1第一章项目管理概述.pptx
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项目管理概述(PPT 73页)
n 项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的 不断发展和完善、学历教育和非学历教育 竞相发展、项目与项目管理学科的探索及 专业化项目咨询机构的出现。
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项目管理概述(PPT 73页)
7.当今国际项目管理发展的三个热点
n 形形色色的证书制热（UA-PMP．IPMP、CPMP）。
n 长短有别的专门化与组合式培训热（成为 行家）
n 国家党政机关：五个一工程．文明工程．凝聚力工 程．百年工程＿计划生育。十六大是党建的伟大工程。
n 教育部门：这个工程不是我们通常认为的engineering， 而是project 。所以教育部的工程管理专业是PM。
n 全社会在时尚什么？各种PM
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项目管理概述(PPT 73页)
企业项目管理是未来企业管理的发展 趋势之一
项目管理概述(PPT 73页)
三、项目管理
n 项目管理的概念 n 项目管理的特点 n 不同层次项目的管理 n 项目管理的主要内容
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项目管理概述(PPT 73页)
1.项目管理的定义
n US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现 代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力 和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质 量和参与者满意目标的艺术。
—美国项目管理专业资质认证委员会主席
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Paul Grace
项目管理概述(PPT 73页)
2.项目的概念
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活 动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化 为两种类型：
一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之 为“运作”(Operations)，如企业日常的生产 产品的活动；
n 汽车行业产品开发项目可划分为：图纸设计；零件采 购；样件制造；测试及小批量生产。
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项目管理概述(PPT 73页)
7.当今国际项目管理发展的三个热点
n 形形色色的证书制热（UA-PMP．IPMP、CPMP）。
n 长短有别的专门化与组合式培训热（成为 行家）
n 国家党政机关：五个一工程．文明工程．凝聚力工 程．百年工程＿计划生育。十六大是党建的伟大工程。
n 教育部门：这个工程不是我们通常认为的engineering， 而是project 。所以教育部的工程管理专业是PM。
n 全社会在时尚什么？各种PM
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项目管理概述(PPT 73页)
企业项目管理是未来企业管理的发展 趋势之一
项目管理概述(PPT 73页)
三、项目管理
n 项目管理的概念 n 项目管理的特点 n 不同层次项目的管理 n 项目管理的主要内容
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项目管理概述(PPT 73页)
1.项目管理的定义
n US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现 代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力 和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质 量和参与者满意目标的艺术。
—美国项目管理专业资质认证委员会主席
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Paul Grace
项目管理概述(PPT 73页)
2.项目的概念
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活 动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化 为两种类型：
一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之 为“运作”(Operations)，如企业日常的生产 产品的活动；
n 汽车行业产品开发项目可划分为：图纸设计；零件采 购；样件制造；测试及小批量生产。
项目计划与管理.pptx
规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
第4页/共32页
项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
第2页/共32页
项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
项目管理概述(PPT 59页)
16 15.11.2020
1.3.3 项目管理工具和技术
17 15.11.2020
18 15.11.2020
19 15.11.2020
20 15.11.2020
21 15.11.2020
22 15.11.2020
23 15.11.2020
24 15.11.2020
25 15.11.2020
项较 项项最最目高 目目高高组层 集组层层合合 项较 项项最最目低 目目高高组层 集组层层合合
15.11.2020
最项最高目高层层 项项目目组组合合
最项最高目高层层
项项目目组组合合
43
练习题
• 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理， 可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好 的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知 识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具 有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是 最合适的候选人？
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
1.5.4 IT项目经理的职业生涯
• 最急需的：“多才多艺者” • 管理往往比技术更重要
53 15.11.2020
1.6 项目管理职业
