衡量有效组织的四个关键标准读书摘录学习笔记
高效能人士的执行4原则读后感(精选3篇)
高效能人士的执行4原则读后感作为一个高效能人士，如何更好地提高自己的工作效率，进而取得更大的成功呢？这是许多人内心所追求的目标。
而在这个不断竞争的时代中，如何更好地实现这一目标，更是需要精益求精。
而这同时也是本书《高效能人士的执行4原则》所着眼的内容。
阅读本书的过程中，我深深地体验到，人们在追求效率的过程中，往往忽略了一些关键的因素，影响了他们的执行力和实践结果。
这一点在本书中得到了充分的探讨和分析，使我收获良多。
在整本书中，作者重点关注高效能人士的执行4原则，这四个原则分别是：明晰，信任，意义和纪律。
在这些原则的基础上，本书进一步讨论了如何实现高效率的目标。
尤其是在第二章和第三章中，作者对人们如何充分地利用自己的“常识”和“工作场景”进行有效地分析和推动，提供了非常有启发性的建议。
同时，在本书中，作者还强调了高效能人士如何在自己的工作中发挥领导作用，如何与自己的团队进行有效的沟通和协作。
这些内容对于那些希望提高自己的领导力和管理能力的人尤其有启示意义。
总的来说，我认为《高效能人士的执行4原则》是一本非常重要的书籍，因为它教给我们如何更好地利用我们的能力和我们的时间来积极地应对挑战。
它向我们展示了如何在我们的工作中变得更加高效和成功。
同时，本书的重要性还在于它提供了非常具体的技巧和实践建议来帮助我们更好地实现自己的目标。
最后，我认为本书最重要的创新思考和观点之一，是作者对四个原则的强调。
这些原则是设计执照的基础，可以帮助我们更好地理解我们自己的潜力和我们的工作环境，从而更好地利用我们的资源和时间。
而这也是本书最重要的跳跃点。
总之，在我看来，本书给我留下了深刻的印象。
它不仅是一本很有启示意义的读物，更是一本助力我们更快、更好、更强的宝贵工具。
我已把这些原则尽可能地应用到了我的日常生活中，也建议其他像我一样希望提高自己的人去仔细阅读此书，获取更多关于工作和人生的智慧。
高效能人士的执行4原则读后感《高效能人士的执行4原则》是一本由史蒂芬·R.柯维（Stephen R. Covey）所著的关于高效工作的经典书籍。
丈量管理的五个标准读书摘录学习笔记
丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。
陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。
标准1 ：做到让下属明白什么最重要管理是让下属明白什么是最重要的。
事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。
比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。
我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。
比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。
我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。
标准2 ：能否直面现实，解决问题管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。
陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。
当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。
高效团队管理的四大关键
高效团队管理的四大关键在当今竞争激烈的商业环境中，团队的力量愈发凸显。
一个高效的团队能够迅速应对各种挑战，实现共同的目标，为企业创造巨大的价值。
而要打造这样一支高效团队，管理者需要关注以下四大关键。
一、明确清晰的目标目标是团队前进的方向，是凝聚团队力量的核心。
一个清晰明确的目标能够让团队成员明白自己为什么而努力，以及努力的方向在哪里。
首先，目标应该具有明确性。
避免使用模糊、笼统的表述，而是要具体、可衡量。
例如，“提高销售额”就不如“在本季度将销售额提高20%”来得清晰。
这样的目标能够让团队成员清楚地知道自己需要达成的具体成果。
其次，目标要具有挑战性。
过于容易实现的目标无法激发团队的积极性和创造力，而具有一定难度的目标能够促使团队成员充分发挥自己的潜力，不断寻求创新和突破。
但同时，也要确保目标在合理的范围内，是通过努力可以实现的。
再者，目标需要与团队成员的个人目标相结合。
当团队目标与个人目标相一致时，团队成员会更有动力去为之奋斗。
管理者应该了解每个成员的职业规划和发展需求，将团队目标分解为个人目标，让每个成员都能在实现团队目标的过程中实现个人成长。
