陈春花教授演讲稿
陈春花最新演讲：数字化生存之道——共生·协同
陈春花最新演讲：数字化生存之道——共生·协同导读：10月25日，陈春花教授第六次参加「顺德农商银行财经论坛」，通过「共生课堂」的方式，为顺德企业家们带来了她近七年的研究成果——数字化时代的生存之道：共生与协同。
01 数字化带来的变化1.变化一：技术的更迭今天，数字化带来的第一个变化就是技术迭代的速度非常快。
以前我们创造一个产品，可以用很长时间，我们也可以比较长时间地保持自己的核心竞争力。
可是今天，我们所有的制造企业都有一个非常重要的共同要求，就是数字化和智能化。
如果还是传统地制造产品，那可能就没机会获得成长空间。
这种技术迭代的速度，让很多行业变得跟以往不太一样，所以我们得到一个很明确的变化特征，就是技术让一切皆有可能。
2.变化二：跨界颠覆我在研究当中发现一个非常有意思的现象，几乎所有的颠覆都不是从内部产生。
比如颠覆电信行业的实际上是微信，颠覆汽车行业的其实是特斯拉。
美团和饿了么的出现，让餐饮变成了一个完全不同的领域。
所有这一切调整，其实就是跨界颠覆。
而他们能做到的主要原因就是运用产品和技术的融合。
3.变化三：强强联盟的生态构建如果我们有能力去构建一个强链接的生态联盟或者更大的生态圈，你会发现你的空间其实是面向全球的。
今天无论腾讯还是小米，很难说它们是简单的通讯公司或手机公司。
虽然小米一向自称制造企业，但在我们的认知当中，它已经是一个生态联盟构建的平台型企业。
我们看到美的持续并强劲的增长，我对它更大的期待是成为一个连接家庭生活领域的创新平台、一个引领世界的智能平台。
4.变化四：为满足顾客需求的变革在制造发展过程中，如果按工业革命的逻辑看，其中最大的变化就是为满足顾客需求的变革。
比如说福特制，把泰勒的科学管理原理转化成制造企业的运行方法。
它实际上是通过产品导向来不断刺激消费，使得更多的人可以去买汽车。
第二个阶段，用消费的需求来拉动生产，做得最好的是丰田，它成为全球最大的汽车制造公司。
随着数字技术的出现，营销导向和消费导向来拉动拉动消费的时代其实在渐渐地过去。
最新重磅演讲｜陈春花：如何理解和应对今天的复杂世界？
最新重磅演讲｜陈春花：如何理解和应对今天的复杂世界？2022年5月20日，在上海市经济和信息化委员会指导，上海市中小企业发展服务中心和华为云共同主办的“守望沪助，乘云破浪”专项活动上，花老师分享了关于企业复工复产和恢复发展的相关看法。
她指出“复杂性”是今天最显著的挑战，企业和管理者都面临着新的管理思考和选择。
春暖花开好文3311字 | 6分钟阅读我们已身处复杂世界这是今天最大的难题我要跟大家探讨的是管理者怎么样去做思考的问题。
今天我们最大的难题在于可能要进入到用复杂性去做思考的部分。
以前我们在经营管理当中认为不是特别重要的一些要素，在今天可能会具有决定性的作用。
其实这就是复杂性本身。
所以，我们就要学会去理解复杂性。
复杂世界跟我们过往所熟悉的世界到底有什么区别？1、理解复杂性复杂性从定义上来讲，就是不可逆、不可预报的系统，以及结构、状态的涌现。
理解复杂性，就要理解四个特点：不可逆、不可预测、不断涌现、突变。
而理解复杂性最重要的训练，就是要懂得：局部没有办法推知整体。
在过去的理解中，如果能够把局部做好，局部之和就会是整体。
所以工业时代就是用分工来做的，每一个分工就是一个局部，当把局部做好的时候，就可以看到整个产业会好。
部分之和是整体是工业社会的特点。
但来到数字化时代，整体远大于部分，局部实际上没有办法推至整体。
2、理解复杂系统正是因为“局部没有办法推知整体”了，我们就要理解复杂系统跟过往所熟悉系统的根本区别是什么。
以下为最主要的五点：1. 系统由多个主体组成2. 主体能学习、具有适应性；3. 主体间相互影响、相互作用，其中没有哪一个主体是独立存在的；4. 相互作用是非线性的；5. 系统在宏观上展现出整体行为。
复杂系统中管理的五对思考面对今天复杂的环境，每个人都要有一个新的管理思考。
我们要清楚知道，复杂是必然的。
在热力学当中，有一个名词叫熵增定律，其定义是：在一个封闭的系统当中，因为热量能量的转换，从高到低不断的损耗，损耗变多，系统就变得复杂且不可逆。
陈春花最新演讲：今天我们面临的最大挑战不在于技能，而在于心性
陈春花最新演讲：今天我们面临的最大挑战不在于技能，而在于心性•陈春花，北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长•来源：华章管理（ID：hzbook_gl）我自己深受德鲁克影响，在很多场合我说过人生受三本书影响特别深，这三本书让我整个人生产生很大变化。
第一本书是在我中学时读到的《居里夫人》，这本书让我很清楚的知道，其实只要努力，是可以实现梦想的。
要有高尚的品格，才能为这个世界作出贡献。
第二本书是林语堂的《人生的盛宴》，这个是我大学时读到的书，这本书使我懂了两件事。
第一件事就是人生是一场盛大的宴会，就看你怎么赴这个宴，另外一件事情是我懂得了什么叫中国精神，中国人在精神上的哲学气质到底是什么。
第三本书是在工作后，我决定转向管理。
当我决定转向管理的时候就必须找到一条路，能够支撑我不断在做管理研究时找到它的价值，我很幸运遇到了彼得·德鲁克的一本书叫《卓有成效的管理者》。
当我遇到这本书时，就像发现一个很独特的世界，我非常振奋。
最初这本书是很薄很薄的小册子，绿色封面，非常薄，我就反复读，反复读。
这本书中有管理研究和实践当中永远指引我的最重要的几项原则，比如说怎样作为管理者贡献价值，怎样能够真正懂得时间的意义，怎样能够把最重要的事情在重要的时刻呈现出来。
更重要的是这本书教会我作为一个管理学者怎样去理解理论跟和实践的关系，我就因此走上了研究路径。
这个路经一走走了多少年呢？到今天有26年了。
在这26年中我坚持研究一个话题，就是中国企业自己的成长模式是什么。