1.6.1 项目管理的历史 • “曼哈顿计划”:现代意义上的项目管理从
曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立 的项目
• 甘特图的使用 1917:Henri.Gantt亨利-甘特
1.3.3 项目管理工具和技术
17 15.11.2020
18 15.11.2020
19 15.11.2020
20 15.11.2020
21 15.11.2020
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24 15.11.2020
25 15.11.2020
项较 项项最最目高 目目高高组层 集组层层合合 项较 项项最最目低 目目高高组层 集组层层合合
15.11.2020
最项最高目高层层 项项目目组组合合
最项最高目高层层
项项目目组组合合
43
练习题
• 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理， 可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好 的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知 识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具 有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是 最合适的候选人？
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
1.5.4 IT项目经理的职业生涯
• 最急需的：“多才多艺者” • 管理往往比技术更重要
53 15.11.2020
1.6 项目管理职业
1.6.1 项目管理的历史 • “曼哈顿计划”:现代意义上的项目管理从
曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立 的项目
• 甘特图的使用 1917:Henri.Gantt亨利-甘特
项目管理ppt课件
06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析
项目管理的基本概念概述(ppt 85页)
项目成功的要素
项目成功的定义 三要素 : ❖ 按时完成 ❖ 预算内 ❖ 质量符合预期要求 ✓功能 ✓绩效
成本
质量
进度
期望管理 项目经理的成功规则 ❖ “成本－进度－质量”平衡的现实的期望 ❖ 在整个项目期间进行期望管理 ❖ 在预算内准时交付承诺成果
Page 24
项目的生命周期
项目生命周期 ❖ 项目定义：识别需求 ❖ 制定计划 ❖ 项目实施 ❖ 项目结束
设立沟通计划
Page 34
规则的制定和明确
发布项目书 ❖ 明确项目目的 ❖ 建立对项目的理解的基本共识 ❖ 为项目及项目经理提供管理支持 ❖ 建立项目经理的决策和领导权力
发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
Page 35
规则的制定和明确
发布工作一览表 ➢ 首先建立工作一览表 ➢ 至少应包括以下内容 ❖ 项目目的 项目目的一定要清晰 ❖ 范围 详细说明什么不在项目范围之列 ❖ 交付成果 从详细的产品描述开始 ❖ 成本及进度估算 详尽描述相关一切 ❖ 项目目标 详细、可衡量 ❖ 利益相关人
计划
• 风险管理 • 详细工作进度表 • 估算
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
控制
• 危机管理 • 估算 • 沟通 • 微调 • 终止
反馈、变化、微调
Page 31
项目利益相关人（stakeholder）
确定利益相关人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策 都是他们作出的
项目阶段 / 活动 项目说明阶段
设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵
发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划
计划阶段
风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算
第一讲-项目管理概述完整版ppt课件
项目团队预定的时间和成本之内,开发合格产品 争取少花钱做得更快更好
关于质量:能成为卖点的质量属性才是关键要术 关于效率:提高效率的前提是所有工作成果的质量必须合格 关于成本:低工资下找到恰好满足工作需要的人 关于软件过程:
工程类过程:需求分析,系统设计,软件实现,软件测试,软件维护等 管理类过程:项目规划,项目监控,需求管理,质量管理,成本管理等
职员
实际项目项目组织结构
商务模型专家
高层领导
领域专家
管理流
信息流
方框：组织机 构
合同管理 者
项目经理
质量保证组 系统开发组 内容管理组 项目支持组
网站项目项目组织结构图
作业
根据提供的遥感图像及数据资料,将3张叶绿素图像数据融合成 一张图像文件，并计算出湛江海域(20-22N,108-112E)范围内融 合后叶绿素浓度的平均值,最大值,最小值,标准差。 在所给图像数据文件中选择一张海表温度数据文件，设计插值 算法，将数据文件中的台湾海峡区域（120-123E，22-25N） 进行插值，并可视化插值结果。 2人组合分31个组，每组选择教材两节内容制作电子课件(以 PPT形式),下次上课时抽同学上来试讲.
软件项目成功关键-1
▪ 过程方面 • 从“重量型”方法转向了“轻量型”或“灵活”方 法，只做有用的工作。 • 越简单越好，越有效越好 • 用正确的方法做事，而不是为了遵循某些标准和模 型 • 过程依赖于人
软件项目成功关键-2
▪ 人员方面 • 在人力资源管理方面的强大投入，有优秀的员工才会有 优秀的企业。 • 发展高素质的项目管理人员，让软件项目管理人员具有 专业的技能。 • 发展并把握顶尖技术人才，一个有才华的软件开发者的 创造性可以是一个普通者的十倍。 • 软件开发项目应该配备有创造力的人员。最好是找到一 个有创造力的程序员，而不是指望某一个程序员会变得 有创造力。 • 可以让程序员发挥他们的专长：编写代码。 • 建立有力合理的组织结构。
关于质量:能成为卖点的质量属性才是关键要术 关于效率:提高效率的前提是所有工作成果的质量必须合格 关于成本:低工资下找到恰好满足工作需要的人 关于软件过程:
工程类过程:需求分析,系统设计,软件实现,软件测试,软件维护等 管理类过程:项目规划,项目监控,需求管理,质量管理,成本管理等
职员
实际项目项目组织结构
商务模型专家
高层领导
领域专家
管理流
信息流
方框：组织机 构
合同管理 者
项目经理
质量保证组 系统开发组 内容管理组 项目支持组
网站项目项目组织结构图
作业
根据提供的遥感图像及数据资料,将3张叶绿素图像数据融合成 一张图像文件，并计算出湛江海域(20-22N,108-112E)范围内融 合后叶绿素浓度的平均值,最大值,最小值,标准差。 在所给图像数据文件中选择一张海表温度数据文件，设计插值 算法，将数据文件中的台湾海峡区域（120-123E，22-25N） 进行插值，并可视化插值结果。 2人组合分31个组，每组选择教材两节内容制作电子课件(以 PPT形式),下次上课时抽同学上来试讲.