最后，目标要及时传达和沟通。
管理者不能仅仅设定目标，还需要向团队成员详细解释目标的意义、背景和实现路径，确保每个成员都理解并认同目标。
在执行过程中，要不断跟踪和反馈，根据实际情况对目标进行调整和优化。
二、合理的分工与协作团队成员各有所长，合理的分工能够充分发挥每个人的优势，提高工作效率。
而良好的协作则能够将各个环节有机地衔接起来，实现整体效益的最大化。
分工时，管理者要对团队成员的能力、性格和兴趣有深入的了解。
根据任务的特点和要求，将工作分配给最适合的人员。
同时，也要考虑到任务的难易程度和工作量，避免出现分配不均的情况。
协作是团队高效运作的关键。
管理者要营造良好的合作氛围，鼓励团队成员之间相互支持、相互帮助。
建立有效的沟通机制，确保信息的及时传递和共享。
当出现问题和冲突时，要及时协调解决，避免影响团队的工作进度和效率。
读书笔记
行政组织目标的含义：一般而言，组织目标指一个社会组织（企业组织、行政组织、非经营组织）在一定的时间和空间范围内努力争取达到的一种状态。
也有学者认为，组织目标是组织构成要素，它是组织预订在一定时间和空间所要取得的最后成果，或者说是组织为奋斗以争取现实的一种未来状况，也可以理解为组织的一套价值标准。
行政组织目标的作用：1.导向作用2.激励作用3.整合作用4.管理工具作用行政组织目标的结构和内型：结构：1.纵向目标2.横向目标3.外部目标4.内部目标5.战略目标6.战术目标类型：1.消极目标2.积极目标3.经济目标4.文化目标5.社会目标比较行政组织中的战略目标和战术目标。
1.战略目标是行政组织在特定时限后所设想要达到的一种状态，它的未来指向性很强、激励作用很明显。
战略目标的实施需要投入大量的人力、物力、是一个长期的过程。
2.战术目标是行政组织在短时期所要达到的一种状态，它具有较强的确定性与量化特性，需要投入的资源不多。
战术目标的指向很明确，激励周期短，行政组织对战术目标的特定和实施具有较大的自主权。
战术目标的管理过程比较简单，绩效与责任容易评估。
行政组织如何回应社会公众的要求？1.行政组织应当把回应社会公众当做一种理念坚持下来。
2.行政组织应当把回应社会公众要求的目标纳入工作议程中去，把任务在组织成员中间进行分解，使组织成员能够根据自己的工作职责自主地回应社会公众要求。
3.为了促使行政组织成员真正、有效地回应社会公众要求，行政组织还要建立、完善和实施考核机制，系统、双向、开放地考察其回应效果。
4.行政组织自身应主动向社会公众和上级组织汇报回应社会公众要求具体情况。
瓦格纳定律：政府职能将随着经济的发展而不断丰富，从而导致公共支出随着国民生产的增长而不断增长的判断，即著名“瓦格纳定律”。
为什么事行政组织中的绩效管理？行政组织中的绩效管理是指，绩效管理主体通过设定明确的绩效目标和测量目标，对组织成员及组织自身的工作成效进行测量并据此得出考核结果，采用相应的奖惩措施以提高行政组织绩效的管理活动。
有效管理4要素
有效管理4要素思想者札记——关于自然、社会、人生的思考，期望与大家思想碰撞、心灵互动。
每周一、三、五晚上20点发布三篇原创文章，欢迎投稿，敬请阅读、分享在各种管理理论满天飞的今天，我们不知道该信奉哪一种理论。
在公司创办初期，我有幸读到唐·马歇尔写的一本小书《有效管理的四大要素:选聘、指导、评估、奖励》，对我帮助很大。
唐·马歇尔说：“管理的潮流和时尚因时而变，但对人的选聘、指导、评估、奖励将一直是所有管理职能中的关键所在。
”如果企业或部门未达到既定的目标或任务，那么管理者首先要问的问题应该是：“我是否选对了人？”如果聘用的人员是合格的，那接下来的问题应该是：“我是否正确地指导了他们？”如果指导也是正确的，那么接下来的问题是：“我是否正确地评估了他们的绩效？”而最后一个需要考虑的方面是：“我是否正确地给了员工奖励？”有效地运用这四大要素，就能得到满意的效果。
当管理者充分理解了这四大要素后，就不会被眼花缭乱的管理理论所迷惑，就能更好地履行自己的职能，更好地集中精力，从而提高管理工作的有效性。
01选聘选聘是管理者的首要任务，选聘时应注重员工的工作态度、技术和能力。
首先要清楚地定义你所希望填补的工作岗位，即界定工作职责、实施岗位审核、拟定岗位说明书、确定薪金范围等，绘制出你理想的候选人轮廓（必须具备、应该具备、最好具备哪些品质和技能），然后通过内部选聘或外部招聘并经过有效的面试找到合适的人选。
02指导指导意味着明确目标并让下属把重心放到管理者所要求或期望的目标中来。
当每个人都理解了他的工作与实际目标或业务重点之间的关系之后，指导就能发挥作用。
企业的战略计划应简洁地把目标和任务书面化，以使它可理解、可测评、可实现。
作为一名管理者，你有义务向员工讲明他们的工作和企业的目标之间的联系，这样做，目标才可能实现。
