矩阵法将公司级KPI分解到部门形成部门KPI(1)
kpi分解的步骤
kpi分解的步骤KPI分解的步骤KPI（关键绩效指标）分解是管理团队为实现组织目标而设定的一种方法。
它将一个高级目标分解成一系列具体的、可量化的指标，使得每个部门、每个团队和每个个人都能明确自己的职责和目标。
在这篇文章中，我们将深入探讨KPI分解的步骤，帮助你更好地理解和应用这一方法。
一、设定高级目标和关键结果KPI分解的第一步是设定一个高级目标和关键结果。
高级目标是组织在一定时间内要实现的核心目标，而关键结果是衡量目标是否实现的具体指标。
例如，一个高级目标可能是增加公司的销售额，而关键结果可能是年度销售额增长20%。
二、识别层次和部门在KPI分解中，需要确定涉及到的层次和部门。
这包括确定哪些层次和部门对实现高级目标起关键作用。
例如，对于增加销售额的目标，可能需要关注销售团队、市场部门和客户服务部门等。
三、制定关键绩效指标在每个层次和部门中，需要制定具体的关键绩效指标。
这些指标应该与高级目标和关键结果保持一致，并且能够量化衡量绩效的方面。
例如，在销售团队中，可以设定指标如每月销售额、客户增长率和客户满意度等。
四、量化指标和设定目标一旦确定了关键绩效指标，就需要对它们进行量化并设定具体的目标。
量化指标可以通过设定具体的数值目标、百分比目标或其他可衡量的标准来实现。
这些目标应该既具有挑战性又可行，并且能够激励团队成员做出努力来实现。
五、分配责任和资源在KPI分解中，需要明确责任和资源的分配。
这包括确定哪些团队成员或个人负责实现每个关键绩效指标，以及他们所需的资源和支持。
通过明确责任和资源，可以确保每个人都明确自己的任务，从而更有效地实现目标。
六、跟踪和监测绩效KPI分解的最后一步是跟踪和监测绩效。
这包括定期评估关键绩效指标的进展，并及时采取措施来解决问题和改进绩效。
通过跟踪和监测绩效，可以确保团队和个人都在朝着实现高级目标的方向努力。
以上是KPI分解的六个步骤。
通过这一方法，组织可以将高级目标转化为具体的行动和指标，并确保每个人都清楚自己的职责和目标。
kpi分解工作中的运用
KPI分解工作中的运用关键绩效指标（KPI）分解是组织在实施战略和实现目标时常用的管理工具。
通过将高层次的战略目标逐步分解为具体、可测量的KPI，组织可以更好地了解其业务运作，并确保各级别的工作都与整体战略保持一致。
以下是在工作中运用KPI分解的一些建议：1.明确组织目标：在开始KPI分解之前，确保组织的战略目标已经明确，并且团队成员对这些目标有清晰的理解。
确保这些目标是具体、可衡量、可实现的。
2.建立战略地图：制定一张战略地图，将高层次的战略目标可视化。
这有助于团队理解组织的整体方向和关键领域。
3.识别关键业务流程：将组织的主要业务流程识别出来，以确保每个业务流程都与实现战略目标密切相关。
4.确定核心KPI：针对每个业务流程，确定关键绩效指标，这些指标应直接与业务流程和战略目标相关联。
使用SMART原则确保KPI是具体、可衡量、可达成的。
5.设定目标和基准：为每个KPI设定具体的目标，同时设定基准，以便比较实际绩效与预期绩效。
设定目标时要考虑实际可行性和业务环境的变化。
6.KPI分解至部门和个人：将高级KPI逐级分解至各个部门和团队，确保每个层次的KPI都与上一层次的KPI相一致。
确保每个员工都能理解和对齐自己的工作与组织战略目标。
7.建立监测和反馈机制：建立系统来监测每个KPI的实际绩效，并定期进行评估。
设计反馈机制，使得组织能够及时做出调整以满足战略目标。
8.持续改进：KPI分解是一个持续的过程，随着市场和组织环境的变化，需要不断评估和调整KPI。
将学到的经验和最佳实践纳入KPI体系，以促进持续改进。
9.培训和沟通：为团队提供培训，确保他们理解KPI的重要性和与业务目标的关联性。
建立有效的沟通渠道，使得组织中的每个成员都能够理解和投入KPI分解的过程。
KPI分解在工作中的运用可以使组织更加注重绩效管理，确保各个层级的工作都有助于实现整体战略目标。
这种方法有助于提高透明度、责任感和团队协作，从而推动组织的可持续发展。
用矩阵式绩效管理保证跨部门团队落地
用矩阵式绩效管理模式保证跨部门团队运作绩效管理是公司战略目标实现的工具，根据市场需求持续推出新产品是公司其中一项战略目标。
绩效管理是公司的指挥棒，KPI（关键绩效指标）设计到哪，员工就向那努力。
传统的绩效管理模式是关注纵向职能式指令的落地，它把公司的业务目标分解到各个职能体系，以期各体系能够自觉合作，来面向外部客户实现公司业务目标，但由于部门条块分割，各自为政，合作困难，影响了面向客户的业务运作效率。
LPDT是通过矩阵式模式建立了跨部门团队PDT，如图1所示。
图1 矩阵模式下的跨部门全员团队图矩阵模式不同于职能管理模式，矩阵模式是纵向职能建设和横向业务管理同时并存，纵向职能经理具有绩效管理权利是我们熟悉的，但横向的业务经理也是具有绩效管理权利，否则，项目团队成员还是只愿意听从职能经理的工作安排，团队将无法运作。
在矩阵式管理模式下，纵向职能经理负责能力建设，因此主要考核其能力建设成就，以及对公司研发项目的支持作用，如培养合格代表的数量、协助代表完成项目的程度等；横向业务经理是负责研发产品的市场成功，因此主要考核其产品的收入、利润、市场占有率、客户满意度等。
