成功率和效率。
项目管理成熟度模型的意义项目管理成熟度模型旨在帮助组织全面了解其项目管理成熟度水平，通过评估和对比来发现问题并提出改进措施。
一个成熟的项目管理团队能够更好地规划、执行和监控项目，降低风险，提高交付质量，并确保项目目标的实现。
通过建立逐步提升的成熟度水平，组织可以逐步改进项目管理实践，提高整体绩效和效率。
项目管理成熟度模型评估方法项目管理成熟度模型通常由若干个不同级别的成熟阶段组成，通常包括初级、中级、高级和顶级四个等级。
评估组织项目管理成熟度的方法可以分为自我评估和外部评估两种方式。
自我评估自我评估是组织内部进行项目管理成熟度评估的一种方式，通过制定问卷调查、组织内部讨论和专家评估等方法，对组织在项目管理方面的实际情况进行评估。
自我评估可以帮助组织发现问题，及时采取改进措施，并为提高项目管理水平指明方向。
外部评估外部评估是由外部专业机构或顾问公司对组织项目管理成熟度进行评估的方式。
外部评估可以通过独立的视角和专业的方法，帮助组织全面了解自身在项目管理方面存在的问题和不足之处，并提供更深入的改进建议。
项目管理成熟度模型的实践应用项目管理成熟度模型适用于各类组织，不论规模大小。
在实际应用中，组织可以根据自身特点和需求选择适合的成熟度模型，并结合实际情况进行评估和改进。
通过持续跟踪和评估项目管理成熟度，组织可以逐步提升自身的项目管理能力，提高项目交付的成功率和效率。
总之，项目管理成熟度模型是评估和提升组织项目管理能力的重要工具，在项目管理实践中具有重要的意义。
项目经理能力评分表
项目经理能力评分表1. 项目管理能力评分2. 能力评分说明- 1分代表完全不具备该能力，10分代表具备该能力的最高水平。
- 评分过程中请综合考虑项目经理在实际项目中展现的能力和表现。
- 请遵循评分指标的描述，将项目经理的能力分数填入对应的评分栏中。
- 评分越高，代表项目经理在相关能力上的表现越好。
3. 能力评价根据项目经理在各项能力指标上的评分，分别对其能力进行评价如下：1. 项目计划能力：项目经理在项目计划制定、进度管理、资源分配等方面的能力。
评价结果将根据评分情况给出，包括评估其计划的合理性、可行性和实施的可操作性。
2. 沟通协调能力：项目经理在团队成员、相关利益方以及相关部门之间的信息传递和沟通的能力。
评价结果将根据评分情况给出，包括评估其表达能力、沟通技巧和解决冲突的能力。
3. 风险管理能力：项目经理在识别、评估和应对项目风险的能力。
评价结果将根据评分情况给出，包括评估其对潜在风险的认知、制定风险管理策略和实施控制措施的能力。
4. 资源管理能力：项目经理在项目资源规划、获取和优化使用方面的能力。
评价结果将根据评分情况给出，包括评估其对资源需求的预估、协调资源利用和优化资源配置的能力。
5. 团队建设能力：项目经理在团队组建、激励和发展方面的能力。
评价结果将根据评分情况给出，包括评估其团队建设能力、协调团队合作和促进团队成长的能力。
6. 问题解决能力：项目经理在项目实施过程中解决问题的能力。
评价结果将根据评分情况给出，包括评估其问题识别能力、解决问题的方法和创新解决方案的能力。
7. 时间管理能力：项目经理在项目进度控制和时间管理方面的能力。
评价结果将根据评分情况给出，包括评估其对时间的规划和控制能力、对时间风险的应对和调整能力。
8. 决策能力：项目经理在面对复杂情况时做出明智决策的能力。
评价结果将根据评分情况给出，包括评估其决策的准确性、理性和灵活性。
9. 创新能力：项目经理在项目实施过程中提出创新和改进的能力。
项目经理能力素质模型图
项目经理能力素质模型图一、本文概述本文旨在生成《项目经理能力素质模型图》的大纲，以便更好地理解项目经理所需的能力和素质。
二、项目经理的职责和角色1、项目经理的职责项目经理是项目管理的核心，其职责涵盖了项目周期的各个阶段。
在启动阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围、可行性，并制定详细的计划。
在规划阶段，项目经理要负责制定预算、时间表、风险管理计划等，确保项目的顺利进行。
在执行阶段，项目经理要确保项目按照既定的时间表和预算进行，处理项目中出现的问题和风险。
在监控阶段，项目经理要对项目的进展进行跟踪和评估，确保项目达到预期的目标。
在收尾阶段，项目经理要确保项目顺利完成，进行项目评估和总结，以便未来类似项目的参考。
作为项目管理的核心人员，项目经理需要具备多种能力素质。
首先，项目经理需要具备卓越的沟通协调能力，能够与项目团队成员、上级领导以及其他利益相关者进行有效的沟通，确保项目的顺利进行。