管理者的主要职责是根据企业短期或长期业务计划来审查每一项任务、工作、问题或机会。
不幸的是，许多管理者花太多的时间来“救火”，并过多地卷入到日常事务中，以至没有足够的时间来指导自己的员工。
领导力的四大基石读后感
领导力的四大基石读后感【原创版2篇】目录（篇1）1.领导力的四大基石2.领导力 21 法则 - 盖子法则3.读后感正文（篇1）领导力的四大基石是指真诚待人、远见卓识、升任其职和鼓舞人心。
这些基石对于一个领导者来说至关重要，它们可以帮助领导者更好地管理团队和实现组织目标。
首先，真诚待人是领导力的基础。
一个领导者应该真诚对待员工，关心他们的工作和生活，这样才能赢得员工的信任和尊重。
真诚待人还包括倾听员工的意见和建议，以及公正地处理各种问题。
其次，远见卓识是指领导者要有广阔的视野和远大的目标。
领导者需要根据组织的发展战略，制定明确的工作计划和目标，同时要具备创新意识，勇于尝试新的方法和技术，以推动组织的持续发展。
第三，升任其职是指领导者要具备良好的组织和管理能力。
他们需要了解员工的特点和优势，合理分配工作任务，同时提供必要的培训和指导，以提高员工的工作能力和绩效。
最后，鼓舞人心是指领导者要具备较强的沟通和激励能力。
他们需要通过各种方式，如表扬、激励、培训等，激发员工的积极性和创造力，从而提高整个团队的工作效率和执行力。
此外，《领导力 21 法则》中的盖子法则也是一个值得关注的概念。
盖子法则认为，领导力决定一个人的办事效力。
领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置也就越低；相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。
这个法则提醒我们要注重提升自己的领导力，从而更好地发挥个人潜力和团队优势。
总之，领导力的四大基石对于一个领导者来说非常重要，它们可以帮助领导者更好地管理团队，实现组织目标。
目录（篇2）一、领导力的四大基石1.真诚待人2.远见卓识3.升任其职4.鼓舞人心二、领导力 21 法则 - 盖子法则读后感1.领导力决定一个人的办事效力2.领导力与潜力的关系3.不断积累新的经验顺应时代变迁正文（篇2）领导力的四大基石在阅读《领导力的四大基石》一文后，我深刻地认识到了一个优秀的领导者应该具备的四大基石：真诚待人、远见卓识、升任其职和鼓舞人心。
有效管理的衡量标准
有效管理的衡量标准
有效管理是企业或组织取得成功的关键因素之一，其衡量标准可以从以下几个方面来考虑：
1. 目标达成：有效管理的首要标准是能否达成预期的目标。
管理者应该明确组织的目标，并通过制定合理的计划和策略来实现这些目标。
2. 效率和效果：效率是指投入与产出之间的关系，而效果则是指实现目标的程度。
有效的管理者能够在资源有限的情况下，以高效的方式实现预期的效果。
3. 员工满意度：员工是组织的重要资产，他们的满意度直接影响到工作绩效。
有效的管理者应该关注员工的需求，提供必要的支持和激励，以提高员工的满意度和忠诚度。
4. 客户满意度：客户是组织的生存之本，满足客户的需求是有效管理的重要目标。
管理者应该关注客户的反馈，不断改进产品和服务，以提高客户满意度。
5. 创新能力：在快速变化的环境中，创新是保持竞争力的关键。
有效的管理者应该鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织的创新和发展。
6. 团队合作：团队合作是实现组织目标的重要手段。
有效的管理者应该培养团队合作精神，促进团队成员之间的沟通和协作。
7. 适应变化：变化是不可避免的，有效的管理者应该具备适应变化的能力。
他们应该及时调整策略和计划，以应对外部环境的变化。
综上所述，有效管理的衡量标准包括目标达成、效率和效果、员工满意度、客户满意度、创新能力、团队合作和适应变化等方面。
这些标准相互关联，互为因果，共同构成了评价管理效果的综合指标。
彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记
彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记推荐序一：张瑞敏【海尔集团】1、“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
”2、个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快的速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
3、每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