为什么围绕这个去做？当我第一次和赵曙明老师一起做十年研究时，他和我讲过一段话，说他去拜访德鲁克先生，德鲁克先生跟他讲：中国的管理必须依赖于中国自己的管理人才的培养，技术可以引进、经验可以引进、资金可以引进，但是管理人才必须是本土化的，只有中国人才可以建设中国自己的管理。
我深受赵老师讲给我的德鲁克先生对他说过的这段话的影响，就持续做这个研究，把这个研究不断推向30年来设计。
陈春花管理的常识
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书,主要就是因为我对两件事情其实就是耿耿于怀的。
那么,第一件事情就是,我们所有人的工作时间实际上就是,应该说就是比其她地区,特别就是发达地区的工作时间要长的,我自己的统计应该就是大部分中国人的平均工作时间就是超过10个小时的,包括我在内,也包括在座各位在内。
但就是我们人均产出的这个数字其实就是比较低的,中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%,但就是我们的工作时间就是2倍于她们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就就是我们的人均收入,其实也只有美国人均收入的4%,就就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可就是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情就是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理的培训与学习。
虽然这30年来我们的进步非常大,可就是有一点我们却没有太大的改变,就就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的,大概就是美国人的六分之一与三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就就是,我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大的改变,但就是我们每个人所付出的价值巨大,获得却没有很明显的改变,这里面的原因就是什么？那么我会认为整个经济的进步就是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献就是用同样的资源产出更多,让每个人获得更高的绩效与收益,这就是管理要做的事情。
但就是在这个地方,我认为就是没有做到。
所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育,或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。
然后在管理学与组织行为学的基础上,很多人都有过训练。
但就是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就就是,您们没有很认真的去理解管理要产生的价值就是什么。
陈春花教授演讲全文：协同——数字化时代组织效率的本质
陈春花教授演讲全文：协同——数字化时代组织效率的本质导读：10月12日，陈春花教授在「北大国发院EMBA论坛」上做了主题为《协同：数字化时代组织效率的本质》的精彩演讲。
数字化带来的改变，使得组织的增长逻辑也发生了改变，那些依然能获得成长空间，甚至量级增长的企业，就在于它们用了新逻辑，做了广泛的协同和链接。
我从92年开始，研究中国本土企业怎么能够从小长大，持续到现在已经接近30年。
中国企业的确走了一条自己的路，但是从2012年开始有一个变化，这个变化就是互联网出现、数字时代来了。
你会发现更大的一个问题，就是数字成为影响组织绩效的最重要的要素，它使得整个组织所有的东西都在改变。
我从那个时候开始研究这个领域。
我们不是简单地讨论市场有效还是政府有为，也不是简单地讨论「有形手」「无形手」，现在其实还是多了第三个要素，这个要素在其中又起着决定性作用。
在这种情况下，就需要大家在一个新的维度来看今天的组织、今天的企业和今天的发展。
时间维度上来讲，今天很多企业成长的时间周期可以很短。
小米不用九年就可以进世界500强，这个在过去是不太可能的事情。
但是在数字推动的背景下，它就变成了现实。
我们今天所谓的「倍数增长」，可能都很难用「倍数」这个概念，甚至应该叫「量级增长」，也就是在很短的时间爆发性增长。
可是你也会发现，因为数字出现，即使有些企业有三四十年的历史，也可能经历断崖式的衰退。
企业增长逻辑改变那么在组织这个领域变了什么东西？我们发现组织今天遇到的最大变化是德鲁克很早说的那句话：「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。
」我也是在2012年开始不断研究这些企业的时候发现，那些能走出来的企业其实是换了新逻辑来操作。
那些走不出来的企业，其实就是用过去的逻辑在做。
我是从2012年开始沿着这个脉络在走。
在2015年我有一本书叫《激活个体》，我发现数字时代带来的第一个变化，就是出现了强个体。
现在个体厉害到什么程度？他工作两年休息三年，然后再决定是否继续回来工作。
陈春花企业和个人如何在复杂的经济环境下安处
陈春花:企业和个人如何在复杂的经济环境下安处?10月15日，著名战略管理学家陈春花教授在北大国发院发表了题为《以为来决定现在》的主题演讲，阐述了面对目前复杂的经济环境，哪些东西正在发生着怎样的改变，我们该用什么样的思维进行思考。
以下为陈春花教授的演讲：我们现在很多人有焦虑，有不安，有求解、求知、求友，要的东西其实很多。
但你所要的这一切都由一个东西决定，就是你拥有的能力。
你的能力会决定着在需求之间的关系你怎么去让它平衡。
今天我们遇到了一个比较复杂的经济环境，没有人敢说用一招就可以解决。