有些企业虽然设置了横向的项目经理，但没有给横向的项目经理绩效管理权利，也只是相当于项目协调人，不是真正的重度矩阵式项目管理模式。
PDT团队要承担新产品的市场成功，也就是财务目标成功。
为此，要为PDT 设置KPI和绩效目标。
如图2所示，是某电子通讯公司PDT之KPI。
图2 PDT之KPI由于在重度矩阵的公司中，纵向职责是培养能力，并且为横向的业务运作提供资源；横向的业务体系职责是对准市场，高效为客户服务，如PDT团队，就是向市场提供高质量、具有价格竞争优势的产品。
因此，在公司中，纵向和横向的绩效管理都要实施。
职能体系绩效管理关系如表1。
表1 职能体系考评关系表横向的业务团队绩效管理关系如表2.表2 业务体系考评关系表在绩效管理的第三环节绩效考核时，参与到PDT的核心成员，由LPDT和职能经理共同考核，LPDT考核其在项目中的绩效，职能经理考核其在职能体系能力建设方面所做的绩效，最后由职能经理汇总各个维度的绩效结果，给出最终的绩效结果。
公司部门绩效指标分解
公司部门绩效指标分解绩效指标是衡量一个公司、一个部门或一个个人工作表现的重要标准。
公司部门绩效指标的分解是指将公司整体目标分解成各个部门的具体任务和目标，以便更好地实现公司整体目标。
本文将探讨公司部门绩效指标的分解方法和重要性。
1.确定公司整体目标：首先，公司需要明确整体目标，确定公司想要实现的目标是什么。
这可以是公司总收入的增长，市场份额的扩大或者客户满意度的提高等。
2.划分各个部门：接下来，公司需要将整体目标分解成各个部门的具体任务和目标。
每个部门都有自己的职责和工作内容，因此需要明确每个部门的贡献和目标。
3.预测结果和制定计划：在分解绩效指标之前，需要预测每个部门的工作结果，并为实现目标制定详细的计划。
这可以包括制定具体的KPI（关键绩效指标）和时间表，以确保任务能够按计划完成。
4.量化目标和考核标准：在分解绩效指标时，需要量化部门的目标和考核标准。
这可以通过设定具体的数据指标和绩效要求来实现。
对于销售部门，可以设定销售额和市场份额增长作为主要绩效指标；对于技术部门，可以设定产品质量和客户满意度作为主要绩效指标。
5.激励机制和奖惩措施：分解绩效指标后，公司需要建立相应的激励机制和奖惩措施。
这可以包括设定绩效奖金、晋升机会和培训计划等，鼓励员工在实现绩效指标时取得好的成绩。
1.促进目标协调和合作：通过将整体目标分解成各个部门的具体任务和目标，可以促进不同部门之间的协调和合作。
每个部门都清楚自己的职责，可以更好地配合其他部门的工作，共同实现公司整体目标。
2.激发员工积极性：分解绩效指标可以帮助员工明确个人的工作目标和任务，激发他们的积极性。
员工知道自己的工作对公司目标的贡献，可以更加专注和努力地完成工作。
3.评估绩效和优化资源分配：分解绩效指标可以帮助公司准确评估各个部门的绩效，了解每个部门的工作进展和成果。
通过对比实际绩效和预期绩效，公司可以及时调整资源分配和工作重点，提高整体效率和绩效。
4.提高公司竞争力：通过合理的绩效指标分解，公司可以更好地控制和衡量自己的工作表现，及时发现问题并采取相应的措施。
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征，因而在现实生活中，大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。
如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。
在矩阵式组织结构中，一个项目组中的成员分别来自不同的部门，有着不同技能，不同知识和和背景，大家为了某个特定的任务或项目而工作。
其优点是按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象，同时又很机动灵活，可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。
并且每个人可以同时参与多个项目，从而可大大提高人员的利用率。
此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者者的责任感和积极性。
但是矩阵式组织也存在着不足，其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力，因为参加项目的成员都来自不同的部门，工作带有临时性，如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重的指挥，影响组织效率和稳定性。
对于这一问题，矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善，使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。
现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题：首先，在考核开始之前，没有制定具体的绩效考核目标，从而使得考核无据可依。
其次，在考核过程中，项目经理和职能经理的权力不均衡。
大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。