4、“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。
推荐序二：赵曙明博士【南京大学商学院院长、教授、博导兼澳门科技大学研究生院院长】5、作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：(1) 知道如何利用自己的时间；(2) 注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身；(3) 把工作建立在优势上；(4) 精力集中于少数主要领域；(5) 善于做出有效的决策。
6、德鲁克教授所著的《卓有成效的管理者》一书于1966年出版，管理的书籍基本上都是讲如何管理别人，但本书讲的却是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。
7、由于知识工作者难以监督，因而组织效率讲取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。
现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。
推荐序三：德鲁克研究会（北京光华管理研修中心）8、“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
”9、管理者最缺乏的是时间。
因此，如何管理时间是管理者必须要解决的一个问题。
10、管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关；要集中时间和精力做最必须做的事情。
推荐序四：詹文明【远流管理咨询公司大中华地区首席顾问】11、卓有成效的管理者有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。
【干货】30分钟，教你掌握组织效能评估指标的四大维度
【干货】30分钟，教你掌握组织效能评估指标的四大维度HR COFFEE 社群国内高端专业的HR主题社群•本文由HR赋能工坊原创首发•文：吴婷婷，华夏基石高级合伙人在OD系统铁三角中，诊断是OD的起点、变革是OD的过程，效能就是OD的结果。
可以说无论是诊断以找到问题点，还是通过战略、组织、机制、文化、人才的五步变革，最终目的都是持续推动组织效能的提升。
OD效能简言之就是组织能力，就像个人能力一样，同样质量的一份方案设计，高能力的人三个小时就能做完，而新手甚至要花一周。
同样的产品质量，更低的总成本就是一种能力，比如平衡车最初在芬兰发明后一台要卖到6万美元，后来技术卖给美国后成本是3万美元，而小米将价格降到了一千多人民币，背后的生产与供应链就是组织能力。
美的从2011年到2016年五年营收增长了19%、利润增长了139%，而成本仅增长了6.6%，最终在白热化的家电行业成长为巨头，背后就是组织能力。
“如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使机会出现，也无法把握。
比如，虽然并购可以带来协同和放大效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。
”既然组织效能如此重要，对Oder而言就需要建立一套组织效能评估体系，既能衡量OD的工作成效，以评估现状、发现问题、寻找差距；也是一套指向改进的依据，通过效能评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。
1构建组织效能评估体系组织效能概况起来可以从过程和结果两大进行描述，具体来说体现在能力、效率、质量和效益四个方面。
组织效能模型方面广为人知的比如戴维·尤里奇14项组织能力指标、腾讯顾问杨国安教授的“组织能力杨三角”模型等。
对效能的分解有利于构建细化的评估指标体系，进而统计、分析、描述效能状况。
“组织能力杨三角”模型提出，企业战略制定后应当明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等），进而从三个维度进行提升：1. 员工能力是全体员工（包括高管团队）实施战略、打造组织能力的知识、技能、素质。
读《高效能个体的执行4原则》有感
读《高效能个体的执行4原则》有感这本书通过介绍四个原则，帮助读者成为高效能的个体。
以下是我对这本书的感受和一些启示：原则一：目标明确设定明确的目标是个人和团队取得成功的关键。
而且，目标应该具有挑战性和可衡量性。
我深刻认识到，只有明确的目标才能激发个人的动力和投入。
当我们有一个清晰的目标时，我们能够更好地规划我们的行动，并专注于重要的任务。
原则二：优先事项优先在繁忙的日常工作中，我们不可避免地会面临各种各样的任务和要求。
