第5章 工作设计与作业组织
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运营管理第5章 工作设计与作业组织
1.工作抽样法的应用
（1）改善工作
通过调查作业者或机器的工作或空闲的比率，在根据空闲部分的 组成细分项目进行观察记录，找出问题并进行改善。
（2）制定标准时间
标准时间
式中
总观测时间 平均绩效指标 工作时间比率 宽放时间 观测时间的总产量
工作时间 工作时间比率 100 % 总观测时间
如果研究人员认为工人是在以115%的速度工作
正常时间=68 ×（1＋0.15）=78.2（秒）
如果研究人员认为工人以90%的速度工作
正常时间=68×（1-0.1）=61.2（秒）
宽放时间系数定为12%
标准作业时间=78.2×（1＋0.12）=87.5（秒）
预定时间标准法
（Predetermined time standard，PTS）
——表示操作（加工工程） ——表示搬运、运输（运输过程） ——表示检验 （检验过程） D——表示暂存或等待 （存储过程） ——表示受控制的贮存（等待过程） ◙ ——表示同时或同一工作场所由同一人执行 着操作与检验两种工作
2. 流程分析的基本程序
（1）选择 选择所需研究的工作流程 （2）记录 用流程分析的有关图表记录流程过程 （3）分析 用5W1H提问技术对记录的事实进行分析，
2. 模特法的特点
①易懂、易学、易记
模特法将动作归纳为21种，用一张模特排时法基本 图就可以全部表示出来 。
“一看就懂”
21个动作分两大类，上部为基本动作，11种，下部 为身体及其他动作，10种。
上部的11种动作分为三大类：即移动动作（M）、 抓取（G）、放置（P）。每个动作右边的数字表示 相应动作的时间值 。 下部分10种动作，表示身体及其他方面的动作，同时 也反映了时间值。
第5章工作设计与作业组织
平均时间(ti)=(∑tij)/n (对i要素的j次观察,j=1,2, …n)
（4）计算作业的观察时间 作业的观察时间= ∑ ti (i=1,2…)
时间研究人 员对操作者 的速度和正
（5）效率评定，计算正常作业时间
常的对比
正常作业时间=作业的观察时间×评定系数
（6）考虑宽放时间率，确定标准作业时间
5.3.3 预定时间标准法（PTM）
5.1 生产率与人的行为
生产率是指生产系统输出的产 品或服务与生产这些产品或服务所消 耗资源之比。
影响生产率的因素:
✓技术因素：生产技术和生产装备的技术水平。 ✓操作者行为因素：操作者心理需求和感情变化。
影响工人生产率的主要因素
➢ “战后战败国崛起之迷”。
✓ 日本、西德是在第二次世界大战中几 乎被夷为平地的战败国。
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.5工作设计中的行为理论
解决工人由于工作单调闹情绪等问题方法：
➢1.工作扩大化是指工作的横向扩大，即扩大员工的 工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对 常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状况， 以改善工作和生活质量。
5.2.6 工作设计中的团队工作方式
➢ 团队工作方式（team work ）是指，与 以往每个人只负责一项完整工作的一部 分（如一道工序、一项业务的某一程序 等）不同，由数人组成一个小组，共同 负责并完成这项工作。在小组内，每个 成员的工作任务、工作方法以及产出速 度等都可以自行决定，在有些情况下， 小组成员的收入与小组的产出挂钩的一 种工作方式。
➢ 基本思想：全员参与
团队工作方式的常见三种形式：
1. 解决问题式团队 非正式组织 ，只提意见和方案 ，无权
（4）计算作业的观察时间 作业的观察时间= ∑ ti (i=1,2…)
时间研究人 员对操作者 的速度和正
（5）效率评定，计算正常作业时间
常的对比
正常作业时间=作业的观察时间×评定系数
（6）考虑宽放时间率，确定标准作业时间
5.3.3 预定时间标准法（PTM）
5.1 生产率与人的行为
生产率是指生产系统输出的产 品或服务与生产这些产品或服务所消 耗资源之比。
影响生产率的因素:
✓技术因素：生产技术和生产装备的技术水平。 ✓操作者行为因素：操作者心理需求和感情变化。