项目经理只有发言权，没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励，使他们愿意为项目工作，并保证对项目忠诚。
对职能经理而言，由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况，因此他对每个员工情况并不是十分了解，由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。
即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式，但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。
这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。
kpi分解的步骤
kpi分解的步骤KPI分解是一种管理工具，用于将组织的战略目标转化为可度量的指标，并将其分配给各个部门或个人。
这使得组织能够更好地了解其业务表现，并根据结果进行必要的调整。
下面将详细介绍KPI分解的步骤。
一、确定战略目标首先，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相符合，并能够帮助实现长期成功。
在确定战略目标时，组织应该考虑内部和外部因素，如市场趋势、竞争对手、技术变革等。
二、识别关键业务领域接下来，组织需要识别其关键业务领域。
这些领域是实现战略目标所必需的，并且对于组织的成功至关重要。
每个业务领域都应该有一个负责人，以确保每个指标都有一个负责人来监督和管理。
三、制定关键业务指标（KPI）在确定关键业务领域后，组织需要制定与每个领域相关联的关键业务指标（KPI）。
这些指标应该与战略目标密切相关，并且能够衡量业务表现。
每个KPI都应该是可度量的、具体的、可行的和有意义的。
四、分配KPI一旦确定了关键业务指标，组织就需要将它们分配给各个部门或个人。
这些部门或个人应该与每个指标密切相关，并且负责监督和管理指标。
此外，每个部门或个人都应该了解其KPI如何与组织的战略目标相关联，并且知道如何使用这些指标来改进业务表现。
五、设定目标和时间表为了确保KPI达到预期效果，组织需要设定目标和时间表。
这些目标应该是具体的、可衡量的和可实现的，并且应该与战略目标相一致。
此外，组织还需要设定时间表来跟踪进展情况，并在适当时候进行必要的调整。
六、监控和评估最后，组织需要监控和评估其KPI。
这包括跟踪进展情况、识别问题并采取必要的纠正措施。
此外，组织还需要评估其KPI是否仍然与战略目标相一致，并根据结果进行必要的调整。
总结KPI分解是一种重要的管理工具，帮助组织将其战略目标转化为可度量的指标，并将其分配给各个部门或个人。
通过这种方法，组织能够更好地了解其业务表现，并根据结果进行必要的调整。
在实施KPI分解时，组织应该遵循以上六个步骤，以确保成功实现其战略目标。
KPI指标分解方法与执行操作全案
KPI指标分解方法与执行操作全案KPI（Key Performance Indicator）指标分解方法是一种通过将一个大的目标分解成多个更具体、可衡量的指标，以便更好地管理和追踪目标实现进度的方法。
在执行操作全案中，KPI指标分解方法可以帮助组织明确目标、量化目标达成程度，并制定相应的行动计划。
下面将详细介绍KPI指标分解方法以及如何将其运用到执行操作中。
首先，KPI指标分解方法通常从一个宏观的目标开始，该目标可以是组织战略目标、部门目标或个人目标。
在KPI指标分解过程中，目标被逐级分解成多个具体的指标。
每个指标都是可衡量的，具备明确的度量标准和目标值。
此外，指标之间要具有层次关系，低级指标的达成程度直接关联着高级指标的实现。
在KPI指标分解方法中，有一种常用的方法叫做“OKR”（Objective and Key Results）方法。
这种方法将目标分解为两部分：目标（Objective）和关键结果（Key Results）。
目标即是所要达到的结果，而关键结果则用于度量目标的实现情况。
在执行操作全案中，KPI指标分解方法的具体操作如下：1. 确定目标：首先确定所要达到的目标，并保证目标具备SMART原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）。
一个好的目标应该是具体的、可衡量的、可达到的、与组织的整体目标相关联并有时间限制。
2.分解目标：将目标分解为多个具体的关键结果。
关键结果应该是可衡量的，能够反映目标是否实现。
每个关键结果都应该具备明确的目标值和度量标准。
3.建立层次关系：确定关键结果之间的层次关系。
高级关键结果的实现直接依赖于低级关键结果的达成。
通过建立层次关系，可以清晰地了解到达每一个层次的关键结果对整体目标的实现有着怎样的影响。
4.设定指标和目标值：为每个关键结果设定具体的指标和目标值。
指标是用来度量和追踪关键结果实现情况的具体数值。
分解提取KPI指标的若干方法