其次，项目经理需要具备计划与控制能力，能够制定详细的项目计划，并对项目的进度、成本、质量等进行有效的控制。
此外，项目经理还需要具备团队管理能力，能够带领团队成员顺利完成项目任务。
项目经理还需要具备风险管理和问题解决能力，能够及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
最后，项目经理需要具备领导力和决策能力，能够根据项目的实际情况做出果断、明智的决策，推动项目的顺利进行。
为了更好地履行项目经理的职责，许多企业和组织都在不断优化和完善项目经理能力素质模型。
通过制定详细的项目经理能力素质模型，企业和组织能够更加客观地评估和提升项目经理的能力素质，从而提高项目管理的效率和质量。
未来，随着项目管理理论的不断发展，项目经理能力素质模型也将不断完善，为项目管理领域的发展做出更大的贡献。
2、项目经理的角色在《项目经理能力素质模型图》中，第二章节聚焦于项目经理的角色。
首先，让我们理解项目经理的角色。
项目经理是负责规划、协调、执行和管理项目的重要人物。
项目经理能力评估答案及说明
▪ 对比D列和I列的总分，哪个较高？将较高的分数写在下面的横线上并在相应的字母上划圈： ______D I
Test 4 你的管理沟通类型是什么
适应不同的沟通类型
a.社交者类型 ——以坦率的、直接的方式进行沟通
与之交流,建议：享受谈话，而非讨论
b.领导者类型——将感情深藏心中，但是对期望的结果很直截了当
Test 6 项目冲突与控制
▪ 汇总你的选择，并将其分组。 ▪ A组（1~4项）： _________ ▪ B组（5~8项）： _________ ▪ C组（9~12项）： _________ ▪ D组（13~16项）： _________ ▪ E组（17~20项）： _________
Test 6 项目冲突与控制
在沟通的时候，你是更坦率呢（O列的总分较高） 还是更沉默呢（S列的总分较高）？
当一个坦率的人进行沟通时，他或她倾向于人际 关系，支持别人的需要并且愿意与别人分享感情。
一个沉默寡言的人倾向于工作，你的态度很冷淡 并且不喜欢与别人分享感情。
Test 4 你的管理沟通类型是什么
在沟通的时候，是更直截了当呢（D列的总分较高） 还是更拐弯抹角呢（I列的总分较高）？
Test 2 你会进行项目管理吗？
▪ 解释： ▪ 在以上评估中，总分得到100分是有可能的。 ▪ 得分在80-100分之间说明你已经具备了成功项目经理
(高管)所需的许多技巧能力。这也说明你非常渴望管理别 人。 ▪ 得分在40-79分之间说明你已经具备了一些项目经理(高 管)的技巧和能力，但是你需要进行提高。你可以学习新 的管理技能以及实践“项目管理”方法。 ▪ 得分在40分以下说明你的管理技能没有被开发出来或者 说你对管理他人不太感兴趣。 ▪ 如果有人想成为管理经理(高管) ，就应该特别关注自己 认为欠佳的项目管理技能，能力以及方法。
项目经理能力素质模型
能力素质模型介绍—洋葱模型
动机是推动个体为达到目标而采取行动的 内驱力；
个性是个体对外部环境及各种信息等的反 应方式、倾向与特性；
自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织 接受并认为是恰当的一套行为准则的认识； 态度是个体的自我形象、价值观以及社会 角色综合作用外化的结果； 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实 型与经验型信息；
项目经理能力素质模型构建
知识能力
个人能力
PMCD 框架
执行能力
行业特需 能力
组织特需 能力
项目经理能力素质模型构建
专业能力
项目管理能力 客户服务知识
执行能力 个人能力 启动 规划 执行 监控 收尾 沟通 领导 管理 认知能力 有效性 职业精神
核心能力
客户导向 创新迭代 数据敏锐 适应变化 坚韧执着
项目经理能力素质模型解读—核心能力 用户体验
概述：能够贴近并理解用户，认同优质的细节对于用户体验的重要性，能够换位思考，以用户为中心的思考 方式思考问题并且能深挖客户的需求，有意识的在客户体验中创建价值认同 行为描述： 层级四 –深挖诉求创造价值依赖：不仅仅只满足客户表面的需求，还能够深挖客户内心的深层原因，并有意 识运用各种服务产品（如免费贴膜等服务），强化并创造与用户之间的粘着度和依赖感 层级三 –塑造优质细节体验超越需求：基于用户至上的思维，专注于用户体验过程中的每一个细节，尝试完 善每一个细节服务，超出用户预期给用户带来惊喜。 层级二 –换位思考理解需求：有意愿及能力进行换位思考，能站在消费者的角度思考问题并理解消费者的感 受，能够以用户为中心去思考问题。 层级一 –主动贴近用户需求：愿意主动贴近用户，能从线上/线下各渠道，倾听/了解用户需求，收集他们的 兴趣爱好，消费体验感受等。