影响工人生产率的主要因素
➢ “战后战败国崛起之迷”。
✓ 日本、西德是在第二次世界大战中几 乎被夷为平地的战败国。
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.5工作设计中的行为理论
解决工人由于工作单调闹情绪等问题方法：
➢1.工作扩大化是指工作的横向扩大，即扩大员工的 工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对 常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状况， 以改善工作和生活质量。
5.2.6 工作设计中的团队工作方式
➢ 团队工作方式（team work ）是指，与 以往每个人只负责一项完整工作的一部 分（如一道工序、一项业务的某一程序 等）不同，由数人组成一个小组，共同 负责并完成这项工作。在小组内，每个 成员的工作任务、工作方法以及产出速 度等都可以自行决定，在有些情况下， 小组成员的收入与小组的产出挂钩的一 种工作方式。
➢ 基本思想：全员参与
团队工作方式的常见三种形式：
1. 解决问题式团队 非正式组织 ，只提意见和方案 ，无权
工作设计与作业组织
工作设计与作业组织一、工作设计工作设计是根据工作的性质和要求，合理地安排工作的任务内容、次序、方法和要求，以适应员工的能力和需求，使工作更加高效和有意义。
工作设计包括任务设计、工作方法设计、工作范围和自主权分配。
首先，任务设计是指将一项工作任务分解成多个具体的工作任务，然后安排给不同的员工完成。
任务设计要根据员工的能力和责任分配合理地分解工作，确保工作任务能够顺利地完成。
其次，工作方法设计是指通过合理的工作方法和工具来执行工作任务。
合理的工作方法可以提高效率和质量，减少工作中的重复和浪费。
再次，工作范围是指员工在工作中需要负责的工作内容。
合理的工作范围可以避免员工过于集中，从而提高工作效率。
最后，自主权分配是指在合理的范围内，让员工自主地控制和管理自己的工作。
合理的自主权分配可以提高员工的工作动力和工作满意度。
二、作业组织作业组织是指将各项工作按照一定的顺序和配合关系组织起来，使工作协调有序。
作业组织包括工作流程设计、时间和资源分配以及协调与沟通。
首先，工作流程设计是指根据工作任务的先后关系，确定工作的流程和次序。
合理的工作流程可以避免工作中的混乱和重复，提高工作效率。
其次，时间和资源分配是指根据工作的紧急程度和重要性，合理地安排时间和资源来完成工作。
正确的时间和资源分配可以提高工作效率和质量。
再次，协调与沟通是指通过有效的沟通和协调来解决工作中的问题和冲突。
良好的协调和沟通可以避免工作中的误解和摩擦，提高工作效率和员工满意度。
总之，工作设计与作业组织是提高工作效率和员工满意度的重要手段。
合理地设计工作和组织作业可以充分发挥员工的能力和潜力，提高工作效率，实现个人和组织的共同目标。
组织设计-工作设计与作业组织讲义(PPT34页)
在这种团队中有两个重要的概念：员 工授权、组织重构。
5.3 工作测量
工作测量也叫时间研究，是各种工作时间测定的 总称。是指为了以时间为尺度，对作业系统进行评价、 设计和应用，把作业分解为适当的要素，测定要素的 时间，并进行适当运算以找到最节省时间的操作方法 的研究方法。
5.3.1 生产时间消耗的结构及工时定额
工作设计：是确定具体的任务 和责任、工作环境以及完成任 务以实现生产管理目标的方法。
5.2.2 工作设计内容
①明确生产任务的作业过程； ②通过分工确定工作内容； ②明确每个操作者的工作责任： ④以组织形式规定分工后的协调，
保证任务的完成。
5.2.3 工作设计决策
5.2.4 工作设计中的社会 技术理论
例2:将螺丝刀插入螺丝槽的动作 排列式（见P135）
M2G1M2P5
M2表示开始手的移动时间为2MOD G1表示简单抓取的时间为1MOD M2表示第二次手的移动时间为 2MOD P5表示螺丝刀特别注意插入螺丝钉 槽内的时间为5MOD
基本思想：全员参与
团队工作方式的常见三种形式：
1. 解决问题式团队 非正式组织 ，只提意见和方案 ，无权
决策实施。 2.特定目标式团队
有决策权，本身就是在实施一个方案， 进行一项工作。 3.自我管理式团队