这种情况下，作为你自己或者作为一个企业怎么能安处这样的环境？我决定用《以未来决定现在》来作为今天的演讲主题。
“用增长应对复杂多变的经济环境”我们在做战略或者研究战略，或者研究经营的过程中，其中有一个很重要的要求就是如何保持增长，因为所有的问题都需要通过增长去化解。
就如刚才姚洋老师介绍的，我们这几年为什么很困难？坦白讲一个核心的原因是增长降速。
我们的企业之前为什么活得很好？原因就是因为自然增长摆在那里。
所以对于企业来说，一个很重要的要求，或者做战略的一个基本要求，就是用增长来面对变化。
如何获得增长？如何让自己的增长超过别人，从战略的基本思维上来讲，只有两个最重要的方式：一是用未来决定现在，二是选择不做什么。
因为选择不做什么，你就有足够的资源集中去做什么，而当你能够集中资源去做什么的时候，基本上你就可以把别人抛开，因为资源都有限，你越聚焦，你成功的可能性就越高。
复杂多变的经济环境下，你我今天所要讨论的主要问题是：未来已来。
重要的是你要知道未来已来时，你要面对的到底是什么？你的旧观念是不是真的被终结掉？整个发展模式是不是要更新？经验是不是有末日？人跟组织的关系有可能被颠覆？“稳态”还会存在吗？未来已来时，很多东西真的变了。
比如说有没有边界？这就是一个很大的问题。
什么才是真正的驱动力量？新的生活方式呈现了还是没有呈现？接下来技术、想象力以及未来到底是什么？我们能变成“新人”吗？而“新人”有可能是机器人。
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信——人的高度是由双手决定的！最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。
在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。
这一切，在大家的努力下，我们做到了。
因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。
有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。
走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。
对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。
我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。
当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。
我们有着朴实的韧性、朴素的习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。
我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。
正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。
感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。
如何做一个有效的管理者陈春花
如何做一个有效的管理者陈春花如何做好管理者一、过硬的专业能力基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。
同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
二、优良的品德素质1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、具有宽阔的胸怀。
3、具有公正用权意识。
4、具有求真务实作风。
5、具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。
优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。
管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。
这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、有一定的文化政治理论知识。
2、精通本职的专业知识。
3、有广博的相关学科知识。
四、有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。
有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。
这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。
4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。
五、有对员工的正确态度和深厚感情对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。
陈春花-管理的常识
《管理得常识》陈春花教授讲述写《管理得常识》一书得原因为什么要写这本书,主要就是因为我对两件事情其实就是耿耿于怀得。
那么,第一件事情就是,我们所有人得工作时间实际上就是,应该说就是比其她地区,特别就是发达地区得工作时间要长得,我自己得统计应该就是大部分中国人得平均工作时间就是超过10个小时得,包括我在内,也包括在座各位在内。
但就是我们人均产出得这个数字其实就是比较低得,中国人均劳动力得产出只有美国人均劳动力产出得4%,但就是我们得工作时间就是2倍于她们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就就是我们得人均收入,其实也只有美国人均收入得4%,就就是我们得工资只有美国人均收入得4%。