总经理能力素质模型-测评雷达图
项目定位能力
营销专业知识经验
员工状态掌握能力 制度流程管理能力
成本管理能力
房地产开发流程知 识
财务基础知识
能力级别
A A A A A A A A A A A A A A
要求能力分值 实际能力分值
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
8
0
总经理专业能力测评图表
要求能力分值
实际能力分值
战略评估 战略实施 战略规划
法律法规政策 8 7 6 5 4 3 2 1 0
业务知识 业务人脉资源 财务专业知识经验
总经理专业能力测评图表
能力素质类别
能力素质项 名称
法律法规政策
业务知识
业务人脉资源
财务专业知识经验
2
营销专业知识经验
. 专 业 能
2.3.1 成本管理能力 制度流程管理能力
力
员工状态掌握能力
项目定位能力
战略规划
战略实施
战略评估
能力素质 编码
2.3.1.001 2.3.1.003 2.3.1.004 2.3.1.005 2.3.1.006 2.3.1.007 2.3.1.008 2.3.1.009 2.3.1.010 2.3.1.011 2.3.1.012 2.3.1.014 2.3.1.015 2.3.1.016
项目经理能力素质模型图
业务能力
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P5资深专家
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
型
P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家）
4
5
5
10
4
5
5
9
8
3
4
5
7
6
4
5
5
5
4
3
4
5
3
2
2
3
4
1
0
2
3
5
3
4
5
3
4
5
3
4
5
3
4
4
2
3
4
3
4
5
2
4
5
2
4
5
2
4
5
9
5
2
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2有经验者
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
项目管理艺术项目经理的能力素质模型
项目管理艺术: 项目经理的能力素质模型Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。
无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。
是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。
因此，选择合适的人管理项目是重要的。
公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。
然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。
他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。
企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。
波士顿大学企业教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。
无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。
该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。
这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。
技术技能强调项目管理的科学性。
“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。
即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO）的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。
设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。