最具完整意义的团队工作方式：完成相 对完整的工作，自己决定任务分配和轮换， 自己承担管理责任。
5.3.4 模特法
模特法原理：
①所有人操作时的动作，均包括一些基本动作。通过 大量的试验研究，模特法把生产实际中操作的动作 归纳为21种（移动动作5总、终止动作6种、身体动 作4种、其他动作6种）。
②不同的人做同一动作（在条件相同时）所需的时间 值基本相等。
5.3 工作测量
工作测量也叫时间研究，是各种工作时间测定的 总称。是指为了以时间为尺度，对作业系统进行评价、 设计和应用，把作业分解为适当的要素，测定要素的 时间，并进行适当运算以找到最节省时间的操作方法 的研究方法。
5.3.1 生产时间消耗的结构及工时定额
工作设计：是确定具体的任务 和责任、工作环境以及完成任 务以实现生产管理目标的方法。
5.2.2 工作设计内容
①明确生产任务的作业过程； ②通过分工确定工作内容； ②明确每个操作者的工作责任： ④以组织形式规定分工后的协调，
保证任务的完成。
5.2.3 工作设计决策
5.2.4 工作设计中的社会 技术理论
例2:将螺丝刀插入螺丝槽的动作 排列式（见P135）
M2G1M2P5
M2表示开始手的移动时间为2MOD G1表示简单抓取的时间为1MOD M2表示第二次手的移动时间为 2MOD P5表示螺丝刀特别注意插入螺丝钉 槽内的时间为5MOD
基本思想：全员参与
团队工作方式的常见三种形式：
1. 解决问题式团队 非正式组织 ，只提意见和方案 ，无权
决策实施。 2.特定目标式团队
有决策权，本身就是在实施一个方案， 进行一项工作。 3.自我管理式团队
最具完整意义的团队工作方式：完成相 对完整的工作，自己决定任务分配和轮换， 自己承担管理责任。
5.3.4 模特法
模特法原理：
①所有人操作时的动作，均包括一些基本动作。通过 大量的试验研究，模特法把生产实际中操作的动作 归纳为21种（移动动作5总、终止动作6种、身体动 作4种、其他动作6种）。
②不同的人做同一动作（在条件相同时）所需的时间 值基本相等。
第五章工作设计与作业组织
2、科学管理
对“泰罗制”的批判 1915 美国劳资关系委员会 一个“精心设计的更多更快榨取工人血汗的系统” 助长了“自进入现代社会以来的愈演愈列的工作专业 化” 将工人推向了“由单调重复工作编制成的牢笼” 为雇主“献上了无数可以更放肆迫害工人的信息与方 法” 增加了许多“毫无必要的管理制度与条例” 导致了企业“以牺牲产品质量为代价的一味追求产量”
第五章工作设计与作业组织
一、生产时间消耗结构及工时定额
n （一）生产产品时间消耗的结构
n 产品的基本工作时间 n 设计缺陷的工时消耗 n 工艺过程缺陷的工时消耗 n 管理不善而产生的无效时间 n 工人因素引起的无效时间
第五章工作设计与作业组织
工作研究
流程名称：制作面条 分析员：孙悟空 日期：2003年11月28日
n 生产过剩、停工等待、搬运、加工、动作、 制造过程种产生的废品
第五章工作设计与作业组织
（二）工时定额
n 又称标准工作时间 n 在标准的工作条件下，操作人员完成单位
特定工作所需时间 n 以方法研究和标准工作方法的制定为前提
第五章工作设计与作业组织
二、测时法
n 又称直接时间研究，用秒表和其他的一些 计时工具，来实际测量完成一件工作所需 要的实际时间
n 调研方式：由大学管理学院的运作管理教 授领导一群学生进行跟踪调查
第五章工作设计与作业组织
n 决定观测次数与观测时间
n 根据了解和过去的资料，初步做估计： n 工作时间：80% 空闲：20% n 规定置信度为95%，绝对精度为3%总观测次数为 n n=4*0.8(1-0.8)/0.032=711 n 以一个星期为代表，进行观测。每天进行的观测次数
第五章工作设计与作业组织
工作设计与作业组织概述(PPT 44页)
（3）工人造成的损失时间待。如缺勤、迟到、早退、办私事等。
工时定额
工时定额，又称为标准工作时间，是 在标准的工作条件下，操作人员完成 单位特定工作所需的时间。
这里标准工作条件的含义是指，在合 理安排的工作场所和工作环境下，由 经过培训的操作人员，按照标准的工 作方法，通过正常的努力去完成工作 任务。
时
间
构 （3）单件生产条件下：不可忽略准备 成 和结束时间。
劳动定额的时间构成举例
例子：在某车床上车削轴，工序单件时间 为30分钟，通过调查，确定布置工作地时 间和生理需要时间占单件时间的10%，准备 与结束时间为30分钟，加工批量为100件， 试分别求出三种不同条件下单件工时定额。