可就是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情就是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理得培训与学习。
虽然这30年来我们得进步非常大,可就是有一点我们却没有太大得改变,就就是我们每个人对于企业得增长或者利润得贡献都没有变得,大概就是美国人得六分之一与三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就就是,我们在这个部分都没有多大得进步。
所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大得改变,但就是我们每个人所付出得价值巨大,获得却没有很明显得改变,这里面得原因就是什么？那么我会认为整个经济得进步就是源于我们做了很多得资源投入,我们用很大量得资源投入获得了经济得增长。
而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大得贡献。
因为管理得贡献就是用同样得资源产出更多,让每个人获得更高得绩效与收益,这就是管理要做得事情。
但就是在这个地方,我认为就是没有做到。
所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题得教学,教育,或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。
然后在管理学与组织行为学得基础上,很多人都有过训练。
但就是为什么我前面说过得两个问题还存在呢？那么这里面有个很大得问题就就是,您们没有很认真得去理解管理要产生得价值就是什么。
做好四点,企业才可能不被淘汰
做好四点，企业才可能不被淘汰新希望联席董事长兼首席执行官陈春花面对激烈的竞争，无处不在的颠覆性创新以及互联网大潮，多重压力之下，企业如何才能不被淘汰?陈春花女士给出了答案：必须做“时代型”企业。
“这是一个大变革的时代，如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求，我们就会被时代淘汰掉。
”紧跟时代的脚步既是一种变革，也是一种选择，“惟善选择者生存”。
以下为陈春花演讲摘录。
一、改变之美我们来看这些世界级的企业，他们为改变做出的努力到底是什么?改变中崛起的三星在2013年的时候，三星实际上已经是一个世界级的企业。
一家做电视机的公司成为智能手机的最大供应商，第一次超越诺基亚，成为最大的手机公司。
这一切获得来源于三星做了四件事情：有强烈的改变意识;出色的自主创新能力;以产品质量引领行业改变;优秀的品牌营销战略。
转型中崛起的美的美的崛起的时间是在2011年到2012年，主要是做四件事情：美的把员工从19万人降到12万多人，全面瘦身，提高劳动效率;聚焦产品力，聚焦结构;组织变革，架构扁平化;渠道变革。
经过坚定的转型，美的实现了增长方式的根本转型，并在2013年获得了更有质量的增长。
柯达的“路径依赖”VS富士的“颠覆性创新”数字成像技术的出现，对整个行业形成了巨大的冲击和危机。
由于不愿意改变，到2012年，柯达的品牌价值在全球一百名都进不去，市值从当时的300亿美元跌到1亿美元。
富士却把自己变成了全新的公司，从六个单元进行技术创新更新的调整，各种事物都在以激烈的方式发生变化，而且获得了新生。
所以我一直告诉大家，我们今天既不是高科技企业，也不是传统企业，更不是一个农牧企业，我们必须是一个时代的企业。
因为这是一个大变革的时代，如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求，我们就会被时代淘汰掉。
这需要领导者鼓起勇气决断，企业的变革没有终点。
低谷中奋起的新希望六和2013年，新希望六和经历了从未有过的低谷，值得庆幸的是，我们用半年的时间来奋起，我用一句话来回顾，叫“低谷中奋起”。
陈春花：管理的未来——赋能与激活人
陈春花：管理的未来——赋能与激活人题记本文为北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花在“未来之舞”全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界年会上的发言。
当企业在未来所有可标准化、可量化的部分都将被机器人替代，人在组织中的价值还剩下什么？管理者的“管理”工作会不会也被替代？管理未来最大的挑战在哪里？互联网的下半场，企业家如何真正激发出员工的创造力？陈春花老师结合多年管理经验和学术研究成果，为木兰姐妹们、为优秀的女企业家们分享了自己的管理洞见。
以下为演讲精编：管理未来最大的问题就是赋能，以激活人。
为什么？很大的原因是，在未来所有可标准化的、可量化的、可考核的部分都可以被机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。
如果唯一不能被替代的是人的创造力，管理就必须回答一个问题，怎么让人有意义？如果管理不能回答这个问题，“管理”这个工作也将被拿掉。
管理者能创造的价值到底是什么？在未来的组织管理当中，管理者最核心的价就是赋能和激活人。
管理中，如何从管控到赋能？大多数情况下大家可能会比较关心怎么去做管控，但是管控的时代已经过去了。
我们今天都在讨论“互联网下半场”——互联网下半场从根本上改变了两件事：一是如何把大量的用户变成顾客。
在互联网的上半场，你要拥有大量的用户，在互联网下半场，就要把用户变顾客。
二是如何提高管理效率。
在互联网下半场，核心就是效率，高效率淘汰低效率。
因为我们需要更加精准，我们需要更加减低损耗，我们不断提升社会整体的效率。
按照这一逻辑，管理中两个最重要的价值就被确定下来：一个是目标和绩效如何实现，这是我们一直以来管理都要讨论的话题；另外一个是如何让人在组织中有意义。