技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。
必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。
为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。
集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。
当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。
项目经理能力素质模型
1.03 项目需3.求07和系目2统.标0、3 产自品我1和.控1技3制术成本和财2.1务1 谈判
11111.....00000行涉目56748 及为组风 质 项 团 问管能合险量目队题与组协解理力中3333....机织作决0110项个要1908会法人健财目人素222律力康务...、以1000资、5456大及项源保自缓开管障型团信和放11111理、项体.....11111安56748目之全采变控信沟（与间购更制息通环项的与和与境合报文目人222...111同告 档集际234 冲可价）关突靠值和系与性评项；危估机
执行力方每终式一以执，个子行侧管人目力重理关标是于联的中一管，完包种理保成比含者障确较的领每保基技导一项础术功个目的水执总能完平行体。成和细目具领操节标体作导落的任技者实实务能需到现的，位。要行强，有为调最
推动力规者力节定和系范来和较 能 交 以，体较的高性说执推是现好能强 力 及流层，，行动领。地力的 、 在方管需 执 力力导推处。领多式这理要行的是力动理者较力协导方、些连和力上也少是调接力面较方执的级需的更统领，的高面行实领要思重一导即经的的力现导执考要。力在需者较验训处行和的和中要和强、练理力独能执层中下，创力的艺程能行项层属项性。力处术度力目管员目。最理 性 和 。管理工管对重人 地 启理者之理于要者的间际 与发需基的身个的关 员水要层中上人人领管系 工平间的魅际导理的 的，环特力关
1.2.3 从物理学角度来看“能力”
可以把“能力”分解为“能”和“力”两部分 解释：
“能”是指能量，是一个系统能够释放出来的、或 者可以从中获得的、相当于一定量的功。能是做功 的本领，做功就是能量的转换。
“力”是物体的相互作用。力有三个要素：大小， 方向和作用点。
“力”或者“能”都是物体在运动中所表现出来的 一种作用。力量或能量都是对物体作用性质的一种 度量。外在的表现是力，内在的实质是能。力的表 现体现了能的存在。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型
简介
本文档旨在介绍项目管理成熟度模型，包括其定义、目标和主要组成部分。
项目管理成熟度模型是一种用于评估和提升组织项目管理能力的工具。
定义
项目管理成熟度模型是一种系统性的方法，用于评估组织在项目管理领域的成熟度水平，并提供相应的改进建议。
通过评估不同组织的项目管理能力，可以帮助组织识别自身的短板，并制定改进策略，提高项目管理绩效和项目交付成功率。
目标
项目管理成熟度模型的主要目标包括：
1. 评估组织的项目管理成熟度，了解其在项目管理方面的强项
和弱项；
2. 提供改进建议，帮助组织在项目管理方面取得长期的改进；
3. 促进组织项目管理能力的提升，提高项目成功率。
主要组成部分
项目管理成熟度模型通常包括以下主要组成部分：
1. 成熟度级别：将组织的项目管理能力划分为不同的成熟度级别，通常包括初始级别、已定义级别、已管理级别、已优化级别等。
每个级别都有其特定的特征和要求。
2. 评估指标：用于评估组织在不同项目管理领域的表现，包括
项目规划、项目执行、项目监控等。
评估指标通常以问卷调查或面
谈的方式进行收集。
3. 改进计划：根据评估结果，制定相应的改进计划，包括培训、流程优化、资源调整等。
改进计划应该具体明确，并有明确的责任
分工和时间安排。
结论
项目管理成熟度模型是一种有助于组织提升项目管理能力的重要工具。
通过评估组织的成熟度水平，并制定相应的改进建议，可以帮助组织在项目管理方面取得长期的提升和成功。
项目经理通道能力素质模型 详细版
能够完成普 通 沟 通 任
通�有效传递信息,沟通内容 目中沟通协调会议纪要及 •具备出色的演讲能力�
务�
•举证过往1年中项目 能够准确的理解和被理解� 内部的沟通会议的纪 •能够主持中型会议�15人内
沟通、谈判 •能够主持小型会议(5 要和解决的主要问题 ��
后期的目标达成情况报告 •能够主持大型会议�50人以
具备难度的工作�并举证 为达到目标所采取的有效 办法�最终结果及对应总
•能够全 面 分 析 抓 住 项 目 关 键 因素�建立明晰并富有挑战性 目标�并努力达到目标�
行情况及结果
•能够及 时 反 馈 与沟通任务进 展情况�
监的评价
•善 于 应 变 以保证工作的执行
�并能不 断 改 进 积 极 寻 找 办
模质 型
料�
判 工作,并且能够在项目组内协 调工作进展�
•能够完成跨 部 门 谈 判 工作,并 且能够协调这些项目间的工作 进展�
•乐观面对内部外部挑战及挫折
�勇 于 承 担 挑 战 和 失 败 �在
承压能力
•乐观、积极�能够快 举证在过往1年工作 •能够积极对待支持和反对的
速融入团队� •能 够 控 制 情 绪 �避免
资源掌握做好自身岗位 •完成要求的培训并 了解专业领域的最新发展情况
工作所需要的知识、技 通过对应的考核 并努力在工作中运用�创造符
能、工具和信息等。
合岗位要求的绩效。
行为标准2
3
主动学习本业务领域知识�
能够融会贯通�积极共享。
•列举过往1年中学习掌握 积极寻求和创造学习机会�善
的知识、技能及与工作的 用学习资源�超越岗位需求�
关系
学习自身业务领域以及相关业
项目经理通道能力素质模型-详细版
力能术技
�等收税关相务业�标指务 财的要重�表报大三�如�识 知务财的关相务业与握掌练熟• �识知务财的握掌举列• �法税�法司 �识知律法的握掌举列• 公�法利专�法同合�如�识 �法方对应和机 知律法关相网联互 握 掌 练 熟• 危关公见常的握掌举列• �法方对应和机 危关公的见常内业行握掌练熟•
价评的人责负目项、 达表的当适不 题问决解地动主极积 级上接直或证例的新 免避� 绪 情 制 控 够 能• 能且并� 见 意 面 负受接,音声 创作工、入融队团中 �队团入融速 的对反和持支 待 对 极 积够能• 作工年1往过在证举 快 够 能 � 极 积 、 观 乐•
力能压承
。率效作工或果成作工高提 法 办 找 寻 极 积 进 改 断 不能并� 行执的作工证保以 变 应 于 善• 价评的监 �标目到达力努并�标目 总应对及果结终最�法办 性战挑有富并晰明立建�素因 效有的取采所标目到达为 键 关 目 项 住 抓 析 分 面 全够能• 证举并�作工的度难备具 � 的受接所中年1去过交提• 成 完 量 质 高求要按并�务任作 工或 目 项 性 战 挑有担承够能• 力压解缓地效有动行际 实取采� 绪 情 人 个 节 调 于 善• � 证例的 率效作工的好良持保�题问绪 标目成达题问决解、馈反 情理处地好很能�下境情力压• 面负取听中年1往过证举 �长成中境逆 在� 败 失 和 战 挑 担 承 于 勇� 折挫及战挑部外部内对面观乐• �展进 作工的间目项些这调协够能且 并,作工 判 谈 门 部 跨成完够能• 录记目项的决解调协和 �论结出得助辅于助有�晰 判谈与参中年1去过交提• 清理条�出突体主料资面书理 件文面书要 整所� 底 功 作 写 的 实 扎备具• 重的写编内年1往过举列• ��上 告报况情成达标目的期后 以人05� 议 会 型 大持主够能• 及要纪议会调协通沟中目 � 力 能 讲 演的色出备具• 项的持主中年1往过交提• � 通 沟 效 有 门 部 跨现实 �点观达表的晰清、确准够能•
练习12-适合中国企业的IT服务管理成熟度评估模型(含雷达图,总评分3分为及格线)
10. 容量管理
1.31
11. 财务管理
1.00
12. 供应商管理
ห้องสมุดไป่ตู้2.00
13. 持续改进管理
3.25
14. 业务关系管理
3.33
15. 管理体系
1.33
16. 服务报告
2.00
17. 新服务变更后的 服务管理
1.40
总评分： 2.57
7. 服务连续性管理
8. 信息安全管理 9. 服务级别管理
评估项目
平均分
1. 事件（故障）管 4.44
2. 问题管理
3.75
3. 变更管理
4.31
4. 配置管理 5. 发布管理
3.25 2.00
6. 可用性管理
2.75
7. 服务连续性管理 3.19
8. 信息安全管理
2.50
9. 服务级别管理
1.88
IT服务管理成熟度雷达图
1. 事件（故障）管理
17. 新服务变更后的服务 5.00 管理
2. 问题管理
16. 服务报告
4.00
3. 变更管理
3.00 15. 管理体系
2.00
4. 配置管理
1.00 14. 业务关系管理
0.00
5. 发布管理
13. 持续改进管理
6. 可用性管理
12. 供应商管理
11. 财务管理 10. 容量管理