软件项目成功关键-1
▪ 过程方面 • 从“重量型”方法转向了“轻量型”或“灵活”方 法，只做有用的工作。 • 越简单越好，越有效越好 • 用正确的方法做事，而不是为了遵循某些标准和模 型 • 过程依赖于人
软件项目成功关键-2
▪ 人员方面 • 在人力资源管理方面的强大投入，有优秀的员工才会有 优秀的企业。 • 发展高素质的项目管理人员，让软件项目管理人员具有 专业的技能。 • 发展并把握顶尖技术人才，一个有才华的软件开发者的 创造性可以是一个普通者的十倍。 • 软件开发项目应该配备有创造力的人员。最好是找到一 个有创造力的程序员，而不是指望某一个程序员会变得 有创造力。 • 可以让程序员发挥他们的专长：编写代码。 • 建立有力合理的组织结构。
第一章项目管理概述ppt课件
制定一个营销计划 作一次旅行 举行一次生日晚会
项目起源于建筑业，现在人们对它的内涵与 外延都有了新的认识。美国PMI专业杂志上 登载过的三个项目就颇具有代表性：
① 新奥尔良市（New orleans)综合性城市改建 项目
② 第十五届冬季奥运会项目
③ 加拿大伤残人瑞克。汉森以轮椅代步周游世 界项目
要管理内容 项目的启动 项目的范围规划 项目范围的定义 项目范围的确认 项目范围变更的控制与管理
③ 项目时间管理
项目时间管理——确保项目工期 主要管理内容： 项目活动定义 项目活动排序 项目活动的时间估算 项目时间进度表的编制 项目作业计划的管理与控制
④ 项目成本管理
项目成本管理——不超项目预算 主要管理内容： 项目资源规划 项目成本（造价）估算 项目成本预算 项目成本的管理与控制
项目沟通的规划 项目信息的传递 项目作业信息的报告 项目管理决策
⑧ 项目风险管理
项目风险管理——降低项目损失 主要管理内容： 项目风险识别 项目风险量化 项目风险应对 项目风险应对措施控制
⑨ 项目采购管理
项目采购管理——寻求外部商品与劳务支持 主要管理内容： 项目采购计划 采购询价 供应来源选择 招投标 合同管理
⑤ 项目质量管理
项目质量管理——确保项目质量 主要管理内容： 项目质量规划 项目质量保障和控制
⑥ 项目人力资源管理
项目人力资源管理——有效配备和利用人力 主要管理内容： 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目团队建设
⑦ 项目沟通管理
项目沟通管理——保证项目信息及时、准确， 主要管理内容：
1. PMI体系（Project Management Body of Knowledge—— PMBOK）
项目起源于建筑业，现在人们对它的内涵与 外延都有了新的认识。美国PMI专业杂志上 登载过的三个项目就颇具有代表性：
① 新奥尔良市（New orleans)综合性城市改建 项目
② 第十五届冬季奥运会项目
③ 加拿大伤残人瑞克。汉森以轮椅代步周游世 界项目
要管理内容 项目的启动 项目的范围规划 项目范围的定义 项目范围的确认 项目范围变更的控制与管理
③ 项目时间管理
项目时间管理——确保项目工期 主要管理内容： 项目活动定义 项目活动排序 项目活动的时间估算 项目时间进度表的编制 项目作业计划的管理与控制
④ 项目成本管理
项目成本管理——不超项目预算 主要管理内容： 项目资源规划 项目成本（造价）估算 项目成本预算 项目成本的管理与控制
项目沟通的规划 项目信息的传递 项目作业信息的报告 项目管理决策
⑧ 项目风险管理
项目风险管理——降低项目损失 主要管理内容： 项目风险识别 项目风险量化 项目风险应对 项目风险应对措施控制
⑨ 项目采购管理
项目采购管理——寻求外部商品与劳务支持 主要管理内容： 项目采购计划 采购询价 供应来源选择 招投标 合同管理
⑤ 项目质量管理
项目质量管理——确保项目质量 主要管理内容： 项目质量规划 项目质量保障和控制
⑥ 项目人力资源管理
项目人力资源管理——有效配备和利用人力 主要管理内容： 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目团队建设
⑦ 项目沟通管理
项目沟通管理——保证项目信息及时、准确， 主要管理内容：
1. PMI体系（Project Management Body of Knowledge—— PMBOK）
项目管理概述ppt课件
）和收尾阶段； • 项目也可以按照提交成果的不同进行阶段划分，每个阶段
的提交成果都要经历适当的审核和批准后，再进入下一阶 段。
“三边”概念：边做 方案，边设计， 边施工。
1.1.5 PMBOK对项目管理划分为五个过程：
• 启动过程 • 计划编制过程 • 计划执行过程 • 控制过程 • 收尾过程
在项目生命周期的不同阶段， 可能都要经历这样的管理过程， 成果提交批准后，项目才能进
3.旷课一次平时成绩扣3分，迟到2次按旷课一次处理。
教材推荐
鲁耀斌《项目管理 》东北财经大学出版社 王树文《张成功项目管理记》( 一个杜拉拉升职记
式的项目管理者实战书，人民邮电出版社，2013. 李治，《不懂项目管理，还敢拼职场》，2011 房西苑 周蓉翌， 《项目管理融会贯通》，机械工
• 近年来，可行性研究被广泛的应用，既用于各种 经济活动的预测，也用于对各种经济活动方案的 可行性论证。
• 它是方案优选的前提，是提高投资效果的重要环 节。
中国项目的一些怪现象
• “六拍、三边”：
– 一拍脑袋，二拍肩膀，三拍胸脯，四拍 大腿，五拍桌子，六拍屁股
– 边计划，边实施，边修改
案例：唐僧开发房地产
现代项目管理
本课程成绩构成
平时成绩：40 %
出勤：10 % 作业、练习：15 % 课堂表现：15% 期末闭卷考试：60%
本门课的学习要求
1.尽量提前5分钟进教室,带笔、课本，迟到者请不要敲 门或喊报告以免影响老师正常上课。
2.上课期间请关闭通讯工具或设置为振动方式，有事可 示意到教室外面解决； 一定不要在教室吃带有异味和响声的食物；
企业内部管理项目化
进入项目时代
• 建立一个新企业 • 开发一个新产品 • 实施一项新工程 • 规划一项新活动
的提交成果都要经历适当的审核和批准后，再进入下一阶 段。
“三边”概念：边做 方案，边设计， 边施工。
1.1.5 PMBOK对项目管理划分为五个过程：
• 启动过程 • 计划编制过程 • 计划执行过程 • 控制过程 • 收尾过程