解：
1、大量大批生产条件下：
（1）选择观测对象——一般熟练工人 。
测 （2）划分作业操作要素，制定测时记录表。
时
（3）记录观察时间，剔除异常值，并计算各 项作业要素的平均值。
法 （4）计算作业的观察时间——各项平均之和。
（5）效率评定，计算正常作业时间。
正常作业时间=作业的观察时间×评定系数
评定系数是指研究人员理想中的正常时间 占实测时间的百分比。
作业时间=M4×2+P2+C4+G3×2=20×0.129=2.58秒 +5=7.58秒。
加上允许的宽放时间就是标准作业时间。
工作抽样法
又称“瞬时观察法”。是指利用统计学 中随机抽样的原理，按照等机率性和随 机性的独立原则，对现场操作者或机器 设备进行瞬间观测和记录，调查各种作 业事项的发生次数和发生率，以必需而 最小的观测样本，来推定观测对象总体 状况的一种现场观测的分析方法。
例题：某电子厂手工浸焊作业，其动作要素如下，试 用MOD法求标准时间。
第5章_工作设计与作业组织
5.2.4 工作设计中的社会 技术理论
由英格兰 的特瑞斯 特等提出 的，该理 论认为在 工作设计 中应该把 技术因素 与人的行 为、心理 因素结合 起来考虑。
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.5工作设计中的行为理论
解决工人由于工作单调闹情绪等问题方法：
5.1 生产率与人的行为
生产率是指生产系统输出的产 品或服务与生产这些产品或服务所消 耗资源之比。
影响生产率的因素:
✓技术因素：生产技术和生产装备的技术水平。 ✓操作者行为因素：操作者心理需求和感情变化。
影响工人生产率的主要因素
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
n
4(1 p)
2
p
4(1 0.25)
0.12 0.25
1200次
➢例子：对某操作者的作业观测100小 时，共1000次。其中观测到工作的 有800次，其余皆为空闲。期间产量 为500件，设效率评定系数为0.8825， 宽放率为15%，试确定单件时间定 额。
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
➢ “战后战败国崛起之迷”。
✓ 日本、西德是在第二次世界大战中几 乎被夷为平地的战败国。
✓ 机器、设备、厂房荡然无存，但是在 战后二三十年里，这两个国家的经济 却令人惊异地崛起了，这其中又有什 么奥秘？
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
由英格兰 的特瑞斯 特等提出 的，该理 论认为在 工作设计 中应该把 技术因素 与人的行 为、心理 因素结合 起来考虑。
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.5工作设计中的行为理论
解决工人由于工作单调闹情绪等问题方法：
5.1 生产率与人的行为
生产率是指生产系统输出的产 品或服务与生产这些产品或服务所消 耗资源之比。
影响生产率的因素:
✓技术因素：生产技术和生产装备的技术水平。 ✓操作者行为因素：操作者心理需求和感情变化。
影响工人生产率的主要因素
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
n
4(1 p)
2
p
4(1 0.25)
0.12 0.25
1200次
➢例子：对某操作者的作业观测100小 时，共1000次。其中观测到工作的 有800次，其余皆为空闲。期间产量 为500件，设效率评定系数为0.8825， 宽放率为15%，试确定单件时间定 额。
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
➢ “战后战败国崛起之迷”。
✓ 日本、西德是在第二次世界大战中几 乎被夷为平地的战败国。
✓ 机器、设备、厂房荡然无存，但是在 战后二三十年里，这两个国家的经济 却令人惊异地崛起了，这其中又有什 么奥秘？
在机关大会上，魏书记要求，全体机 关同志 要争做 “五型 ”干部 ，年轻 同志更 要积极 努力， 要深刻 领会并 努力践 行“五 型”干 部各项 标准。