组织绩效会有更多的方法来解决，工具、流程、智能，但是人怎么办？因此如何重塑人的价值将是管理遇到的重大挑战。
同时，为了提升管理效率，组织往往南辕北辙，陷入“人浮于事和虚假忙碌”。
今天的大部分管理者太忙了，很多“忙”是无用的。
陈春花-管理的常识
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4％,但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4％，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。
第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。
虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变,就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变,但是我们每个人所付出的价值巨大,获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献.因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益,这是管理要做的事情。
但是在这个地方，我认为是没有做到。
所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。
但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是,你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么.我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间,在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
青年节｜陈春花：人生的基本命运是自我成就
青年节｜陈春花：人生的基本命运是自我成就青年时期，你所努力的程度、所生活的过程，会影响一生的价值，也决定了生活的自由程度和心灵的富有程度。
今天是五四青年节，愿所有的青年朋友能真正理解成功并身体力行，感受生命内在的力量，成为一个可以自我主导，贡献价值的人。
春暖花开好文2225字 | 4分钟阅读在与年轻人交流的过程中，我发现关于成功的定义，有着巨大的差异。
常有年轻人发邮件来问：到底什么才算是“成功”？查阅字典，成功的定义非常简单而明确，即达成预期目标。
但事实上，每个人的评价标准千差万别，因而对成功的定义也完全不一致。
我对成功下的定义会有些不同的内涵：成功是一种进步的过程。
只要因为你，一切都变得更美好；只要因为你，周遭的人与事都变得更加进步；只要因为你，每一天都有成长的痕迹。
在我看来，你已经获得了成功。
我对成功的理解包含四个基本认知：只要你愿意你会取得惊人的成就所有成就的获得都来源于你自己的一种意愿。
所以，如果想要整个人生变得非常有意义，首先就要问自己：“我是不是愿意？”每个希望实现自己人生价值的人，都不能不考虑“我应当成为什么人”的问题，每个希望最大限度地实现自己人生价值的人，都必须设法充分发挥自己的天赋。
正是出于此种考虑，你“能成就什么，就必须成就什么”，你要“把自己的条件禀赋一一发挥尽致”，成为心理学家马斯洛著名的自我实现理论的两条要义。
在我读中学的时候，我深受一本传记的影响，这本传记就是《居里夫人》。
我所生长的地方是一个东北的小镇，当时我并没有很多想法。
这本书激发了我渴望成功的意愿，甚至影响到我报考大学的专业选择，我曾经想成为像居里夫人一样的科学家，所以报读了工科。
居里夫人让我明白，个人奋发向上的辛勤实干是取得杰出成就所必须付出的代价。
成就取决于你自己的付出而不是其他。
我懂得了这个道理，也就懂得了如何实现自己的价值。
成就所需要的前提条件是，我们愿意为成就付出极大的努力。
通过我们的意志，通过我们吃苦耐劳，通过我们坚忍不拔的自助实干，转化为奋发向上的激情，并为之战斗。
陈春花的文章
陈春花的文章陈春花的*篇一我在20XX年的时候，给自己提出一个话题，就是怎么能够让组织最有创造力。
后来我不断研究发现，如果想让一个组织有创造力的核心，其实必须激活个体。
在那个过程当中，就不断去找，怎么让个体激活起来，才有了20XX年的11月份《激活个体》的上市。
但是等激活个体这样一个组织安排做完之后，我发现还有两个问题持续需要面对的，一个问题就是你怎么面对不确定性?因为不确定性反而是成为了这个环境主要特征。
如果你想面对不确定性，就会遇到一个很重要的问题，那个问题就是我们怎么保证组织拥有最有创造力的人，因为只有创造力才可以让你去面对不确定性。
所以在20XX年《激活个体》上市之后，我给自己又抛下一个要研究的话题，就是怎么让一个组织持续拥有创造力的人才，你只有持续拥有创造力人才，才有机会面对这个不确定性，这样我就给自己这个任务继续往下做研究。
我们在今天，如果要真正让整个组织能够面对不确定性，那么一个非常关键的话题就是企业如何驾驭不确定性。
其实你会发现，如果想驾驭不确定性，核心就是你的组织成员拥有持续创造力，当成员能够持续地去拥有创造力的时候，就可以驾驭不确定性。
当拥有这样的创造力的时候，你会发现，他反而对这个变化持一个非常欢迎的态度，变化对他来说都是有限制的，那么这样的一种状态其实就是要我们不断地去研究，如果我想让组织成员持续拥有创造力，组织到底要变成什么样子，今天的话题从这样一个角度讲述。
1、组织环境成为影响组织绩效的关键因素我们今天有一个可能和以前不太一样的地方，我个人做组织研究、管理已经20多年了，在教学的研究当中，组织管理有四个命题：个人和目标是什么关系、个人和组织是什么关系、组织和环境什么关系、组织和变化是什么关系，一直以来管理其实是要回答这四个基本命题，可是我们在今天谈组织管理和以前谈组织管理有一个东西变了，就是影响组织绩效的因素，从内部到了外部。