在项目生命周期的不同阶段， 可能都要经历这样的管理过程， 成果提交批准后，项目才能进
3.旷课一次平时成绩扣3分，迟到2次按旷课一次处理。
教材推荐
鲁耀斌《项目管理 》东北财经大学出版社 王树文《张成功项目管理记》( 一个杜拉拉升职记
式的项目管理者实战书，人民邮电出版社，2013. 李治，《不懂项目管理，还敢拼职场》，2011 房西苑 周蓉翌， 《项目管理融会贯通》，机械工
• 近年来，可行性研究被广泛的应用，既用于各种 经济活动的预测，也用于对各种经济活动方案的 可行性论证。
• 它是方案优选的前提，是提高投资效果的重要环 节。
中国项目的一些怪现象
• “六拍、三边”：
– 一拍脑袋，二拍肩膀，三拍胸脯，四拍 大腿，五拍桌子，六拍屁股
– 边计划，边实施，边修改
案例：唐僧开发房地产
现代项目管理
本课程成绩构成
平时成绩：40 %
出勤：10 % 作业、练习：15 % 课堂表现：15% 期末闭卷考试：60%
本门课的学习要求
1.尽量提前5分钟进教室,带笔、课本，迟到者请不要敲 门或喊报告以免影响老师正常上课。
2.上课期间请关闭通讯工具或设置为振动方式，有事可 示意到教室外面解决； 一定不要在教室吃带有异味和响声的食物；
企业内部管理项目化
进入项目时代
• 建立一个新企业 • 开发一个新产品 • 实施一项新工程 • 规划一项新活动
项目管理精讲第1章PPT培训课件
活动排序
根据活动之间的逻辑关系，确定活动 的先后顺序，形成项目流程。
活动资源估算与历时估算
活动资源估算
评估完成活动所需的人力、物资和资金等资源，确保资源的 合理配置。
历时估算
根据活动的复杂程度和工作量，估算完成活动所需的时间。
制定项目进度计划
进度计划
根据活动排序、资源需求和历时估算，制定项目的整体进度计划。
项目团队组建与建设
总结词
建立组建与建设的关键环节 之一。沟通是团队协作的基础，只有建立良好的沟通机 制，才能确保团队成员之间的信息传递畅通无阻，提高 团队协作效率。在项目管理中，可以采用多种沟通方式 ，如面对面会议、电话、电子邮件、即时通讯等，以确 保团队成员之间的沟通及时、准确、全面。
制定项目章程
项目章程是一个重要的文件，它定义了 项目的初步目标和范围，明确了项目的 合法地位和授权关系，是项目管理的起
点和基础。
在制定项目章程时，需要明确项目的初 步需求、目标、范围、可交付成果、初 步时间计划和预算等关键信息，以便为 后续的项目管理工作提供基础和指导。
项目章程的制定需要与项目利益相关者 进行充分沟通和协商，确保各方对项目 目标和范围达成共识，并明确各自的责
项目人力资源规划
总结词
预测人力资源需求与供给
详细描述
预测人力资源需求与供给是项目人力资源规划的重要内容之一。通过对项目人力资源需 求的预测，可以提前了解项目对人力资源的要求，从而制定相应的招聘、培训和调配计 划。同时，还需要对项目团队内部的人力资源供给进行预测，以便及时调整人员配置，
确保项目团队能够满足项目的需求。
项目管理对企业战略的支撑
通过项目管理实现企业战略目标，推动企业持续发展。
根据活动之间的逻辑关系，确定活动 的先后顺序，形成项目流程。
活动资源估算与历时估算
活动资源估算
评估完成活动所需的人力、物资和资金等资源，确保资源的 合理配置。
历时估算
根据活动的复杂程度和工作量，估算完成活动所需的时间。
制定项目进度计划
进度计划
根据活动排序、资源需求和历时估算，制定项目的整体进度计划。
项目团队组建与建设
总结词
建立组建与建设的关键环节 之一。沟通是团队协作的基础，只有建立良好的沟通机 制，才能确保团队成员之间的信息传递畅通无阻，提高 团队协作效率。在项目管理中，可以采用多种沟通方式 ，如面对面会议、电话、电子邮件、即时通讯等，以确 保团队成员之间的沟通及时、准确、全面。
制定项目章程
项目章程是一个重要的文件，它定义了 项目的初步目标和范围，明确了项目的 合法地位和授权关系，是项目管理的起
点和基础。
在制定项目章程时，需要明确项目的初 步需求、目标、范围、可交付成果、初 步时间计划和预算等关键信息，以便为 后续的项目管理工作提供基础和指导。
项目章程的制定需要与项目利益相关者 进行充分沟通和协商，确保各方对项目 目标和范围达成共识，并明确各自的责
项目人力资源规划
总结词
预测人力资源需求与供给
详细描述
预测人力资源需求与供给是项目人力资源规划的重要内容之一。通过对项目人力资源需 求的预测，可以提前了解项目对人力资源的要求，从而制定相应的招聘、培训和调配计 划。同时，还需要对项目团队内部的人力资源供给进行预测，以便及时调整人员配置，
确保项目团队能够满足项目的需求。
项目管理对企业战略的支撑
通过项目管理实现企业战略目标，推动企业持续发展。
《项目管理简介》课件
项目管理可以帮助组织实现目标，提高效率， 降低风险，并确保项目按时、按质、按预算完 成。
项目管理的五个过程组
1
启动过程组
确定项目的目标和范围，明确项目的关键要素。
2
计划过程组
制定项目计划，确定资源、时间和成本等方面的约束。
3
执行过程组
按照项目计划执行工作，协调团队成员之间的合作。
4
监控过程组
监测项目进展，识别和解决问题，确保项目按计划进行。
SWOT分析
评估项目中的优势、劣势、机会 和威胁，提供项目决策的参考依 据。
项目管理方法论
1 PRINCE2
一种适用于各类项目的项 目管理方法，强调阶段化 的项目管理和明确的角色 和责任。
2 敏捷项目管理
一种注重灵活性和快速响 应变化的项目管理方法， 强调团队合作和可持续交 付。
3 PMBOK
《项目管理知识体系指南》 是项目管理领域的权威参 考，提供了广泛的项目管 理知识和最佳实践。
《项目管理简介》PPT课 件
项目管理是指通过有效的规划、组织、调度和控制方法，使项目达到预期目 标的过程。本课件将介绍项目管理的基本概念、过程组、知识领域、工具和 方法论。
什么是项目管理？
定义项目管理
项目管理是一种通过计划、执行和控制确保项 目成功的方法。它涉及到资源管理、时间管理 和风险管理。
项目管理的重要性
项目管理工具和技术
Gantt图
以时间为轴展示项目进度计划， 帮助团队成员了解任务的安排和 依赖关系。
PERT图
用于确定项目活动之间的关系和 持续时间，支持项目进度的优化 和控制。
决策树