纵横分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART 五原则：∙明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；∙衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；∙可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；∙实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；∙时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI 指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
kpi五步分解法
KPI五步分解法是一种用于将企业的战略目标分解为可操作的部门和个人绩效指标的方法。
该方法包括以下五个步骤：
1. 确定业务重点，明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点和关键业务领域。
2. 分解部门级KPI，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标。
3. 分解个人KPI，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI 细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
4. 确定部门级绩效指标，应用BSC（平衡计分卡）将战略目标分解为各部门的关键绩效指标，并确定相关的要素指标。
5. 分解个人绩效指标，各部门的主管和部门的绩效指标人员一起再将绩效指标细分，分解为更细的绩效指标及各职位的业绩衡量指标。
通过以上五个步骤，将企业的战略目标分解为可操作的部门和个人绩效指标，以实现企业的战略目标。
绩效矩阵分析法
绩效矩阵分析法绩效矩阵分析法是一种用于评估和比较不同绩效指标的方法。
它通过将不同绩效指标放在一个矩阵中进行分析，来帮助组织或个人了解其绩效水平和改进方向。
1. 绩效矩阵的构建绩效矩阵由行和列构成，行代表不同的绩效指标，列代表不同的评估对象（如不同部门、个人等）。
通过将绩效指标和评估对象放在矩阵中的对应位置，可以清晰地展示出不同评估对象在每个绩效指标上的表现。
2. 绩效矩阵的分析绩效矩阵分析法提供了一种直观的方式来比较和评估不同评估对象在各个绩效指标上的表现。
通过观察矩阵中不同位置上的数值或符号，可以得出以下分析结果：- 高级别指标：如果某个绩效指标在大部分评估对象的矩阵位置上都有较高的数值或符号，那么可以认为这个指标是一个高级别指标，表示该评估对象在这个绩效指标上表现良好。
- 低级别指标：如果某个绩效指标在大部分评估对象的矩阵位置上都有较低的数值或符号，那么可以认为这个指标是一个低级别指标，表示该评估对象在这个绩效指标上表现较差。
- 异常绩效：如果某个评估对象在矩阵中的某个指标位置上有特别高的数值或符号，或者与其他评估对象在同一个指标位置上存在较大差异，那么可以将其视为一个异常绩效点，需要进一步研究和分析原因。
3. 绩效矩阵的应用绩效矩阵分析法可以在组织层面和个人层面上应用。
在组织层面，可以根据绩效矩阵的分析结果，针对不同绩效指标和评估对象制定具体的改进措施，以提高整体绩效水平。
在个人层面，可以将绩效矩阵作为一种工具，帮助个人进行自我评估和职业发展规划。
通过观察自己在不同绩效指标上的表现，可以了解自己的强项和改进方向，从而更好地发展自己的职业生涯。
4. 注意事项在使用绩效矩阵分析法时，需要注意以下事项：- 确定评估对象和绩效指标的选择要有针对性和客观性，以确保分析结果的准确性和可靠性。
- 在进行分析时，应避免主观偏见和预设观点的影响，尽量客观公正地评估不同评估对象在各个绩效指标上的表现。
- 绩效矩阵分析法是一种相对简单的评估方法，适用于对绩效进行初步评估和对比。
绩效管理的绩效矩阵
根据评估结果，对绩效目标进行调整，以适应公司发展和员工个人发展需要。
评估结果应公正、客观，并与员工进行沟通，共同制定改进计划。
定期对员工的绩效进行评估，确保绩效目标与公司战略目标一致。
根据评估结果，对表现优秀的员工给予相应的奖励和激励。
奖励方式应多样化，包括物质奖励、晋升机会、培训机会等，以满足员工的不同需求。
增强团队合作意识
绩效矩阵强调团队目标的实现，有助于增强员工的团队合作精神和整体意识。
优点
明确员工职责和工作目标，提高工作效率。
有助于组织目标的实现和战略规划的落地。
激励员工提升个人能力，促进个人发展。
增强团队合作意识和整体观念。
缺点
设计复杂，实施难度较大。
需要持续的沟通和反馈，管理成本较高。
01
02
对于不同职位和部门的员工，绩效标准的设定可能存在不公平的情况。
可能存在员工之间过度竞争和冲突的问题。
绩效矩阵的构建
明确组织的使命、愿景和战略，确保组织发展方向与市场环境、资源条件等相匹配。
组织目标
将组织目标分解为部门目标和个人目标，确保目标的可操作性和可实现性。
组织目标分解
根据组织目标和部门职责，确定各部门的业务目标和关键绩效指标。
谢谢聆听
详细描述
该银行对客户经理的绩效矩阵进行了精心设计。除了基本的销售任务和业务拓展能力外，客户满意度成为重要的考核指标。通过设置合理的权重，银行能够全面评估客户经理的工作表现。此外，定期的绩效评估和反馈机制有助于客户经理了解自己的工作短板，从而调整工作策略，提高个人和团队的业绩。