以前在谈组织绩效完全是组织内部，比如整个人的胜任能力、你对整个公目标阐述的能力、你能否把整个公司内部权力、责任和利益分配的很好，可是今天你会发现，把这些都做好了，然后你还是发现你被干掉，原因是什么?环境变了。
陈春花：一切皆变,请有尊严的放手!
非常感谢能够与这么多的能够深入到企业管理实践的第一线。
在来到这次大会之前，我常常谈到企业管理未来的不确定性。
但是，不论有多少不确定的因素，总会有一些能够确定的因素存在。
因为，只有当我们找到了确定性的时候，我们才有机会去面对复杂的环境。
“未来已来”时的你与世界今天，我想就“未来”这个概念与大家交流，因为我们今天所做的任何事情，都决定了我们的未来，因此，我们必须用未来的眼光回看今天。
反之，如果我们只能用过去的眼光看今天，事实上是无法走向未来的。
那么我想，如果能够用未来的眼光回看今天，也许我们能够找到更好的答案。
经过多年的实践和努力，我懂得了一个最简单的道理，未来，实际上是我们自己所创造的，而并非预测的结果。
所以，只要不断地创造未来，那么未来就一定会属于你。
在当今的社会环境中，我们普遍遇到一些问题，无论是从管理的角度，还是从经营的角度来看，我们都会遭遇挑战。
而最主要的挑战是什么呢？我认为，未来已经到来。
我们从以下几个方面来理解。
1.旧观念终结未来已经到来，原因之一是旧的观念必将终结。
我发现，很多企业家都处于焦虑之中，因为他们发现没有现在就行之有效的经验可以借鉴。
比如在普遍的育儿过程当中，我们会发现，在我们像他们现在一样大的时候，不论父辈的意见是什么，我们总会听从，然而在今天，我们的孩子却开始不愿意接受我们的建议了。
这证明，旧的观念实际上已经在被终结了。
2.发展模式更新原因之二是发展模式更新。
著名的经济学专家祝宝良先生和吴晓求老师都讨论过，中国GDP 的增长状态。
在数值的范围内，大家发现，中国的GDP规模在持续下滑，于是，大家对我国经济的发展未来感觉悲观。
而对我而言，尽管GDP的下降是客观存在的，但是更重要的一个事实是，我们可以通过发展模式的改变来应对未来，而不是墨守成规，最终被市场所淘汰。
所以我们说，面对在短期内不会有所转变的经济低迷，企业只有通过对发展模式的改变而来突破困境，否则，未来一定是很悲观的。
走向“水样组织”
陈春花 | 文陈春花：华南理工大学工商管理学院教授、新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO《因改变而拥有未来》是我在2013年底新希望六和年度总经理大会上所做报告的题目。
我认为，改变是美好的，改变是必须的，有改变之心，就有改变之行。
我的研究发现，那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能持续领先；保持组织活力有四个关键因素；最具活力的企业正在往“水样组织”进化。
何以领先：组织活力2004年，我发表了《领先之道》一书，总结1992年到2002年间领先的中国企业，分析他们为什么能够领先。
2002到2012的又一个10年里，我持续观察中国领先企业。
一些领先企业没有了，像波导；一些领先企业持续领先。
我发现，一个企业要保持领先，核心条件之一就是企业的组织活力要够。
华为、海尔、联想、宝钢、TCL这些持续领先的企业，都是组织激活做得特别好。
这些企业不断进行组织变革，并且成功了。
组织激活的效果有时候立竿见影。
新希望六和现在着力的重要一方面就是组织激活。
新希走向“水样组织”持续领先几十年的中国企业，重要特点之一就是组织非常有活力。
那么，随着企业组织的进化，未来最有活力的组织是什么样子？我称之为“水样组织”。
29一个企业要保持领先，核心条件之一就是企业的组织活力要够。
望六和2013年7月份进行了组织变革，接着三季度盈利就开始大幅反弹，这和组织变革有直接的关系。
组织激活对于国家的改变也一样重要。
邓小平改革开放的目的是为了推动经济发展，但他动作最大的就是组织变革——先设四个经济特区，再开放沿海14个城市，然后推进中西部，最后全面变革。
为什么组织激活的力量那么强大？因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终会面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部的变化；另一个挑战是组织能不能让内部的人保持激情。
很多企业能够判断变化，但是组织能力跟不上。
外部变化常常会迫使企业进行战略调整，但是如果组织能力和战略不匹配，战略就不能实现。
陈春花：顾客在哪里，你的组织边界就在哪里亚布力论坛对话
陈春花：顾客在哪里，你的组织边界就在哪里亚布力论坛对话导读：2 月 27 日，为期 3 天的「亚布力中国企业家论坛第十八届年会」在黑龙江亚布力举行。
本届主题为「改革开放四十周年新时代的企业家精神」，陈春花老师出席论坛并发表了「激活：个体与组织」（阅读本文前，建议先点击蓝字阅读学习）的主题演讲。
演讲后，多位嘉宾就此主题进行深入探讨，陈老师也对于企业遇到的众多关键问题一一作答。
以下内容根据现场讨论整理（内容根据大会录音速记整理，未经嘉宾本人审核）。
深度长文：约 9785 字阅读耗时：约 15 分钟▲ 左起：赵民、谢祖墀、陈春花、邵钧主持人：谢祖墀 | 高风咨询公司董事长主讲嘉宾：陈春花 | 北京大学国家发展研究院管理学教授、华南理工大学管理学院教授讨论嘉宾：赵民 | 正略集团董事长邵钧 | 创合汇创始人、上海交大 SIPA 经管中心主任11. 企业家、国际一流的思想领导者纷纷涌现；2. 国家软实力来源于思想领导力。
——主持人：谢祖墀谢祖墀：谢谢陈教授，分享非常精彩。
我个人从事管理咨询工作，也有比较长时间了，根据多年的工作和研究经验，坦率地讲陈老师的观点以及她对于这些问题的归纳是世界一流的。
