产品经理如何与内部“客户沟通

职业产品经理的沟通修炼

在不同的行业里，产品经理经常会被比喻成“沟通的桥梁”，他们会与技术人员、销售人员甚至客户（包括终端客户）等人进行沟通；但是，无论产品经理与谁沟通，这种沟通必须是行之有效的，才能达到目的。

接下来我们会分别与大家分享一下如何与技术人员、市场销售以及客户进行有效的沟通。

首先，和大家谈谈我对产品经理与技术人员该如何沟通的一点看法；

大部分公司的产品经理对本公司内部的技术部门是没有管理权限的，这取决于公司的组织架构；但是产品经理又要带领技术部门按照既定的产品计划开展工作。而技术人员性格各异，脾气秉性完全不同，一般个性都比较强，产品经理如何能带领这样一群技术人员共同完成任务目标，这就要考验产品经理的第一素质“沟通能力”了。

而在医药行业里，产品经理与公司内部技术人员的沟通可能会相对少一些，主要是与医学部的人员沟通；另外还有供应商。有的时候，供应商作为公司外部其他“技术人员”，产品经理与其产生的沟通也需要一定的技巧。

那么，技术人员一般都会有什么样的性格特点？我们要如何应对才能达到有效的沟通呢？

闷头苦干型

这样的技术人员一般只会按照要求做，不发表自己的意见；对于产品经理来说可能是好事，因为更便于管理，他们一切按照公司安排来工作，并且努力按时完成任务，即使要加班熬夜。但是这样的技术人员很少有创新的机会；而且一味的闷头苦干，给自己带来了很大的压力，有的时候也难免会影响到项目的完成。

所以对这样的技术人员要采用“抛砖引玉”的方式，让他说出来，包括他的想法和是否有困难存在等等。缓解他的压力，激发他的创新精神，转换压力为动力，更好的发挥他的特长在工作上，往往会得到事半功倍的效果。

对于供应商也同样如此，因为彼此存在雇佣关系，他们可能会更“听话”。“听话”的好处是他能按照要求完成产品经理布置的工作，产品经理不会因此而受到什么损失，但是机器式的完成任务，缺乏创意，无法为产品经理带来附加值。有的供应商甚至为了追求利益，硬着头皮接下工作，虽然勉强完成，但是质量不佳。这个时候更需要产品经理来充分挖掘供应商的潜力，不仅要在沟通中判断供应商是否有能力（当然能力的判断还包括其他对供应商考核的形式）完成，还要激发供应商的潜力，争取获得更多的附加值。

技术痴迷型

这是典型的技术人员特征，他们天生就是做技术的料，他们痴迷于解决技术中涉及到的问题，而根本不考虑项目、产品以及市场本身。他们喜欢在技术上挑战自我，用实践来证实自己的想法和技术，但是他们往往忽略了他们做的是为了给公司带来盈利的产品，而不是单纯为了验证技术理论的科研项目。

这类技术人员往往追求“最好”，而不是“最适合”公司的，从而忽略了项目时间的规划及所要达到的目的。这在国内大多数企业中是很难得到认可的。你可以再业余时间里创造“最好”，但是在规定的工作时间中一定要找到“最适合”公司的，顺利完成项目。

对于这样的技术人员，我们应该采用“借刀杀人”的方式让他么按照规定的时间来完成项目，达到最终的目的。比如，告诉他客户的需求及时间节点等。

类似的供应商也是有的，他们往往拿着客户的钱，进行新的项目研发，而忘了最初的协议要完成的项目任务是什么。当产品经理发现的时候，更换供应商已经来不及了。所以，为了保证项目的顺利完成，产品经理不仅要对项目进行实时的监控和把握进度，更要以合同要约及其他各种名义对供应商进行约制。

自以为是型

这类技术人员一般自以为是，认为客户对技术一窍不通，提出的问题都是很可笑的，是不专业的。认为自己做出来的东西都是最好的，你只要告诉我你的需求，其他的技术上的事情就不用你管了。他们一般技术能力比较强，又受到公司的重用，根本不把产品经理放在眼里。对于这样的技术人员，产品经理一定不要与其产生冲突，尽量利用上一级的力量来协调。就是采用“金蝉脱壳”的办法。

而对于自以为是的供应商，产品经理采用的方法就会相对多一些，毕竟存在雇佣关系，供应商一般不会用强硬的态度对待产品经理，一般产品经理用自己客户的身份就可以达到目的。当然最简便的方法就是在你选择余地比较多的情况下，可以直接更换供应商。

技术人员的特性也不仅限于以上几种，在这里我只是选择了几种比较典型的例子与大家分享。同时以此为例，分析一下供应商可能会存在的特性，以及产品经理该如何应付。下一期，我们将继续讨论“产品经理如何与销售沟通”。

上一章节我们讲到了产品经理和内部技术人员沟通的技巧，除了内部的技术人员，产品经理面对更多的内部“客户”还有市场部的销售人员。产品经理重要的工作之一就是为市场部与技术部搭桥，因此，在销售人员的眼中，产品经理如同其眼中的技术部门一样，是对产品和技术熟知的人，他们就会用产品经理对待技术部门的态度和方式来对待产品经理。

下面我们就简单谈一下市场部的销售人员会有哪些类型，及产品经理的沟通方法：

客户压制型

客户不仅是公司的“上帝”，也是销售人员的“衣食父母”，所以好多销售人员都喜欢拿客户来压制产品经理，让产品经理按照客户的需求去做。这时候产品经理就很难受，做吧，这个客户没有代表性，不做吧，销售人员又不断的给你施加压力。

这时候，产品经理最好采取“将计就计”的方法。站在销售人员的角度上，很婉转的告诉他，你会关注客户提出的要求，但是也要考虑公司产品的整体计划，对于他提出的问题你会优先考虑。但是千万不要承诺给销售什么，尽量给他一个倾向于他的结果就行了。

不切实际型

这种情况多是销售对产品或者技术了解的不多，他们只知道表面的东西，认为产品或技术就是那么回事，很容易；对时间流程没有概念；急于推进销售业绩；往往会对产品经理提出不切实际的要求。

对于这样的销售人员，产品经理就要“反客为主”，即不能打消他的积极性，也要帮他了解产品或技术的操作流程，或者帮助他一同说服客户，必要的时候也可以请产品或技术部门的人员对其进行产品知识的培训。

极度自信型

极度自信就变成了自负，这样的销售一般会有技术背景，对产品熟知。因为懂得这方面的知识，又在市场部，所以他们认为自己是全能型的，你和他说需求，他就会拿出他的经验告诉你“这个怎么会要那么长时间啊，我做的时候是怎么样怎么样的”，或者说“客户这个需求你们可以这么做就能满足了”等等。

对于这样的销售，产品经理最头疼。那么最简单的方法就是“笑里藏刀”，拿出公司的硬性规定或者已定的计划、流程等给他看，虽然他经验丰富，但是也不能逾越领导确定的东西。或者直接让他与技术部门对话，大家都知道技术人员是最能追求完美的，他们会不惜代价的与销售争论的。

总结以上几种沟通方式，其实，无论是市场部还是技术部，造成沟通困难的原因主要是个部门关注焦点不同。市场部注重的是“卖点”和“噱头”，而技术部是注重“实现”和“完美”，这两种焦点本身会有一定的冲突。另外公司体制流程的不完善，也会影响到各部门的沟通和合作。

张秀媛MedMed医学传播机构