生产运作管理-5工作设计与作业组织
点和原因进行提问。
8
POM
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续) 1.分析时的六大提问 -- 5W1H技术
9
POM
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续)
2.“ECRS”四大原则 • 取消（Elimination ）
– 在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题 的提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
3
POM
生产率与人的行为 (续)
(二) 生产管理中的人的行为影响 生产率
工作的物理环境
技术、工厂布置、 物资、机器、工作 设计、照明温度等
职工的工作绩效
激励
职工的工作能力
态度、个性、经 验、培训教育、 兴趣、智力等
正式 非正式 工作 组织 组织 设计
领导
工会
职工心 理需要
经济 条件
个人 状况
4
POM
• 作用：
– 确定工作所需人员数和确定部门人员编制的依据 – 企业实现全面计划管理和生产控制的重要依据 – 企业实行经济核算和成本管理的重要依据 – 合理安排劳动力，提高劳动生产率的有效手段 – 计算工资奖金的标准
• 测定方法：
– 测时法、预定时间标准法、模特法、工作抽样法
23
POM
测时法
• 利用秒表或电子记时器， • 在一段时间内，对作业的执行情况作直接的连
18
POM
●产品的基本工作时间
也称定额时间，是指在产品设计正确、工艺完善
的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。由作业 时间和宽放时间组成。
（1）作业时间：直接用于完成生产任务，实现工 艺过程的时间。分为基本时间和辅助时间。 ①基本时间：是指直接执行基本工艺过程，用于改变劳 动对象的物理和化学性质的时间消耗。毛坯制造、机 械加工、热处理、装配、油漆等。 ②辅助时间：指为保证基本工艺过程的实现而进行的各 种辅助性操作所消耗的时间。装卸、进刀、退刀、测 量、换刀具、夹具、工具等。
8
POM
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续) 1.分析时的六大提问 -- 5W1H技术
9
POM
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续)
2.“ECRS”四大原则 • 取消（Elimination ）
– 在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题 的提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
3
POM
生产率与人的行为 (续)
(二) 生产管理中的人的行为影响 生产率
工作的物理环境
技术、工厂布置、 物资、机器、工作 设计、照明温度等
职工的工作绩效
激励
职工的工作能力
态度、个性、经 验、培训教育、 兴趣、智力等
正式 非正式 工作 组织 组织 设计
领导
工会
职工心 理需要
经济 条件
个人 状况
4
POM
• 作用：
– 确定工作所需人员数和确定部门人员编制的依据 – 企业实现全面计划管理和生产控制的重要依据 – 企业实行经济核算和成本管理的重要依据 – 合理安排劳动力，提高劳动生产率的有效手段 – 计算工资奖金的标准
• 测定方法：
– 测时法、预定时间标准法、模特法、工作抽样法
23
POM
测时法
• 利用秒表或电子记时器， • 在一段时间内，对作业的执行情况作直接的连
18
POM
●产品的基本工作时间
也称定额时间，是指在产品设计正确、工艺完善
的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。由作业 时间和宽放时间组成。
（1）作业时间：直接用于完成生产任务，实现工 艺过程的时间。分为基本时间和辅助时间。 ①基本时间：是指直接执行基本工艺过程，用于改变劳 动对象的物理和化学性质的时间消耗。毛坯制造、机 械加工、热处理、装配、油漆等。 ②辅助时间：指为保证基本工艺过程的实现而进行的各 种辅助性操作所消耗的时间。装卸、进刀、退刀、测 量、换刀具、夹具、工具等。
