营销体系深度变革从销售代表到经营终端

7.功能融合的模式和程度会体现到营销组织体系的架构设计上，同时，具体的营销体系组织架构又反过来 左右着市场和销售功能的具体融合方式、融合内容等设计。
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五、职能融合趋势与营销组织模式创新(4/4) Futh
8.一种营销组织模式所反映的职能融合程度，是多维度综合衡量的结果。其中： 将销售人员的一部分纳入到市场条线中去的方式，可以说是一种“吸收式重组”模式，融合程度 因销售条线人员的保留多少差异而有所不同——如果只保留极少销售人员，那么这实际上与撤销 人员销售体系没有太多区别，是融合程度最低的一种。 打破市场和销售平行分设的组织现状，形成一个融合二者的新的营销组织模式——营销事业部模 式（Marketing & Sales Business Unit），则是一种“合并式重组”模式或“平行重组”模式， 融合程度因职能融合岗位的组织层级差异和末端岗位的功能类型差异而有着显著的差异——图中 表现的营销事业部模式是高融合度模式中的一种，在其之下还有很多融合度较低的模式。组织设 计的精妙之处自然也就在于能够识别、比较、直至有能力构造出其中的丰富性。
客户经理制能解决人员渠道的价值挑战吗？能在新型营销环境下帮助企业实现营销模式转型、进而支撑 企业高质量发展和创新发展吗？……回答这些，需对客户经理制模式有进一步理论认识和实践理解。
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一、客户经理制的理论原型（1/2）
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在最核心的理论原点上认识“客户经理”和“客户经理制”，能够超越行业的实践差异，为自身实践 的个性化运用提供“创新势能”。
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五、职能融合趋势与营销组织模式创新(3/4) Futh
3.事实上，很多新型企业的营销（Marketing）和销售（Sales）间界限，几年前就开始有所模糊，现正 在加剧。面对这种情况，有两种不同的选择：一种是取消人员销售渠道；一种是转变传统人员销售渠 道的功能，向营销方向延展。
【理论延伸】
《哈佛商业评论》上的一篇文章《企业首席职位的新描述》，从实践观察角度印证了 上述研究结论。
其中对“首席营销官”（Chief Marketing & Sales Officer）的新描述是：“在20 世纪的大部分时间里，营销和销售这两种职能是各自为政，独立发挥各自的作用。但是， 随着近年来新渠道的出现，两者涉及的领地都开始有所扩大。……如今企业最需要的是 具有综合技能的人才，而今后的十年内，营销与销售之间的界限将变得更加模糊。”
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一、客户经理制的理论原型（2/2）
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1.“客户经理”的组织性质：基础性市场组织单元。总部的营销部门和区域性的营销部门，都是市场组织 单元。
2.当某种层次的市场组织单元不能更好解决消费个性问题时，细化市场组织单元的设置往往会成为一种必 要；然而，当市场组织单元的层级过多时，市场效率反而会下降，因此按照传统的组织细化思路解决市 场深度经营的模式并不能无止境的走下去。作为一种解决方法，客户经理制试图在某种较为有限层级的 组织体系内实现细度和深度的市场经营。
营销体系深度变革：从销售代表到经营终端
——客户经理制模式
(网络版)
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目录
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前言 一、客户经理制的理论原型 二、客户经理制的实践内涵 三、运用客户经理制的价值类型 四、运用客户经理制的实践挑战 五、职能融合趋势与营销组织模式创新
说明： 本材料由复斯开发、制作。出于知识产权保护， 网络版仅给出部分内容，敬请谅解。
对于一直以线上渠道为主的企业，随着增长停滞、竞争加剧，现在正积极发展线下渠道，将实体网点和 人员销售作为新增长极加以培育，并试图打造线上线下相结合的新型营销模式。这类企业与前者来路 虽有不同，但营销模式变革的目标却是一致的。
于是在营销体系深刻变化背景下，“客户经理制”再次成为企业关注的重点。但与之前仅作为一类“销 售模式”不同，此次需要将其作为“营销模式”乃至企业整体运行模式的重要构成加以对待和运用。
5.在客户经理制模式下，企业的基本运营模式是“消费者中心模式”。在某些基础性的产品和服务上，根 据消费者的需要定制化提供、以满足其个性化和时点性需求。这是一种企业和消费者之间的双向过程。
6.在消费者中心模式下，企业的后台生产和运营管理体系需要进行适应性的流程变革。
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五、职能融合趋势与营销组织模式创新(1/4) Futh
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前言
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对于采用传统销售模式的企业，随着电销和网销比例上升及其效率优势加大，对传统人员渠道的销售功 能需求正在降低；而与此同时，庞大的人员队伍对企业的业绩和竞争优势正产生越来越不利影响。
取消人员渠道、解散直销团队，在很多企业中被实践，但终究是过于简单的做法。更多优秀企业则正在 积极实践着：如何充分运用和挖掘传统销售系统的组织资源和人力资源价值，整合各类销售渠道及市 场条线功能，形成多维营销体系，把每个网点（或分店等）和每个人员都变成经营终端。
1.现代服务企业（如互联网企业、新金融机构等），属于“业务模式创新型企业”；而技术创新型企业， 同样需要业务模式创新，且这一特征现在正表现的越来越突出。
2.业务模式创新所需要的运营体系，如果仍按照传统管理学原则进行设计——比如依照部门和岗位的传统 职能细分方式，则很可能会是个错误。因为：这类企业的职能交叉融合程度从理论上讲就应该很高， 谁如果能在这方面进行创新尝试，谁就会取得领先性的竞争优势。——事实上很多新经济企业一直都 在进行着有关的积极实践。
4.后者的难度是很大的——其中最具挑战的核心问题是：如何为营销和销售的融合创造相适应的组织体制、 程序方法和制度规则？可是倘若不做，又不足以将企业的营销力提高到当今高质量发展阶段所必需的 程度。
5.市场和销售的融合，本质是二者的功能融合。上页图结合示例，给出了一个思考职能融合问题的简易组 织框架。
6.反映功能融合程度的维度是多方面的，如下文所分析的：市场人员和销售人员的保留程度越高，代表的 融合度就有可能越高；功能融合的组织层级越向下延伸，融合度越高。
3.客户经理制（CMS，Customer manager system ）的理论内涵：是企业市场营销的理念、模式和方 法体系。在更高层面上看，客户经理制是企业经营和运营管理的模式。
4.传统的营销模式下，企业的基本运营模式是“生产者中心模式”。企业在市场判断基础上，先行设定产 品和服务，然后推送给消费者。这是一种从生产者到消费者的单向过程。