总结词：该学校教师团队采用绩效矩阵进行教师评价，通过明确教学、科研和社会服务等方面的目标，促进教师全面发展，提高教学质量和学术水平。
kpi tree拆解方法
kpi tree拆解方法（原创实用版3篇）目录（篇1）I.KPI树的概念和作用II.KPI树的拆解方法III.KPI树的实施和应用正文（篇1）一、KPI树的概念和作用KPI树是一种用于管理和评估企业绩效的工具。
它以关键绩效指标（KPI）为基础，通过将企业战略目标分解为一系列可操作的指标，帮助管理层了解企业的运营状况，及时发现和解决问题。
KPI树还可以帮助企业明确各部门和员工的职责，提高整体工作效率。
二、KPI树的拆解方法1.确定企业战略目标：明确企业的战略目标，并将其转化为具体的KPI。
2.建立KPI树：将KPI按照组织结构逐级向下分解，直至各部门和员工。
3.设定指标权重：为每个KPI分配权重，以反映其在整个战略目标中的重要程度。
4.制定目标值：为每个KPI设定目标值，以衡量企业绩效的达成情况。
三、KPI树的实施和应用1.定期监控：定期收集各部门和员工的KPI数据，评估企业绩效。
2.及时调整：根据KPI数据的变化，及时调整企业战略和运营策略。
3.激励与考核：将KPI作为员工绩效考核和激励的依据，激发员工的工作积极性。
4.沟通和协作：通过KPI树加强各部门之间的沟通和协作，提高整体效率。
总之，KPI树是一种有效的绩效管理工具，能够帮助企业实现战略目标，提高运营效率。
目录（篇2）I.KPI树的概念和作用II.KPI树的拆解方法III.KPI树的实施和应用正文（篇2）一、KPI树的概念和作用KPI树是一种用于管理和评估企业绩效的工具。
它以关键绩效指标（KPI）为基础，通过构建一棵树状结构，将企业的战略目标逐层分解为具体的指标和目标。
KPI树的作用在于帮助企业明确战略目标，监控业务运行，以及评估各部门和员工的绩效表现。
二、KPI树的拆解方法1.确定企业的KPI：首先，需要明确企业的战略目标和关键绩效指标。
这些指标通常由高层管理者根据企业战略制定。
2.构建KPI树：将KPI按照企业组织架构逐级分解为部门级、团队级和岗位级指标。
绩效评价矩阵
决策方法
控制链 决策机制
控制点
控制方案
控制文件系统
控制授权
组织对象 指令分工系统
系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率
思想活跃程度
信息系统 控制系统
激励与约束机制
协调系统
解决冲突和工作阻塞，提高协同效率
会计系统
市场与竞争情报系统
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收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的 最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节
渠道一 渠道二 渠道三 记录过程 记录过程 记录过程 整理汇总
渠道： • 尽量拓宽渠道 • 渠道尽量不重叠 • 渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象 • 建立良好的渠道关系 记录： • 统一完整的记录表 • 严格的记录时间要求 • 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 • 严格的复核程序 • 将记录质量与薪酬考核挂钩 • 限制间接访问、鼓励直接访问 • 工作过程中随时记录
经营业务
历史业务数据 采购订单 出库、入库单 档案系统
人力资源数据分析法之矩阵分析法(二)2024
人力资源数据分析法之矩阵分析法（二）引言概述：人力资源数据分析是指利用统计学和数据分析方法来解释、理解和预测与员工相关的数据。
矩阵分析法是一种常用的数据分析工具之一，它可以帮助人力资源专业人员更好地理解和管理员工数据。
本文将深入探讨人力资源数据分析法之矩阵分析法的相关内容。
正文：1. 目标设定的矩阵分析法1.1 确定人力资源数据分析的目标1.2 建立矩阵模型，包括因素与目标的关联关系1.3 收集和整理相关数据1.4 进行数据分析，确定目标的关键因素1.5 根据分析结果制定改进方案2. 绩效评估的矩阵分析法2.1 确定绩效评估的目标和指标体系2.2 建立矩阵模型，将员工的绩效与指标进行关联2.3 收集和整理员工绩效相关数据2.4 进行数据分析，评估员工的绩效水平2.5 根据评估结果提供有针对性的发展和激励方案3. 培训需求分析的矩阵分析法3.1 确定培训需求分析的目标和内容3.2 建立矩阵模型，将员工的技能和岗位要求进行关联3.3 收集和整理员工技能和岗位要求相关数据3.4 进行数据分析，确定培训的重点和方向3.5 根据分析结果制定培训计划和方案4. 人才管理的矩阵分析法4.1 建立人才管理矩阵模型，将员工的能力和潜力进行关联4.2 收集和整理员工能力和潜力相关数据4.3 进行数据分析，评估员工的能力和潜力水平4.4 根据评估结果制定员工发展和培养计划4.5 实施人才管理方案，提高组织的人力资源效能5. 风险评估的矩阵分析法5.1 确定风险评估的目标和指标体系5.2 建立矩阵模型，将员工的风险和指标进行关联5.3 收集和整理员工风险相关数据5.4 进行数据分析，评估员工的风险程度5.5 根据评估结果制定风险应对措施，降低组织的人力资源风险总结：通过矩阵分析法，人力资源专业人员可以更好地理解和管理员工数据，实现目标设定、绩效评估、培训需求分析、人才管理和风险评估等方面的优化和改进。