工作设计与工作组织
2020/11/15
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第5章 工作设计与工作组织
▪ 自我管理式团队(Self-managing teams) 例：IBM的 集成电路板工厂AT&T的租赁公司
▪ 这种方式是最具完整意义的团队工作方式。在自我 管理式团队中，由数人(几人至十几人)组成一个小 组，共同完成一项相对方整的工作，小组成员自己 决定任务分配方式或任务轮换，自己承担管理责任。 诸如制定工作进度计划(人员安排、轮休等)、采购 计划、决定工作方法等等。
2020/11/15
18
第5章 工作设计与工作组织
▪ 工作丰富化（Job enrichment）
▪ 工作丰富化，是指工作的纵向扩大，增大工人在工作 计划、决策参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容， 使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获 得成就感、责任感和得到认可的满足感。工作内容垂直 方向的扩大，如进行事前的计划、事后的检查。如对生 产第一线的工人，使其负责制定作业计划、检验产品、 决定设备保养和维修等工作，从而满足员工个人发展和 自我实现的需求。
2020/11/15
10
第5章 工作设计与工作组织
▪ 一、工作设计的概念：运用系统分析的方法设计和 改进工作的进行方式，把工作中不合理、不经济、 混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工 作方法，以提高系统的生产率。
▪ 二、工作设计的目的：
▪ 1）以内涵方式提高效率。
▪ 2）通过优化作业过程、改进操作方法、整顿现场 秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，提 高产出效率、增进效益。
2020/11/15
11
第5章 工作设计与工作组织
▪ 工作设计的主要内容 ▪ 工作设计为有效组织生产劳动过程，通过确
工作设计与工作组织
2019/11/30
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第5章 工作设计与工作组织
影响工人生产率的主要因素
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第5章 工作设计与工作组织
传统的生产与运作管理在考虑人的因素对生产率的 影响时，主要关注的是操作者的工作环境，而对操 作者的心理需要关注较少。
随着社会经济的发展，人们在解决基本生存问题之 后，越来越注重心理上的需求。现代生产与运作管 理中非常强调工作的多样化、丰富化和扩大化，通 过工作轮换保持操作者的兴趣和对工作的热情。
这种团队实际上是一种非正式组织，它通常包括七八名或十 来名自愿成员，他们可以来自一个部门内的不同班组。成员 每周有一次或几次碰头，每次几小时，研究和解决工作中遇 到的—些问题，然后提出具体的建议，提交给管理决策部门。
这种团队的最大特点是：他们只提出建议和方案，但没有权 力决定是否实施。
这种方式局限性：因为它只能建议，不能决策，又是一种非 正式组织，所以，如果这样的团队所提出的建议和方案被采 纳的比率很低，这种团队就会自生自灭。
工作丰富化较工作扩大更注重工作的内涵和性质，更注 重高级心理需求的满足；而工作扩大则侧重于一般工作 范围或领域的扩展和较低级的心理需求的满足。
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第5章 工作设计与工作组织
2019/11/30
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第5章 工作设计与工作组织
团队工作方式 团队 (Team work)工作方式概念： 由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整工作； 小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组
2019/11/30