通过分析不同决策的可能结果， 帮助项目团队做出明智的决策。
项目管理的五个过程组
1
启动过程组
确定项目的目标和范围，明确项目的关键要素。
2
计划过程组
制定项目计划，确定资源、时间和成本等方面的约束。
3
执行过程组
按照项目计划执行工作，协调团队成员之间的合作。
4
监控过程组
监测项目进展，识别和解决问题，确保项目按计划进行。
SWOT分析
评估项目中的优势、劣势、机会 和威胁，提供项目决策的参考依 据。
项目管理方法论
1 PRINCE2
一种适用于各类项目的项 目管理方法，强调阶段化 的项目管理和明确的角色 和责任。
2 敏捷项目管理
一种注重灵活性和快速响 应变化的项目管理方法， 强调团队合作和可持续交 付。
3 PMBOK
《项目管理知识体系指南》 是项目管理领域的权威参 考，提供了广泛的项目管 理知识和最佳实践。
《项目管理简介》PPT课 件
项目管理是指通过有效的规划、组织、调度和控制方法，使项目达到预期目 标的过程。本课件将介绍项目管理的基本概念、过程组、知识领域、工具和 方法论。
什么是项目管理？
定义项目管理
项目管理是一种通过计划、执行和控制确保项 目成功的方法。它涉及到资源管理、时间管理 和风险管理。
项目管理的重要性
项目管理工具和技术
Gantt图
以时间为轴展示项目进度计划， 帮助团队成员了解任务的安排和 依赖关系。
PERT图
用于确定项目活动之间的关系和 持续时间，支持项目进度的优化 和控制。
决策树
通过分析不同决策的可能结果， 帮助项目团队做出明智的决策。
项目管理基础知识介绍PPT课件
结束
国防系统项目生命周期
确定需求
阶段0 概念 定义
阶段1 演示 验证
阶段2 工程开发 生产开发
阶段3 生产 实现
阶段4 运行 维护
里程碑0 概念 调研 审批
里程碑1 概念 演示 审批
里程碑2 开发 审批
里程碑3 生产 审批
里程碑4 更改 审批
工程项目生命周期
100%
主要合同
进
签订
度
项目 启动决策
项目管理基础知识介绍
项目管理定律
没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个 项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。 • 推论一
项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话。 • 推论二
系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的 事情。 • 推论三
强矩阵式 很高甚至全权
50~95%
85~100%
全职
全职
项目经理 计划经理
全职
项目经理 计划经理
全职
组织结构的优缺点比较
结构
职能结构 项目结构
矩阵结构
优点
没有重复活动 职能优异
能控制资源 向客户负责
有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用
促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
缺点
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户 成本低效
项目间缺乏知识信息交流
双层汇报关系 需要平衡权力
组织结构的选择因素
职能式 不确定性 低 所用技术 标准 复杂程度 低 持续时间 短
规模 小 重要性 低 客户类型 各种各样 对内部的依赖性 弱 对外部的依赖性 强 时间限制性 弱
矩阵式 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目管理概述(PPT 82页)
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的 管理过程。
4.1费用估算 4.2费用预算 4.3费用控制
5、项目的质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理 过程。
5.1质量规划 5.2实施质量保证 5.3实施质量控制
6、项目的人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥 和利用所做的一系列管理措施。
计划
定义项目的工作范围，编写工作范围说明 分解项目工作，得到WBS 以WBS为基础，为其工作包安全资源、时间 估算项目成本 整理人力资源信息
辅助计划工作：质量计划、风险计划、沟通计划、其 他
针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、 客户等项目干系人）
执行
短期计划执行，计划细化 短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推
9、项目的采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列 管理措施。
9.1采购规划 9.2发包规划 9.3询价 9.4卖方选择 9.5合同管理 9.6合同收尾
四、项目管理的五个过程
启动
理解目标 对总目标的概要分析，定义交付物 对目标的沟通 对难以实现的目标的处理
2.1范围规划 2.2范围定义 2.3制定工作分解结构 2.4范围核实 2.5范围控制
3、项目的时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
3.1活动定义 3.2活动排序 3.3活动资源估算 3.4活动持续时间估计 3.5制定进度表 3.6进度控制
4、项目的成本管理
1、项目的整体管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性 和全局性的项目管理工作和过程
1.1制定项目章程 1.2制定项目初步范围说明书 1.3制定项目管理计划 1.4指导与管理项目执行 1.5监控项目工作 1.6整体变更控制 1.7项目收尾
4.1费用估算 4.2费用预算 4.3费用控制
5、项目的质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理 过程。
5.1质量规划 5.2实施质量保证 5.3实施质量控制