然而，只有将重要的任务放在首位，我们才能在有限的时间内取得最大的成效。
这本书教会了我如何有效地管理时间和资源，将注意力集中在最有价值的事情上。
优先事项优先的原则可以帮助我们避免陷入无效的忙碌中，确保我们的工作真正对实现目标有所贡献。
原则三：行动即效果知识和想法如果没有付诸实践，就只是徒有其表。
这本书强调了行动的重要性，因为只有通过实际行动，我们才能收获真正的成果。
无论遇到多么困难的问题，我们都应该积极主动地采取行动，而不是等待机会降临。
这个原则启发了我积极主动地推动事情的发展，不断追求卓越。
原则四：恒心无限成功需要坚持和毅力。
这本书提醒我在追求目标的道路上保持恒心，不断努力。
在遇到挫折和困难时，我们不能轻易放弃，而是要坚守初心，持之以恒。
这个原则教会了我如何克服困难，以及如何将失败看作是研究和成长的机会。
这本书的内容简洁明了，给了我许多有价值的启示。
通过遵循这四个原则，我相信我能够成为一个更加高效能的个体，取得更大的成功。
做对5步团队就是你的了读书摘录学习笔记
做对5步团队就是你的了03：目标整理术：把团队拧成一股绳在改善团队制订目标的方式之前，你需要培养出制订个人目标的技能。
这意味着掌握一些有助于制订目标的标准做法，涵盖你一个人独自工作的情形。
若要掌握这些标准做法，首先要审视你目前选择目标时的习惯。
【制定目标是有方法论的】你可能有时在工作中突然停下来问自己：“我为什么要做现在的事情？”也许你马不停蹄地从一件事情转换到另一件事情上。
你可能刚刚接到一通电话，收到一封信，不及旋踵，又得接待一位前来拜访的同事。
许多人都有过这样的经历。
一份针对大公司主管的研究发现，这些人的大部分时间都是在打断同事与被同事打断中度过的。
我们大部分人都把时间花在了与我们想要完成的工作几乎没有关系的事务上。
有时我们越努力，收获越小。
【多问为什么，目标才能越明确】缺乏目标会影响人们的工作效果。
如果你的头脑中没有目标，你很难知道自己的工作做得如何。
倘若你不知道工作的目的，即使接到明确的命令，你的工作积极性也会大打折扣。
谁喜欢接受没有目标的任务呢？没有目的的工作是一种惩罚。
【没有目标，有时候确实让人工作很麻木】大部分愿景都存在一个或多个问题。
它们无法激励人们的士气。
有些目标表述得很明确，但是对人们起不到激励作用。
平淡的目标尤其如此：整理资料，这样我们在需要时就知道在哪儿找到它们；填填表格，这样老板就不会抱怨我们没有工作记录了。
拥有一个没人关心的目标几乎等同于没有目标。
它们无助于衡量成功。
良好的目标还有一个功能，就是提供衡量成功的某种标准。
在一天、一个星期、一个月、一年结束的时候，我们希望回顾过去时发现自己有所成就。
我们希望有所进步。
它们没有提供当前的方向。
你的目标可能足以激发人们的士气，但是缺乏近期的方向。
令你备受鼓舞的远大目标可能很遥远，你并不知道为了实现这个目标明天应该做什么。
【目标一定对得起自己，才有价值】远大的目标与勤奋的工作都是必不可少的，不过如果你不能把今天做的事情与最终目标联系起来，那么你永远也无法实现目标。
有效管理的四大要素
有效管理的四大要素详细解析管理，作为一个跨学科的综合性概念，其重要性在现代社会中日益凸显。
一个组织，无论大小，都需要有效的管理来确保其高效运转。
有效管理涉及到多个方面，但其中四大要素尤为关键：计划、组织、领导和控制。
下面我们将详细解析这四大要素，并探讨它们在管理实践中的应用。
一、计划计划是管理的起点和基础，它决定了组织未来的行动方向。
一个好的计划不仅要有明确的目标，还要有实现这些目标的策略和步骤。
计划的制定需要充分考虑组织的内部条件和外部环境，以确保计划的可行性和有效性。
设定目标：目标是计划的核心，它决定了组织未来一段时间内的发展方向。
目标应该具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时效性。
明确的目标有助于指导员工的行动，并为评估绩效提供依据。
制定策略：策略是实现目标的途径和方法。
制定策略时需要考虑组织的资源和能力，以及外部环境的变化。
有效的策略应该能够最大限度地发挥组织的优势，同时降低风险和不确定性。
分配资源：资源是实现计划的基础。
管理者需要根据计划的需求，合理分配人力、物力、财力等资源。
资源的分配应该既满足计划的需要，又保持一定的灵活性，以应对可能出现的变化。
设定时间表：时间表是计划执行的时间规划。
它规定了各个阶段的任务和截止日期，有助于确保计划的按时完成。
设定合理的时间表需要考虑任务的复杂性和资源的可用性。
二、组织组织是管理的另一个重要要素，它涉及到如何有效地安排和配置组织的内部结构和资源，以实现计划中的目标。
确定组织结构：组织结构是组织内部各部门和职位的设置和关系。