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第5章 工作设计与工作组织
工作设计的主要内容 工作设计为有效组织生产劳动过程，通过确
工作设计与作业组织
当要确定实际工作时间时，只要把作业 分解为这些基本动作，从基本动作的标 准时间来查出相应的时间值，累加起来 作为正常时间，再适当考虑宽放时间， 即得到标准作业时间。
5.3.4 模特法
模特法的原理
① 所有人力操作时的动作，均包括一些基本动 作。通过大量的试验研究，模特法把生产实际 中操作的动作归纳为21种 。 ② 不同的人做同一动作（在条件相同时）所 需的时间值基本相等。 ③ 使用身体不同部位动作时，其动作所用的时 间值互成比例（如模特法中，手的动作是手指 动作的2倍，小臂的动作是手指动作的3倍）， 因此可以根据手指一次动作时间单位的量值， 直接计算其他不同身体部位动作的时间值。
泰勒的研究
铁矿石 焦碳 煤粉
铲掘作业
最 佳 载 荷
21磅
吉尔.布雷斯
动作 效率
17个 120块
5个 350
第五章 工作设计与作业组织
学习目标： 5.1 生产率与人的行为 5.2 工作设计 5.3 工作测量 5.4 人机工程
第五章 工作设计与作业组织
5.1 生产率与人的行为 影响生产率的因素:
技术因素:生产技术和生产装备技术 行为因素:操作者心理需求和感情变化
保证任务的完成。
5.2.3工作设计决策
5.2.4工作设计中的社会技术理论
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.4工作设计中的行为理论(P125)
1.工作扩大化是指工作的横向扩大，即扩大员工的工作范 围或领域，增加工作的内容，以改变员工对常规性的、重 复性的简单工作感到单调乏味的状况，以改善工作和生活
（4）计算作业的观察时间 作业的观察时间= ∑ ti (i=1,2…)
5.3.4 模特法
模特法的原理
① 所有人力操作时的动作，均包括一些基本动 作。通过大量的试验研究，模特法把生产实际 中操作的动作归纳为21种 。 ② 不同的人做同一动作（在条件相同时）所 需的时间值基本相等。 ③ 使用身体不同部位动作时，其动作所用的时 间值互成比例（如模特法中，手的动作是手指 动作的2倍，小臂的动作是手指动作的3倍）， 因此可以根据手指一次动作时间单位的量值， 直接计算其他不同身体部位动作的时间值。
泰勒的研究
铁矿石 焦碳 煤粉
铲掘作业
最 佳 载 荷
21磅
吉尔.布雷斯
动作 效率
17个 120块
5个 350
第五章 工作设计与作业组织
学习目标： 5.1 生产率与人的行为 5.2 工作设计 5.3 工作测量 5.4 人机工程
第五章 工作设计与作业组织
5.1 生产率与人的行为 影响生产率的因素:
技术因素:生产技术和生产装备技术 行为因素:操作者心理需求和感情变化
保证任务的完成。
5.2.3工作设计决策
5.2.4工作设计中的社会技术理论
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.4工作设计中的行为理论(P125)
1.工作扩大化是指工作的横向扩大，即扩大员工的工作范 围或领域，增加工作的内容，以改变员工对常规性的、重 复性的简单工作感到单调乏味的状况，以改善工作和生活
（4）计算作业的观察时间 作业的观察时间= ∑ ti (i=1,2…)
《生产运作管理》第五章 工作设计和作业组织
5.3 工作测量
5.3.2工时定额
定义：在一定的生产技术组织条件下，生产一定产量的产 品所规定消耗的时间，或在一定时间内所规定生产的合格 产品的数量。 工时定额 产量定额 （看管定额、服务定额） 特点： 1.规范性 2.相对性 3.综合性 4.预定性 5.凝固性 作用： 1.企业实现全面计划管理的基础 2.合理安排劳动力，提高劳动生产率的重要手段 3.企业实行经济核算和成本管理的重要基础 4.确定工作所需人员数和确定部门人员编制的依据 5.制定计件工资和奖金的标准
也许人们很难相信，西南航空公司（SWA)的员工在工作 中有很多乐趣，他们像一个幸福的大家庭，同时他们又 是一群工作认真投入的行家，给予了顾客最好的服务。 SWA的前任主席（也是公司创始人之一）赫伯.凯莱赫开 创了一种尊重员工的企业文化，并一直延续到今天。赫 伯认为，如果人们喜欢自己做的事就会做的更好，包括 在必要时的加班加点。同时与其他公司不一样的是，在 西南航空公司顾客未必都对，但员工一定是正确的。任 何对员工粗暴无礼或是不喜欢其服务的顾客在西南航空 将不受欢迎。
