第三章 业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力

第三章业务外包与扩展第一节企业核心竞争力

企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定能达到此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。

在当前这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包（Outsource）。

实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源（Insourcing）更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上，主要讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。

第一节企业核心竞争力

随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。

企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁可以获取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质性，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源（内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特征。

所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。

一、现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：

（1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须创造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是，任何一个特色或资源，都不能永远维持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就率先推出省油小汽车，并且只需要4~5年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一席之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。

（2）竞争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买。等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。

（3）竞争主体多元化。在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化，并增加企业竞争的激烈程度。

全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。

二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。

现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。

企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在管理科学的发展历程中，18世纪中后期到19世纪末期是经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，20世纪40年代末60年代末风行

行为科学，20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初，麦克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论，为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论没能突破把企业视黑箱的局限，它实际上是以产业作为研究对象，并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地指导企业的实践。

鉴于以上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域的一支奇芭。

三、企业核心竞争力的概念

（一）竞争力（Competence）与能力（Capability）

根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。

竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。

但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是一个层次结构，其能力结构便可以分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持久性。

从另一个角度来说，企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下5个方面：