一个高效的组织结构应该能够清晰地反映组织的职责和权力关系，促进信息的流通和决策的执行。
分配职责：职责分配是指将组织的目标和任务分配给各个部门和员工。
有效的职责分配应该明确每个部门和员工的职责和权力，避免职责重叠和冲突，提高工作效率。
协调关系：组织内部各部门和员工之间需要密切协作，以实现共同的目标。
管理者需要通过有效的沟通和协调，促进各部门之间的合作，解决可能出现的矛盾和冲突。
有效的领导力四大原则
有效的领导力四大原则领导力是团队成功的关键，在商业、政治、学术和社会组织中起着至关重要的作用。
作为一名领导者，有很多个人品质和特征需要发挥，例如创新性、决策力和执行力。
然而，除此之外，实践中为了更好地为团队和组织服务，有效的领导力也需要遵循四大原则。
1. 明确性跟随者需要明确他们正在追求什么目标，以及组织发展的战略方向。
领导者需要清楚地传达绩效评估和预期结果，这样才能让人们参与决策过程，了解他们的角色和责任，并感到他们正在为更大的利益而工作。
明确性也包括领导者向团队成员明确责任和任务，并给予适当的资源。
这种透明的管理方式是赢得跟随者信任和尊重的关键。
2. 意识形态的连贯性组织或团队背后的意识形态将决定与之相关的一系列规范、价值观和行动。
领导者需要确保这种意识形态的连贯性，并让组织成员了解它的重要性和实际意义。
领导者的践行行动和语言需要与意识形态保持一致，以证明其真诚性和透明度。
在意识形态不断变化的环境中，领导者也应该适时调整其意识形态，以便满足内外变化和需求。
这种跟上时代的方法将让团队成员感到组织是坚定，开放和适应性的。
3. 鼓励参与和协作当员工觉得自己的观点被认真考虑并被采纳时，他们更倾向于对工作积极投入。
因此，领导者需要创造一种让团队成员可以分享意见，灵感和建议的工作氛围。
这也需要领导者注重发展协作文化，让团队成员在理解自己的角色和任务的同时，明白彼此间的依赖和交流的重要性。
领导者也可以鼓励协作和团队精神，包括一些特殊的团队建设和培训计划。
这种协作和互动有助于培养组织的文化和使公司和团队表现更出色。
4. 自我发展有效的领导者是一个稳定的个体，既可以适应工作的各种需要，又可以应对实际的挑战。
个人发展包括保证行动的质量和批判性思考的能力。
领导者应该不断地寻找机会提高自己的知识和技能，跟上行业趋势，了解更广泛的商业领域，从而更好地为公司创造价值。
此外，领导者也需要当好一个榜样，把一个健康的生活方式的实践融入到日常生活中，比如合理的工作时间，饮食和睡眠习惯，心理健康的管理。
决定组织效率的四个基本要素
看看有关组织和领导力的两个简单问题：?第一，是什么让组织正常运转？?第二，为了让组织正常运转，在权衡一些事情的时候，容易出现哪些管理偏差？问题简单但答案却不简单。
现在有一个很大的产业致力于生产有关领导力和最佳领导风格的书籍。
在很大程度上，这样的书这样刻画领导力：领导者英雄般的个人特质产生了英雄般的结果。
组织、组织历史学家，特别是组织领导者，都倾向于将组织历史个人化，并且赋予特定领导者对历史事件难以置信的深刻影响力。
特别是，在讨论组织和领导力的时候，我们经常会不由自主地强调创新、激烈干预和英雄式领导。
尽管这些东西也许真的很重要，但是为了理解是什么让组织正常运转，我们也许得从认识次要事情的重要性开始。
如果人们排着长队等待，如果来信、来电无人回复，如果缺少办公用品，如果任务无人执行，那么没有哪个组织能够正常运转。
在我们建构复杂的理论以说明基础效率的限度的时候，我们有时忘了一个简单的事实：除非一切都按部就班、秩序井然，每个人都各司其职、各干其事，否则组织无法正常运转。
具有这个特点的组织都能正常运转，没有这个特点的组织都不能正常运转，这对于我们来说应该是显而易见的。
例如，假设一个人到美国访问，打算观察人们对交通事故的反应，那么这个人将会发现，在不同的地方，人们对交通事故的反应有很大的不同。
假设某地发生了一起交通事故，造成数人受伤：?如果事故发生在佛蒙特州，那么你会看到，附近的居民继续在自己的花园里浇花，似乎不想介入别人的生活。
所以，事故受伤者将一直躺在地上，但是隐私不受侵犯。
?如果事故发生在佛罗里达州，那么你会看到，人们会围观，安慰事故受伤者，告诉事故受伤者，发生这样的事情，他们是多么的难过。
?如果事故发生在纽约州，那么你会看到，人们会和事故受伤者吵架，争论谁应该对事故负责。
?如果事故发生在加利福尼亚州，那么你会看到，警察会赶到事故现场，带着护理人员、最先进的设备，还带着一个公共心理医生——是用来安抚目击者的。
严以用权心得：高效决策的四个关键步骤
严以用权心得：高效决策的四个关键步骤。
一、核心理念严以用权的核心理念是：权力即责任。
权力的使用不是自私地追逐个人利益的手段，而是为了实现组织目标、维护员工福利、增强业的声誉。
这种理念的内在延伸是：行动即效果。
