供应链物流成本管理

供应链物流成本的概念、构成、特点、问题及创新方法

在经济一体化席卷全球的21世纪,市场的竞争不再是单一企业的竞争,而是联盟之间的竞争,即供应链之间的竞争。一般认为,物流供应链是物流、信息流和资金流的统一体。三流之间既存在紧密的联系,又存在本质上的区别。在实际运作中,信息流和资金流往往可以借助信息网络和中介机构实现信息的交流和资金的流动,而物流则更多地表现为商品实体在时间和空间上的移动。受内、外部环境的影响和自身性质的约束,物流实施的成本和难度相对较高,成为供应链快速响应市场、有效运行的主要障碍。特别是在电子商务高速发展,顾客需求个性化、瞬时化的趋势下,物流瓶颈问题越来越突出,成为我国经济发展的一个薄弱环节。以往人们更多的是从单个企业的角度,按照自我成本最小,效益最优的原则组织物流活动,而较少从供应链整体出发,站在全局的角度来规划整个供应链的物流活动,考察物流总成本。根据“木桶原理”,供应链上任何一个成员企业物流效率的降低和成本的升高,都会影响整个供应链的竞争力,最终损害供应链中每个企业的利益。因而基于供应链的物流成本管理是一个十分重要的课题。

一、供应链物流成本的概念及构成

物流是物资实物形态的流动,即物资借助于人力、物力和信息在空间上的实体运动。它是一种广泛存在的综合性很强的系统活动。即使在电子商务走进百姓生活的今天,人们虽然可以在电脑屏幕出现的

虚拟商场购物、结帐,但把商品拿到手,电脑、信息技术是无法解决的,则必须通过物资流动活动才能实现,所以说物流是一种广泛存在的经济活动。物流活动是通过运输、保管、装卸、包装、流通加工等具体活动的综合作用而实现物资在实物形态上的空间移动和时间保存的一种系统活动。而运输、保管、装卸、包装、流通加工等可成为单独环节。但是,作为物流系统活动的运输、保管、装卸、包装、流通加工等环节是相互影响,相互依赖,相互联系,不可分离的,是企业经营中不可缺少的构成要素。物流成本是指实现物流需求过程中的物流活动全部费用支出。根据1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式划分,物流成本可分为四个部分:(1)仓储作业成本:包括装卸成本、捡货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本、验收成本;(2)存货成本;(3)运输成本;(4)管理成本:包括订单处理成本、采购处理成本。物流成本可以反映物流企业活动的经济状态。一般物流管理的主要对象是采购/销售物流和生产物流,追求局部利益最大化;而供应链物流管理的范围不仅包括采购/销售物流和生产物流,还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。采购/销售物流不只是单阶段的物流(如供应商到制造商、制造商到批发商、批发商到零售商、零售商到消费者的相对独立的采购/销售物流活动),它包括供应链成员从原材料获取到最终客户产品分销整个过程的采购/销售物流活动。供应链物流成本管理指的是用供应链管理思想对供应链物流活动进行组织、计划、协调与控制。作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物

流活动,而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。

二、供应链物流成本管理的特点

供应链物流成本管理注重总的物流成本与客户服务水平之间的关系,利用系统理论和集成思想,把供应链成员内各职能部门以及成员间相关职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出供应链的整体优势,增强供应链整体的竞争力,最终达到供应链成员整体获益的目的。供应链物流成本管理有如下特点:

1.满足顾客需求是供应链物流成本管理的前提。顾客是企业必争的资源,没有顾客,任何产品和服务都不能转换为价值。争夺顾客必须首先满足顾客的需求,为顾客创造卓越的价值。供应链管理实质上是由顾客驱动的“需求链管理”,顾客的需求通过供应链逐级传递给供应链网络中的节点企业,每个下游的节点企业都可看作是上游节点企业的顾客;而顾客的价值和需求又是通过供应链的下游节点企业逐级上传和保证,直至最终顾客。因此,顾客的需求是通过顾客价值增值水平体现的,即价值增值=用户价值-用户成本。在供应链网络中,每个成员企业既是其上游供应商的顾客,又是其下游顾客的供应商。因此,只有各成员企业在供应链成本管理过程中都坚持增加顾客价值的观念,避免因自己或下层企业对供应链成本的过度压缩而导致顾客满意度的降低。

2.作业是供应链物流成本管理的基础。供应链管理也称“需求链管理”,是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体,这个集合体构成了一个虚拟的企业,其中,每个成员企业都可看作为最终顾

客提供产品或服务的一项作业,每一项作业的完成都要消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的价值,转移到下一项作业,依次转移,直到形成最终产品。基于供应链形成的虚拟企业为了寻求持续的竞争优势,必须提高作业的产出,减少作业的耗费,而要做到这一点,就必须从整体的、战略的角度对各项作业进行分析,因此,供应链的管理必须深入到每一个“作业”层次。在供应链中,每个成员企业的作业,又是其内部各项子作业的集合体,各项子作业的耗费构成了供应链的总成本。因此,供应链总成本的管理,必须深入到作业层次,作业是供应链成本构成的基本单位。一方面将成本管理的中心深入到供应链作业层次(供应链中从供应商到消费者的各个环节),从成本优化的角度改造作业和重组作业流程;另一方面对供应链中各环节进行成本-效益分析,确定关键作业点,从而有针对性的重点控制供应链物流成本。

三、我国实施供应链物流成本管理存在的问题

我国实施供应链物流成本管理存在的问题主要有:

1.缺乏总成本效益观念。长期以来,一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,降低成本,并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、服务质量的做法,虽然节省了成本开支,但造成产品积压,不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时,还应重视系统整体效益的提高。

2.缺乏透明度,缺少成本统计资料。供应链成本管理一般都要满足财务报告的需要,它要求企业用标准成本会计制作外部报表,但许

多企业的成本细节没有被清晰描述。我国现行的成本核算体系,没有对物流成本费用进行单独核算,物流成本被分散在许多其他成本项目中。

3.缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费,因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果,成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此,成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作,供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

4.缺乏主动出击市场的动力和积极性。外部资源利用率低,与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排物流运营计划,而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同,很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念,提高企业同步制造水平与服务水平。

5.缺乏有效的市场协调机制。没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制,本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主,孤立地评价部门和企业业绩,造成部门和企业片面追求自身利益。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系,建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外,企业实施供应链管理时,还应将企业的业务目标同现有能力