在国外，我也经常听一些管理大师演讲、跟他们交流，我觉得我们中国现在的发展、中国企业的发展经历非常多。
为此，我们昨晚也讨论了很多，一直讨论到企业家精神。
在过去改革开放 40 年，除了企业家精神的崛起并出现了一批企业家，我觉得现在中国还发生了一件可能是影响全世界的事情，虽然到目前为止这方面的报道不多，但我因个人的工作缘故能深深感受到，甚至我个人或多或少也在参与其中。
也就是伴随着商业的崛起，我们中国不单只是孕育了一批非常成功的企业和企业家，那就是我们还孕育了一批国际一流的思想领导者。
特别是在商业管理、企业管理、战略、组织、领导力这方面，其实我们已经逐渐涌出了一批国际上一流的思想者。
这是一个现实，我觉得如果最后中国能够支配或者影响全世界，不单只是我们的硬实力，就是我们企业家的这种财富、国家的财富，不单只是这个而已，虽然这很关键的，但是它还不够。
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管理的常识主讲嘉宾：陈春花教授时间：2010年8月29日地点：济南舜耕会堂报告厅陈春花：我来山东已经来了第三次了，俗话讲事不过三，可能第四次我就不应该再来了。
很高兴能够再一次来到泰山管理论坛，其实马院长在推动学习和推动企业管理的提升上做出了很多努力。
作为我本人来讲，我也希望在企业的发展过程中做一些企业的管理研究人员应该做的事。
从我进入管理的这个研究过程当中，其实整个研究过程有两件事情，给我比较大的触动。
一件事情就是，我们几乎所有人都非常努力但是我们看到的结果就是中国的人均工资只有美国人均工资的4.4%。
所以当2008年我们在恢复金融危机而做出巨大努力的时候，2008年诺贝尔经济奖获得者来到中国作演讲，他有四场，有一场在广州。
他当时说了一个观点，我内心非常有触动。
他说虽然中国对恢复金融危机有四万亿拨出来，也一定对拉动GDP的增长作出贡献。
但是他不相信中国能够真正的解决经济危机的问题，原因就是他认为，中国人实在是太穷了。
你没有真正的购买力，你不可能真正的推动经济的增长。
这是第一个让我感触比较深刻的事情。
第二件事，让我特别的耿耿于怀。
身为管理人员，身为管理的研究人员，我们一直没有关心过我们的管理到底在中国三十年的发展过程当中做出什么样的贡献。
这个问题其实对我来讲，是我每一天，或者每一次研究当中都觉得比较痛苦的地方。
在我个人的思考当中，我觉得最痛的地方，就在于——中国30年的经济增长，他真正的推动原因是资源的投放和国家政策的有效性。
我们的GDP能够走到全世界第二位，最主要的是中国有两件事情做的非常漂亮。
一个是国家政策强有力，而且有利；第二就是我们投放了非常巨大的资源。
可是当你去看美国经济增长的时候，“得鲁克”曾经这样说过：有人在七十年代的时候说，美国经济已经要开始衰退，因为没有人的经济周期持续繁荣可以超过25年，可是事实证明美国的经济持续繁荣超过了40年。
它的原因是什么？美国不是实行市场经济，而是实行管理型经济和企业家型经济。
他认为美国超过四十年的持续繁荣，是来源于两个原因，一个是管理贡献的效率，一个是企业家贡献的创新。
那是效率与创新推动美国经济增长。
那么我们在全世界大家都公认，持续增长超过四十年的只有两个国家，一个是美国，一个是中国。
如果我们就拿这两个作比较的话，我们看到持续增长四十年的这两个国家，他们说动用的方法却相差很远。
我们中国是用的政策和资源，美国用的是创新和效率。
所以当我们看到这个部分的时候，或者研究到这个程度的时候，我们确实有些难过。
因为当我们讲率的时候，大家记住，谁要贡献价值？就由管理。
换个角度说，中国三十年经济的增长，GDP达到全世界第二位，它跟我们管理做的贡献其实相关度很小，跟资源的投放和国家的政策有效性相关度很高。
从这个意义上来讲，从我们管理研究，和各位做管理工作，我们就要反思：为什么会是这样？所以我就给自己一个任务，我们来检讨我们在管理中到底做了哪些事。
这个任务给了自己之后，我就花了十几年的时间不断去观察中国的管理，管理者到底做了哪些事？在这个过程中，我发现我们其实欠缺一样东西，这个东西就是我们对管理的最基本概念有很多误解。
所以写这本书的时候，我对自己讲，我们不是因为管理的知识太多，其实我们是常识太少。
我们不是技能不够，其实是我们的能力不足。
因为这个原因，所以我就专门写了一本叫做《管理的常识》的书，通过它来帮助大家。
我们从最基本的概念去重新回归，理清我们在管理当中很多认识上的错误。
如果我们能够调整过来的话，我相信我们的管理一定能作出很大的贡献。
所以中国在2008年之后，中央政府提出来一定要结构调整，转变增长方式。
换个角度说，中国的增长绝对不能再依赖于源投放，因为我们没有太多资源，我们也绝不能依赖于简单的政策驱动。
我们可能需要更大的努力，要依赖于效率的提升，技术的进步跟整个国家的结构调整。
如果从效率的进步，技术的提升，和结构的调整角度去讲在座的各位和我，我们能做的贡献是在效率提升这个部分，这也是我在这个时间一定要写这本书的主要原因。
我们在这个方面到底出了哪些问题？先看第一个问题。
我们在管理当中，或者现实当中，遇到的第一个问题:为什么同样的资源和人，我们交给不同的资源管理者进行管理，结果相差很远。
其实我们在中国的情况各位非常清楚，我们现在还是这个国家，依然是这么多的资源。
当我们在进行管理者的更换的时候，我们会发现它的变化非常巨大。
在现实过程当中，你会发现管理当中最重要的价值也恰恰在这个地方。
就是我们把同样的资源和人交给你，你会做出不同的事情，这个事情会有很大差异。
我们在座的有六合的同事也都在这，同行的朋友也在这。
其实六合在发展过程中，有一块做得比较好，就是在管理的提升中确实做的比较优秀，是他在整个企业的成本具有很强大的竞争力。
我们也需要大家了解到，如果你能够真正去做管理的话，我们会动用很少的人力资源，动用很少的财务资源，就可以产生更多看，也就是第一个我认为关注的。