权力的使用不仅限于规划和实施计划，而是要在执行中寻求效率、提高质量、增进员工满意度。
二、高效决策的四个关键步骤1.确立目标和方向。
严以用权最重要的一步是明确目标和方向，看到组织将来的愿景和目标，这一步需要用心而且要有远见。
明确目标的过程需要考虑很多因素，包括组织的价值观、外部环境与内部资源的分析、风险控制和可持续发展等等。
通过细致的思考和充分的准备，我们就可以制定出一份合理、具体、可行的目标方向。
2.收集和分析信息。
收集并分析相关的信息是做出高效决策的必要步骤。
在这一步骤中，管理者需要了解当前的市场需求和竞争状况、公司资源利用情况、员工的反馈和意见等因素，以便在决策过程中能够有更加全面、客观和科学的判断。
收集和评估信息的目的在于获取更多、更全面的信息，而且要保持客观性和中立性。
3.制定行动计划。
制定行动计划是实现目标的关键步骤。
这一步需要明确计划的目标、步骤、时间表、风险评估和实施监督，以确保计划的可行性。
行动计划一般由多个阶段组成，并需要不断地迭代，以反映当前情境中的变化。
在制定计划的过程中，管理者需要聆听员工的反馈，并且做出权力分配的适度调整。
4.实施计划并进行监督。
实施计划是严以用权的关键一步，计划的顺利实施需要清晰的日程安排、明确的任务分配和监督力度。
此外，管理者需要做好沟通和反馈，及时获取员工的反馈和建议，以便在适当的时候作出调整和优化。
同时，合理的实施计划还需要与风险管理和效率评估密切配合，以控制风险和保证执行效率。
三、结语在管理实践中，严以用权的思想为管理者提供了决策的重要思路，在管理过程中，不断地实施和完善这些思想，不仅能有效地提升管理效率，还能有效地提高员工的贡献度和企业的竞争能力。
高效能人士的执行4原则读书笔记
高效能人士实施4标准读书笔记年前, 领导推荐了一本书, 叫大家都要看一看。
书名字就叫《高效能人士实施4标准》作者: （美）克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林。
全书内容清楚, 逻辑严谨, 举例生动形象, 有说服力第一部份定义诠释了高效能人士实施4标准。
第二部份经过大部份案例, 具体讲解了, 在团体中使用4标准方法。
第三部份, 过大部份案例, 具体讲解了, 在组织中使用4标准方法和注意问题。
现在我们企业正在应用这套系统, 是领导英明选择, 它必将帮助我们企业, 提升企业业绩, 提升品牌著名度。
让歌瑞尔成为百年企业不在是梦想。
我们会果断拥护和实施四标准。
以下我对4标准简明总结和笔记书中内容, 关键4标准为中心分三部份展开篇幅。
第一部份, 定义4标准定义标准1: 聚焦最关键目标标准2: 关注引领性指标标准3: 坚持激励性记分表标准4: 建立规律问责制标准1: 聚焦最关键目标就是将最好精力集中到一两个最关键目标上。
聚焦最关键目标, 并不是要缩减日常事务规模和复杂程度。
是必需要做日常事务之外, 缩减你试图达成额外目标数量。
过多目标会使团体失去焦点。
因为一个人精力有限。
苹果就是聚焦在多个关键产品上, 取得成功。
麻省里面学院-米勒和斯进福大学社会心里学家克里夫, 纳斯研究得出结论: 习惯同时做多件事是以牺牲在关键事务上专注换来, 它只会使人分心。
而那些关键事务才是我们目标。
对好点子说“不“好主意数量太多, 总会超出实施能力范围。
好比十根手指在一张纸上同时戳出十个洞来一样困难。
确定你最关键目标最关键目标是指能给你组织带来巨大改变目标。
它就是你战略支撑点。
必需要投入日常事务中余下20%精力,硬定最关键目标时候, 不要去问“什么是最关键“而应该这么问: ”假如其它方面都保持现实状况话, 改善哪首先才能给我们带来巨大收益“假如要问我在企业怎么硬定最关键目标, 想了一下, 仿佛这个我还真不知道怎么回复,虽说古语有云, 食君之禄, 分君之忧。
陈春花罗振宇的内部笔记：组织效率提升的4大关键
陈春花罗振宇的内部笔记：组织效率提升的4大关键导读罗辑思维的新节目《又一课》计划邀请陈春花老师讲授一次关于互联网的课程，研讨之后，共同商定题目为《互联时代组织效率提升的四个关键》，陈春花老师确定了纲要内容，邀请罗振宇、脱不花等一起完成课程内容准备。
由于各种原因，最终陈春花老师未能在罗辑思维讲授，但两位互联大鳄的知识成果，很值得分享。
陈春花+罗振宇的内部笔记：组织效率提升的4大关键文 | 陈春花罗振宇来源 | 软实力组织提升效率的四个关键：核心领导不任性组织层级不复杂管理团队不固执员工激励不休眠1、核心领导不任性（领导要服从组织效率）“公司”的第一个字就是“公”，而不是“私”。
虽然很多组织的设计都是围绕领导本人进行的，但领导只是组织的一部分，个人是归属于组织的，而不是个人拥有组织，所以提高组织效率的第一条就是：领导要服从组织，个人要服从大局，而不能凌驾于组织规则之上。