这种数据分析方法使得人力资源决策更加科学、准确，并为组织提供了实现战略目标的有效手段。
部门绩效考核四种评价方法
部门绩效考核四种评价方法部门绩效考核是企业中的一个重要环节，它可以帮助企业评估各个部门的表现和提高整体运营效率。
在考核中，评价方法的选择非常重要。
本文将介绍四种常见的部门绩效考核评价方法，分别是KPI、OKR、BCG矩阵和SWOT分析。
1. KPIKPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一种量化的部门绩效考核方法。
它通过量化每个部门的关键绩效指标，并对它们进行跟踪和监控，从而评估部门在特定时间段内的表现。
KPI的评估依据是采集的数据，通过数值化指标进行统计分析进行考核，是一种客观的方法。
KPI的优点是能够量化部门绩效，使部门绩效考核更加具体化和客观化，能够帮助企业实现目标的量化和精准管理。
但是，KPI评价的缺点是只考核绩效指标的达成情况，而忽略其他因素，如团队协作、管理效率等。
2. OKROKR（Objectives and Key Results，目标和关键结果）是一种更加具体、系统、全面的部门绩效考核方法。
它通过制定可以达到的目标，并设置具体可量化的关键结果，同时可以帮助团队更好地了解和传达其目标和方向。
与KPI只能度量部门是否达到特定的目标不同，OKR更加关注团队在实现目标时的复杂性和难度。
它为团队提供了一个更加企业化的视角，同时考虑了绩效和成长的要素。
但是，OKR也存在一些问题，如设置关键结果需要有一定实现难度，过于简单可导致无效，过于复杂或不清晰的语言可能防碍目标的完成。
3. BCG矩阵BCG矩阵是一种部门绩效考核方法，它通过将业务进行分类，评估各部门在不同业务中的表现和价值。
BCG矩阵将业务分为四大类型：明星、现金奶牛、问题儿童和犬。
通过对各业务类型中部门的定位来指导部门绩效管理。
BCG矩阵的优点是通过分类来更好地理解业务价值和部门表现，并且可以使管理者更好地制定业务策略和资源配置。
但是，BCG矩阵的评估方法仅仅是针对部门的业务价值，对于其他因素无法完全覆盖。
矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨
矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨随着信息技术与企业管理模式的不断发展，矩阵型企业越来越受到广泛关注。
在矩阵型组织中，员工的绩效考评成为了组织管理的重要组成部分。
然而，如何建立科学可行的绩效考核指标体系，是一个亟待解决的问题。
矩阵型企业的特点矩阵型企业是一种先进的组织管理形式，它将企业分为不同的部门或团队，每个团队都有自己的职能和目标。
因此，矩阵型企业的工作流程往往穿过多个部门，团队或职能组，员工工作范围和工作内容十分复杂。
这就要求矩阵型企业在员工绩效考评方面需尽可能地考虑到不同业务领域的需求，综合评估员工的整体业绩。
员工绩效考评指标体系的建立员工绩效考评指标体系的建立是矩阵型企业管理的重要组成部分。
建立科学合理的考核指标体系，可以帮助企业更准确地评估员工的工作表现。
在建立考核指标体系时，需要遵循以下原则：一、客观、权威：考核指标要尽量客观，不受人为主观因素影响，并且要能够被员工所接受和理解。
指标的制定应该体现权威性和专业性，不能因为主观原因而偏离考核的真实情况。
二、科学、综合：指标要综合多方面的评估结果，以反映出员工的整体表现。
现代企业管理理论强调了企业在绩效考评方面要综合考虑多种指标，以防止指标过于单一、侵略性太强，进而影响企业的长期发展。
三、实际、可行：考核指标要紧密贴合企业业务发展实际，具有操作性和实施性，以方便员工理解和接受。
同时指标的制定要考虑到企业的资源限制，不能因为增加指标而增加企业的运营成本。
四、有利于激励：考核指标要能够激励员工，让员工感受到绩效考核与个人利益相结合的意义，以增强员工的责任意识和自我激励。
根据以上原则，可以建立一套科学、有效的员工绩效考评指标体系。
这套体系应该覆盖团队、职能组和全员三个层面，以确保企业能够全方面地了解员工的表现情况。
团队层面：针对在团队中的工作表现进行评估。
建议考虑团队的完成品质、效率等指标作为考核指标，以确保团队的业务能够按照标准要求顺利完成。
部门与员工KPI分解——价值树模型与分解矩阵
部门与员工KPI首先来源于公司战略地图与BSC的直接分解，一般可采取KPI指标分解研讨会的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工KPI时获得充分沟通的环境。
在会议上，上级向下级传达自己的期望，而下级则及时给上级以反馈意见。
应当注意的是，在组织指标分解时，一定要引导各个部门的职能对这些“源头指标”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的指标分解到该部门去。
例如：利润指标，对于营销部门来说是无法完全驱动的，营销部门能驱动的是利润指标的领先/驱动指标—销售收入，及成本费用的构成—销售费用。