6、项目的人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥 和利用所做的一系列管理措施。
计划
定义项目的工作范围，编写工作范围说明 分解项目工作，得到WBS 以WBS为基础，为其工作包安全资源、时间 估算项目成本 整理人力资源信息
辅助计划工作：质量计划、风险计划、沟通计划、其 他
针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、 客户等项目干系人）
执行
短期计划执行，计划细化 短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推
9、项目的采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列 管理措施。
9.1采购规划 9.2发包规划 9.3询价 9.4卖方选择 9.5合同管理 9.6合同收尾
四、项目管理的五个过程
启动
理解目标 对总目标的概要分析，定义交付物 对目标的沟通 对难以实现的目标的处理
2.1范围规划 2.2范围定义 2.3制定工作分解结构 2.4范围核实 2.5范围控制
3、项目的时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
3.1活动定义 3.2活动排序 3.3活动资源估算 3.4活动持续时间估计 3.5制定进度表 3.6进度控制
4、项目的成本管理
1、项目的整体管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性 和全局性的项目管理工作和过程
1.1制定项目章程 1.2制定项目初步范围说明书 1.3制定项目管理计划 1.4指导与管理项目执行 1.5监控项目工作 1.6整体变更控制 1.7项目收尾
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
第一章项目管理概述
第一章项目管理概述
•英法海底隧 道
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第一章项目管理概述
项目是在限定条件下， 为完成特定目标要求的一 次性任务。
• 包含三层含义：
• 项目是有待完成的相互关联的系列任务，有特定的环 境与要求。
• 项目要在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、 物力、财力等）在规定的时间内完成。
• 项目要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目管理实质
➢ 项目管理是一种工作方法； ➢ 项目管理是一种组织形式； ➢ 项目管理是一种组织文化； ➢ 项目管理是一门哲学； ➢ 项目管理是一门艺术，是一门科学的管理艺术
学。
是什么引爆了项目管理？
➢ 组织扁平化、各种团队
•项目管理
的大量运用
➢ 知识爆炸、项目巨增
➢ 小项目，大角色
➢ 项目生命周期缩短 ➢ 对客户满意度的关注
•Corporate downsizing
•Compression of product lifecycle
➢ 全 球 经 济 一 体 化 和 国 际•Global competition
•Increased customer focus
化竞争
➢ 第 三 世 界 的 加 速 开 发 和 •Knowledge explosion
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第一章项目管理概述
中国的古长城
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第一章项目管理概述
埃及金字塔
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第一章项目管理概述
中国的“两弹”计划
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第一章项目管理概述
美国的阿波罗登月计划
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第一章项目管理概述
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5. 项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目 组也随之解散（或释放）
项目的概念（续）
• 独特的产品或服务
1. 项目所产生的产品或服务是独一无二的（包 括合同的签订人、位置等方面的信息）
2. 对于批量生产的商品（例如空调或冰箱） 则不具备独特性，而例如北京某计费项 目则具有独特性
3. 重新铺设北京二环的所有路面也可以看 作一个独特的服务
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
完成任务
传统项目管理
方法
新项目管理
学科
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关者 满意
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管 理知识 和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
请给出项目的例子
以下哪项活动不是项目？
组织一次新技术培训 进行一次旅游 减肥 送孩子上学
项目与运营或日常活动的区别 Project &Operation
工作性质与内容的不同 工作环境与方式不同 组织与管理上的不同
项目与日常工作的比较
项目的主要属性
独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性
项目
项目定义 项目的主要属性 项目的三重约束 项目的生命周期
认识项目
—NEW Orleans河滩房地产开发项目
认识项目 —第15届奥林匹克冬季运动会
认识项目 —一个残疾人的环球旅行
典型的项目