我们看第二个问题：为什么会有非常多的人，他会陷入无效的甚至毫无意义的工作当中。
我们在日常的管理中，会有百分之六十的员工认为工作毫无意义。
在你评价你下属的时候，你也发现，差不多有超过一半的人是不好用。
我去做调研，我跟企业家聊天，他们总是跟我讲，陈老师，我现在找不到人。
我说你已经拥有一万人了，你怎么会找不到人。
他说这些人不好用。
然后每个人都希望我能推荐人给他们。
这个情况，到底原因是什么？这是第二个，我们看第三个。
在今天的环境当中，大家是不是很认真的了解过，到底什么东西在影响人们去工作的原因。
尤其是我们今天遇到的一个比较大的挑战；就是80后、90后，你们都觉得他比较难。
难的原因是什么？就在于80后、90后要工作的原因，和我们70年代60年代50年代出生的人工作原因不一样。
他的工作原因跟你的工作原因完全不一样的情况下，你用你的方式来做，你很可能就不接受。
我们看第四个问题，人为什么会流动。
很多企业都遇到一个比较大的挑战，就是人要走，包括我们在学校当中也是有这个情况，而且走的人都是你不想他走的人。
为什么他会走？某种意义上讲，人一定需要流动。
你是主动安排他走，还是被动的他走了，让你觉得很可惜。
这也是我们要面对的问题。
再往下来，为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用。
他总是觉得他已经很努力了。
其实有时候我也有这个感觉，我老是觉得这个学校还没有更重视的用我，其实学校已经很重视了，我已经做了学校两个学院的院长。
他已经把所有的机会都给过你，可是我还是觉得，我好像还有很多的大事，很多的想法。
为什么会出现这个情况？当然还有一个更有意思的问题。
管理的基础其实是计划。
如果管理的基础是计划，可是计划没有变化快。
那我们该怎么办？是不是我们的管理就没有基础。
这些问题我告诉各位，其实都是管理的问题。
我之所以要把问题先列一下，我想拜托今天来的所有朋友，你在心里一定要知道一件事情，有些问题是属于管理的，有些问题是不属于管理的。
你不能把它搅在一起。
通过我这些年对企业的观察，有一件事是我不满意的。
当一件事做不到的时候，会把它归为文化，是因为中国国情，是中国文化。
拜托各位不要这样。
属于我们管理的问题必须交给管理去解决。
我现在说的这些问题全部是管理的问题，跟文化没有关系。
那么管理自己要解决的问题，一定要把它解决掉。
解决不了，就说明你的额管理能力不够。
就像我们今天很多人希望通过国学，来解决他现在遇到的难题，比如价值观的问题，凝聚力的问题。
比如说年轻人有使命感的问题。
大家认为就是文化的问题，然后让小孩子背《弟子规》，让他学三字经。
学这些东西我不反对，而且非常支持，可是调过来我们要清楚，今天的小孩子，怎么让他认同、成长，别按照你的意愿去发展。
这里边必须知道，影响他们最重要的因素是什么？所以这是我今天要做的工作一个最主要的目的。
我们希望借助于上午的时间尽可能把我认为管理的部分解决掉。
然后他能解决的部分，也只限于七个部分。
也就是说，我们做管理的时候，我们一定是通过这七个部分去做。
这七个部分，我把它称作基本概念，我整本书的副标题就是让管理发挥绩效的七个基本概念。
也就是说如果你来做管理的话，其实你就是需要解决这七个基本问题。
如果我们能够解决的话，那我相信一定在管理的基础上一定能打牢。
但是你打牢管理基础，是不是整个企业就能够发展的很好，我就告诉你不一定。
下面就从第一个概念讲起，什么叫管理。
从管理这个定义上讲，我相信各位都比我还清楚，因为我们无论在泰山管理学院，还是在其他的学校。
我相信你们都知道这个定义，管理是什么，就是指机构内人与资源结合，为实现目标共同工作的过程。
这个就叫管理。
所以我们在管理其实很明确，第一，它一定是人与资源的结合；第二，他一定是要实现目标；第三，一定是共同工作的过程。
这就是基本定义。
你查任何一本书都是这么一个定义。
但是恰恰就是这么一个定义，我感觉在理解和实践上都有非常大的错误。
所以我把它基本的含义告诉各位。
也就是说，我刚刚讲的是书本定义，在书本定义下我提出来有五个方面对它的理解。
第一点，是管理所做的决策，就是让下属明白什么是最重要的。
也就换个角度说，管理一定要做决策。
当管理做决策的时候，并不是做一些很大的事情，其实是只做一件事情，告诉下属，他应该干什么。
我为什么特别强调这一点，是因为我想告诉各位，我们在现实中，你们常常会说两句话。
可是这两句话的错误在我们自己身上。
你们会说执行力不够，你会说下属的素质和能力不够。
你会说这两句话。
那好，我今天在这个时间点上拜托大家，如果你说过这两句话，我们公司执行力不够。
第二句话是，我怎么运气不好，我的人能力就是不好，我总觉得像华为，像微软，像谷歌，他们的人的素质水平太高了，我怎么没有这样素质的人。
假设你是这样想，我告诉各位，你的想法完全不错，你的执行力不够你的人员素质不强，那是现象。
原因是什么？你个人你的指令不清楚，他们不知道执行什么，他也知道他的能力和素质要朝什么方向发挥。
他背后的原因是我现在说的这句话，你没有去把决策很清晰的告诉他们我们说执行力为什么能够执行，为什么它非常有效。
原因就是每一个层级的人都非常清楚他应该做什么事。
我要检查你的管理工作好不好，方法很简单，我就到你的公司问两个职位，上下级，比如一个叫营销总监，一个叫营销经理两个位置。
然后我就问营销总监，在营销经理那个位置上最重要的三件事情是什么。
他告诉我，我就写下来，我再去找营销经理，你在这个岗位最重要的事情是什么。
他也告诉我，我也把它写下来。
两个人说的最重要的三件事完全一致的话，营销总监是合格的。
两个人说的三件事是完全不一致的话，这个营销经理是失职，应该撤掉。
原因是什么？因为他没有让下属明白什么是最重要。
我们在管理中有三个词，我是非常反对。
我在这本书上很明确写出来。
我常常听很多人讲，陈老师，这个年轻人不错。
我问他不错在哪里，他说他的悟性很好。