如果你们没有根据部门对指标的驱动力来分解指标，将与该部门毫不相干或无法完全驱动的指标分解下去的话，最终会招惹各个部门对指标的抵触；如果强迫分解下去的话，即使他们迫于“政治原因”接受了这些指标，但是在日常工作中也得不到他们的关注，因为他们无法驱动、控制，所以他们会认为“关注了也没有用，还不如不关注”。
部门与员工KPI指标分解需要工具来帮助实施操作，工具对于一个管理方法体系的建立起着十分重要的推动作用，没有这些工具我们确实什么都做不成。
有两个部门与员工KPI指标分解的工具值得我们学习掌握：一是价值树模型；二是《指标分解矩阵表》。
价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。
它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门/岗位一栏中还可以填入与该指标关联的部门、员工岗位。
应当指出流程分析所获得的一些指标对价值树分析有极大的帮助，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。
例如新品上市周期（指从研发立项至可量产）指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动，规范的研发与中试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核
矩阵式组织中项目成员得绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构得特征,因而在现实生活中,大多数基于项目得组织都采取了矩阵式得组织结构。
如高新技术企业得新产品开发、工程建筑企业得施工承包等等。
在矩阵式组织结构中,一个项目组中得成员分别来自不同得部门,有着不同技能,不同知识与与背景,大家为了某个特定得任务或项目而工作。
其优点就是按照项目进行组织,加强了不同部门之间得配合与信息交流,克服了职能型组织结构中各部门相互脱节得现象,同时又很机动灵活,可随项目得开始与结束进行组建或给予解散。
并且每个人可以同时参与多个项目,从而可大大提高人员得利用率。
此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者者得责任感与积极性。
但就是矩阵式组织也存在着不足,其主要缺点就是项目经理得责任往往大于权力,因为参加项目得成员都来自不同得部门,工作带有临时性,如果项目经理对于项目成员得工作好不没有足够得激励与惩罚手段,项目成员可能受到双重得指挥,影响组织效率与稳定性。
对于这一问题,矩阵式组织可以通过优化人员得绩效考核方式来加以改善,使得矩阵式组织结构得优点得到最大限度得发挥。
现有矩阵式组织中得绩效管理主要存在着以下问题:首先,在考核开始之前,没有制定具体得绩效考核目标,从而使得考核无据可依。
其次,在考核过程中,项目经理与职能经理得权力不均衡。
大多数组织得绩效考核以及作用与解雇得权利都保留在职能经理得手中。
项目经理只有发言权,没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效得激励,使她们愿意为项目工作,并保证对项目忠诚。
对职能经理而言,由于她并没有足够得时间去随时把握员工在项目中得工作情况,因此她对每个员工情况并不就是十分了解,由她独立考核将很难对员工得能力做出比较客观得评判。
即使某些组织采取了由项目经理与职能经理同时考核得方式,但就是由于她们对同一个成员考核得指标就是相同得。
矩阵法将公司级KPI分解到部门形成部门KPI(1)
矩阵法将公司级KPI分解到部门形成部门KPI人力资部部门KPI指标销售部部门KPI指标生产部部门KPI指标销售部经理KPI指标制定与本部门相关的制度流程、规范及执行情况品牌建设信息收集和汇报情况员工管理能力素质指标协调能力沟通能力组织能力薪酬专员KPI指标工作结果指标指标指标标准权重等级等级内容薪酬工资、福利保险发放办理出错率1 出错率在1%以下2 出错率在1%—3%3 出错率在3.1%—5%4 出错率在5%以上工资情况统计分析1 严格按要求完成统计并分析，并予以检查2 按要求完成统计并分析，不予以检查3 对工资统计但未分析，不予以检查4 对工资未统计未分析提交薪酬调查报告数1 根据人力资源规划按时提交薪酬调查报告数2根据人力资源规划按时提交薪酬调查报告，但少于规定数3根据人力资源规划不按时提交薪酬调查报告，并少于规定数4 一次都没有提交交办事项执行1 对于交办事项跟踪执行，完成率在90%以上2 对于交办事项跟踪执行，完成率在80%—90%3 对于交办事项跟踪执行，完成率在60%—79%4 对于交办事项跟踪执行，完成率在60%以下薪酬核算1 严格按按所有要求执行，无误差2 按所有要求执行，较少误差3 无标准流程，薪资核算按要求完成，较多误差4 未按标准完成，很多误差行为特征指标承担责任1 举一反三，改进业务流程2 着手解决问题，减少业务流程3 承担责任，不推卸，不指责4 承认结果，而不是强调愿望工作服从1 不需要命令就能产生良好工作结果2服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议3 服从上级，并能做好工作4 服从工作，并不工作不报怨能力素质指标1 2 3 4/view/7528b65777232f60ddcca142.html###。