建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一
次庆典等 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题
项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性， 导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项 目管理的多元化发展。
项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发 展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项 目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构 的出现。
当今国际项目管理发展的三个热点
证书制热 培训热 软件热
—— PKSPIN
推荐阅读-基础
基础： 《IT项目管理》机械工业出版社 《快速软件开发》电子工业出版社 《可视化项目管理》电子工业出版社 《成功的项目管理》机械工业出版社 《如何准备PMP考试》机械工业出版社 《极限编程》（七册）人民邮电出版社 《实用项目管理与图解》左美云，清华出版社 《CMM软件过程改进指南》邱仲潘，电子工业出版社
困惑
一些问题的思考
– 项目为什么容易失败？ – 为什么总是“死亡之旅”？ – 为什么想大逃亡，一走了之？ – 项目经理是忙人，还是“盲人”？
项目的概念
– PMI对项目的定义 • A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service
必须要由项目经理与项目组 和发起人进行充分的协调和 谈判，这是项目经理的重要 任务。
描述项目的基本要素
项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度
在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
—美国项目管理专业资质认证委员会主席
Paul Grace
典型的项目列举
新产品开发项目(海尔开发小容量洗衣机） 技术改造项目(空调系统改造) 科研攻关项目 系统集成及信息系统(软件)开发项目 建筑(房地产开发)项目 各种服务项目
二、项目管理的两个基本概念
项目的概念（续）
• 临时性 1. 项目有明确的起始与截止日期 – 项目合同的起止日期 2. 当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目 被中止/取消的日期 3. 项目的临时性并非意味着项目所提交的产品或服 务也是一次性的
4. 项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有 企业愿意在2009年生产北京奥运的徽章）
一、引子
清醒认识项目管理
据统计，中国通过ISO9000的企业 是超过了日本和韩国，但是中国并没有 因此成为质量强国！
清醒认识项目管理（续）
ISO9000没做好，并不是ISO9000本身不好 都讲制度化，法制与人治是相对的[A式管理] 都讲纪律性，哪家成功的企业没有纪律，GE、
海尔、联想
CMM、PMBOK、ISO9000等制度化体系 并无本质差异，其难点都在于“有效实施”。
有关机构组织
项目管理的发展历史
项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金 字塔、古罗马的供水渠
项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走
向了科学 – 国际项目管理协会，成立于1960年 – 美国项目管理学会，成立于1969年
项目管理基础
第一章:项目管理概述 第二章:项目管理的环境和过程 第三章:项目整体管理 第四章:项目范围管理 第五章:项目时间管理 第六章:项目成本管理 第七章:项目质量管理 第八章:项目人力资源管理 第九章:项目沟通管理 第十章:项目风险管理 第十一章:项目采购管理
第一章：项目管理概述
主要内容:
一、引子 二、项目管理的两个基本概念 三、项目干系人
项目管理的发展现状
当代的项目管理已发展成为： 一门学科
– 广泛开展“项目管理知识体系PMBOK”的研 究
一个专业
– 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、 硕士和博士学位
一种职业
– 职业项目经理 – 项目管理专业资质认证PMP
国际项目管理发展的三个趋向
项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作 日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管 理专业信息的国际共享。
项目的三重约束
时间 质量 费用
质量 功能要求
目标
费用 有限预算
完成期限 时间
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。
项目的三重束
时间 质量 费用
变化： 由于项目的不确定性和资源 使用的竞争性，很少有项目 最终能够完全按照预定的时 间、质量、成本目标完成。
随着时间的推进，项目发起 人、项目组成员或其他的项 目干系人对项目会有不同的 看法。
项目的概念（续）
• 独特的产品或服务
1. 项目所产生的产品或服务是独一无二的（包 括合同的签订人、位置等方面的信息）
2. 对于批量生产的商品（例如空调或冰箱） 则不具备独特性，而例如北京某计费项 目则具有独特性
3. 重新铺设北京二环的所有路面也可以看 作一个独特的服务
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
完成任务
传统项目管理
方法
新项目管理
学科
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关者 满意
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管 理知识 和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