组织发展有自身的规律可循，有时如果抛开管理者的权威和身份属性，反而会发现，组织发展的自身规律已经是清晰可见的了。
案例：在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进。
但到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的效率，迅速地吞噬了英特尔存储芯片的市场份额。
1985年的一天，安迪格鲁夫与公司董事长兼CEO摩尔讨论公司困境。
他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务”。
安迪格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”于是，当他们抛开自己身在其中的管理者身份时，反而做出了适合于这个企业的决策，正是这个决定使英特尔从一个二流的存储器厂商转变为一个垄断性的CPU厂商。
2、组织层级不复杂（层级精简，信息对称）对于组织来说，多层级会带来信息的层层衰减，同时形成了决策层与执行层之间的“隔热层”。
要保持决策到执行的高效率，就需要把不必要的层级砍掉，并时刻保持最高层与一线的信息对称，提高决策效率，保证执行精准。
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衡量有效组织的四个关键标准
在论述了管理之后，《管理的常识》又讨论了什么是组织，同样，陈春花教授也分享了她对组织的四点理解，我们也可以用这四点作为标准来检验一下自己是否进行了有效的组织工作。
标准1 ：公司不是一个家
公司不是一个家，这是判别是不是有效组织的第一个标准。
按照陈春花教授的管理观，管理必须要对绩效负责，这就必须从绩效出发来去梳理组织与管理。
所以，绩效导向的思维就一定是，管理是管事，组织的核心是目标，人要依靠目标、责任、权力来建立关联，而不是靠情感来建立关联。
原因其实很简单，如果组织不能产生绩效，如果组织目标不能实现，组织就无法存在。
家庭的逻辑刚好相反。
组织讲任务、讲目标、讲责任、讲权利，那是因为这是组织存在的前提。
但如果把这种方式带入家庭，那么家就变成了公司。
我们常常讲，血浓于水，家庭有独特的基因和情感关联，这个家庭的规则不能破坏，如果破坏了，家庭就难以维系。
其实道理很简单，如果我们认同，家不应该是一个公司，同样，我们也就应该认同，公司不是一个家的观点。
标准2 ：组织必须保证一件事由同一组人承担
有效组织的第二个标准是，组织必须保证一件事由同一组人承担。
社会心理学给我们提供了一个概念叫做社会懈怠，也就是说大家在一起工作时未必效率就高，因为当中有个体会松懈下来，怠慢自己的工作。
比如我们都知道的滥竽充数、三个和尚没水喝，都是这个道理。
出现这样的问题，症结在于每个人的责任不清楚，每个人的表现不容易被识别出来。
与此同时，陈春花教授还发现，三个和尚挑水喝时，还有可能造成组织虚设。
因此，相比两个人一起挑水，倒不如一个人去挑水，一个人去砍柴。
比如，有的企业会同时设立市场部和营销部，但前提必须是要把市场和营销的工作区分清楚，保证这是两件不同的事情。
如果市场部和营销部都是在做市场的事情，那就只需要市场部就可以了。
如果清楚这个道理，我们就会知道，组织臃肿、效率低下的背后，一定是模糊的责任关系和部门的重复设计。
标准3 ：组织中人与人公平而非平等
有效组织的第三个判别标准是，组织中人与人是公平而非平等的。
陈春花教授之所以指出这一点，原因在于，我们很多时候会以为组织当中应该人人平等。
事实上，组织中一定不能谈平等，这样就会给人养成不主动去担当的习惯，甚至会让人学会去偷懒。
因为干多干少都一个样子，吃大锅饭，这时，平等就滋生了人们的惰性。
陈春花教授在新希望时常常讲一句话，“没人负责我负责，有人负责我配合”，其实这句话就是奉献精神的精确描述。
只是我们特别需要注意的是，让人奉献的前提是什么。
所以，按照陈春花教授所提出的这一条组织要点，我们特别需要警醒的是，如果我们希望员工奉献，组织就必须要做到公平。
一边倡导奉献，一边追求平等，结果一定是人人都最大限度的减少贡献，人人都不奉献，这对组织而言是非常可怕的。
标准4 ：分工是个人和组织联结的根本方法
有效组织的第四个标准，是做分工，如陈春花教授所指出的，应该让分工成为个人和组织联结的根本方法。
陈春花教授认为，分工的本质是分配责任和权力，组织通过分工，让个人明确，需要为组织贡献的目标是什么，同时，赋之以实现目标相对应的权力，基于这样的组织安排，个人和组织之间的责任关系就会生成。
这一点做不到，人就不会有活力，如同陈春花教授的一本书名《激活个体》，要激活人，前提是理解到组织分工的本质。
最后，我们不妨也拿组织的这4个标准来自测一下自己的组织能力如何，相信我们可以从这样的自测当中获得提升。