矩阵式组织结构绩效考核流程设计
矩阵式组织结构绩效考核流程设计如何管理好知识型员工,充分发挥其工作积极性,提高企业人力资本利用率,是科技型企业面临的一个关键问题。
对技术人员的绩效考核,既是实现企业关键目标的有效工具,又是促进激励效果的重要杠杆。
本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对象,探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。
一、设计理念技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分,对企业的生存和发展至关重要。
要让绩效考核真正发挥对技术人员的激励作用,必须在建立健全企业原有绩效考核系统的基础上,结合技术人员的特点、需求和激励模式,探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。
为此,我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面:1.重新认识技术人员工作特点,营造宽松的绩效考核氛围技术工作过程主要以内隐方式完成,无明显的外部行为特征,其工作效率取决于员工主动性的发挥。
技术人员的工作是创造性的劳动,既不易控制,又难以程式化,给衡量最终成果、界定个体绩效带来困难。
而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织和个人绩效为目的的一种管理行为,它强调过程中与员工的信任和沟通,注重问题的发现和解决,致力于组织和个人绩效的持续改善,以实现企业与员工的双赢。
因此,必须本着“以人为本”的理念去设计绩效考核体系,从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个方面去支撑绩效考核体系。
2.采用科学的考评方式,选择恰当的考评主体技术人员为了某个特定目标,常常需要与其他部门成员结合在一起,通过共同努力和积极协同,以项目团队的形式开展工作。
每个成员以团队为载体实现自身价值,又借助合理的团队目标,带来远远大于个体成员绩效总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标,个体通过团队目标对组织目标的贡献,来实现个体目标与组织目标的结合。
所以,应采取个人考核与部门考核、项目考核相结合的办法,将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。
3.确定科学的考评内容,构建全面的指标体系对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面,由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法”、“定性与定量相结合”的绩效考评方法转变,综合运用结果类和行为类指标,科学选择权重,实现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。
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矩阵法将公司级KPI分解到部门形成部门KPI
人力资部部门KPI指标
销售部部门KPI指标
生产部部门KPI指标
销售部经理KPI指标
制定与本部门相关的制度流程、规范及执行情况
品牌建设
信息收集和汇报情况
员工管理
能力素质指标协调能力沟通能力组织能力
薪酬专员KPI指标
工作结果指标指标
指标标准
权重
等级等级内容
薪酬工资、福利保险
发放办理出错率
1 出错率在1%以下
2 出错率在1%—3%
3 出错率在3.1%—5%
4 出错率在5%以上
工资情况统计分析
1 严格按要求完成统计并分析，并予以检查
2 按要求完成统计并分析，不予以检查
3 对工资统计但未分析，不予以检查
4 对工资未统计未分析
提交薪酬调查报告
数
1 根据人力资源规划按时提交薪酬调查报告数
2
根据人力资源规划按时提交薪酬调查报告，但少
于规定数
3
根据人力资源规划不按时提交薪酬调查报告，并
少于规定数
4 一次都没有提交
交办事项执行
1 对于交办事项跟踪执行，完成率在90%以上
2 对于交办事项跟踪执行，完成率在80%—90%
3 对于交办事项跟踪执行，完成率在60%—79%
4 对于交办事项跟踪执行，完成率在60%以下
薪酬核算
1 严格按按所有要求执行，无误差
2 按所有要求执行，较少误差
3 无标准流程，薪资核算按要求完成，较多误差
4 未按标准完成，很多误差
行为特征指标承担责任
1 举一反三，改进业务流程
2 着手解决问题，减少业务流程
3 承担责任，不推卸，不指责
4 承认结果，而不是强调愿望
工作服从
1 不需要命令就能产生良好工作结果
2
服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建
议
3 服从上级，并能做好工作
4 服从工作，并不工作不报怨
能力素质指标1 2 3 4
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