请给出项目的例子
以下哪项活动不是项目？
组织一次新技术培训 进行一次旅游 减肥 送孩子上学
项目与运营或日常活动的区别 Project &Operation
工作性质与内容的不同 工作环境与方式不同 组织与管理上的不同
项目与日常工作的比较
项目的主要属性
独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性
项目
项目定义 项目的主要属性 项目的三重约束 项目的生命周期
认识项目
—NEW Orleans河滩房地产开发项目
认识项目 —第15届奥林匹克冬季运动会
认识项目 —一个残疾人的环球旅行
典型的项目
建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一
次庆典等 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题
项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性， 导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项 目管理的多元化发展。
项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发 展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项 目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构 的出现。
当今国际项目管理发展的三个热点
证书制热 培训热 软件热
—— PKSPIN
推荐阅读-基础
基础： 《IT项目管理》机械工业出版社 《快速软件开发》电子工业出版社 《可视化项目管理》电子工业出版社 《成功的项目管理》机械工业出版社 《如何准备PMP考试》机械工业出版社 《极限编程》（七册）人民邮电出版社 《实用项目管理与图解》左美云，清华出版社 《CMM软件过程改进指南》邱仲潘，电子工业出版社
困惑
一些问题的思考
– 项目为什么容易失败？ – 为什么总是“死亡之旅”？ – 为什么想大逃亡，一走了之？ – 项目经理是忙人，还是“盲人”？
项目的概念
– PMI对项目的定义 • A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service
必须要由项目经理与项目组 和发起人进行充分的协调和 谈判，这是项目经理的重要 任务。
描述项目的基本要素
项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度
在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
—美国项目管理专业资质认证委员会主席
Paul Grace
典型的项目列举
新产品开发项目(海尔开发小容量洗衣机） 技术改造项目(空调系统改造) 科研攻关项目 系统集成及信息系统(软件)开发项目 建筑(房地产开发)项目 各种服务项目
二、项目管理的两个基本概念
项目的概念（续）
• 临时性 1. 项目有明确的起始与截止日期 – 项目合同的起止日期 2. 当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目 被中止/取消的日期 3. 项目的临时性并非意味着项目所提交的产品或服 务也是一次性的
4. 项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有 企业愿意在2009年生产北京奥运的徽章）
一、引子
清醒认识项目管理
据统计，中国通过ISO9000的企业 是超过了日本和韩国，但是中国并没有 因此成为质量强国！
清醒认识项目管理（续）
ISO9000没做好，并不是ISO9000本身不好 都讲制度化，法制与人治是相对的[A式管理] 都讲纪律性，哪家成功的企业没有纪律，GE、
海尔、联想
CMM、PMBOK、ISO9000等制度化体系 并无本质差异，其难点都在于“有效实施”。
有关机构组织
项目管理的发展历史
项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金 字塔、古罗马的供水渠
项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走
向了科学 – 国际项目管理协会，成立于1960年 – 美国项目管理学会，成立于1969年
项目管理基础
第一章:项目管理概述 第二章:项目管理的环境和过程 第三章:项目整体管理 第四章:项目范围管理 第五章:项目时间管理 第六章:项目成本管理 第七章:项目质量管理 第八章:项目人力资源管理 第九章:项目沟通管理 第十章:项目风险管理 第十一章:项目采购管理
第一章：项目管理概述
主要内容:
一、引子 二、项目管理的两个基本概念 三、项目干系人
项目管理的发展现状
当代的项目管理已发展成为： 一门学科
– 广泛开展“项目管理知识体系PMBOK”的研 究
一个专业
– 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、 硕士和博士学位
一种职业
– 职业项目经理 – 项目管理专业资质认证PMP
国际项目管理发展的三个趋向
项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作 日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管 理专业信息的国际共享。
项目的三重约束
时间 质量 费用
质量 功能要求
目标
费用 有限预算
完成期限 时间
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。
项目的三重束
时间 质量 费用
变化： 由于项目的不确定性和资源 使用的竞争性，很少有项目 最终能够完全按照预定的时 间、质量、成本目标完成。
随着时间的推进，项目发起 人、项目组成员或其他的项 目干系人对项目会有不同的 看法。