单件工 作业 布臵工作 = + 地时间 时定额 时间
+
准备与结束时间 休息和生理 + 每批产品的数量 需要时间
3。单件生产条件下：不可忽略准备和结束时间
单件工 作业 布臵工作 = 时间 + 地时间 时定额 + 休息和生理 + 准备与结束时间 需要时间
本章引例：在西南航空公司顾客未必都对， 但员工一定是正确的！
员工是西南航空公司最大的财富。公司在招聘员工 与培训方面的投入比任何其他公司都多，并且多年来， 这样的投入一直取得了成功。 SWA是全美惟一一家从1973年开始每年都赢利的美国航 空公司，并且其利润是同行业中最高的； 在激烈竞争的航空业，SWA一直保持最低票价； SWA拥有行业中劳动生产率最高的 员工队伍，每位乘客 每英里的成本最低； SWA是同行业中员工流动率最低的； 在行李托运、准时抵达与客户投诉方面，SWA都拥有最 好的服务记录。
工作设计与作业设定.ppt
17
款和找零
设备 时间（秒） 咖啡豆研磨机 时间（秒）
5
闲置
5
15
闲置
15
21
碾磨咖啡
21
12
闲置
12
17
闲置
17
这个操作过程牵涉到顾客、职员以及咖啡碾磨机。在这个商
店中，顾客购买一磅咖啡得花1分10秒。在这期间，顾客用22 秒或31%的时间向服务员订货，取得经碾磨的咖啡并付款；其 他69%的时间，顾客处于闲置状态。服务员工作49秒或其时间 的70%,闲置21秒或其时间的30%。咖啡研磨机处于操作状态的 时20间19-10为-11 21秒或其时间的30%，谢谢其你的他关注70%的时间处于闲置状态。20
谢谢你的关注
16
第三节 工作方法
一、生产流程
研究生产流程的目的是为了识别延迟、运输距离、加
工过程和需要的加工时间以简化整个运作过程，其根本目 的在于消除流程中不能对产品创造任何价值的步骤。其方 法是画出流程图，然后提出如下问题：
已经完成什么？是否有必要做？如果这项工作不做将
会发生什么情况？该项任务在何处完成？它必须在那个地 点完成吗？能否在其他地方完成该项任务？该项任务何时 完成？该项任务在此时完成很关键吗？在时间和次序上有 灵活性吗？它能同流程中的其他步骤结合起来一起做吗？ 怎样完成该任务？为什么得这样做？还有其他什么方法吗？ 该项任务由谁来完成？还有其他人能完成该任务吗？工人 具备的技术水平不够还是高了？
员工接受交叉培训以从事有多种技能要求的工 作。随着公司致力于精简规模，公司希望现有 的劳动力能够胜任更多不同种类的工作任务。
应用员工参与和团队方法来设计和组织工作。 借助e-mail和因特网将普通员工“信息化’，
工作设计与作业组织课件
案例三：某物流企业工作设计与作业组织优化
• 优化方案 • 工作设计：采用工作扩大化和任务团队等多种方法，增加工作的挑战性和趣味
性，提高员工的工作动力和效率。 • 作业组织：引入精益物流的理念，建立快速响应客户需求的服务平台，实现运
输过程的透明化和实时化。 • 实施过程：在优化方案实施过程中，采用信息化管理的方法，建立高效的物流
作业标准
指在一定条件下，为获得 最佳秩序和效果，对作业 活动进行规范和约束的准则。
目的
提高工作效率和质量，确 保作业活动的安全性、稳 定性和可持续性。
范围
适用于各种行业和领域， 包括生产、管理、服务等。
作业标准制定流程
收集资料
收集与作业相关的数据、文献 和经验，了解现有作业标准和 规范。
征求意见
向相关人员征求意见，对标准 草案进行修改和完善。
02
工作设计旨在提高工作效率、员 工满意度和工作质量，同时实现 组织目标。
工作设计原则
员工参与
员工是工作的执行者， 他们的参与和反馈对于 工作设计的有效性至关
重要。
任务明确
效率优先
激励与奖励
明确的任务和职责有助 于员工理解他们的职责
和工作要求。
在保证工作质量的前提 下，追求工作效率和效益。
通过激励和奖励机制， 激发员工的工作积极性
和创造力。
工作设计方法
01
02
03
04
流程图
通过绘制流程图，明确工作流 程和关键节点，以便优化工作
流程。
岗位分析
对岗位进行细致分析，明确岗 位职责、任务、要求和与其他
岗位的关系。
任务分配
根据员工的能力和特长，合理 分配工作任务，化的工作流程和 操作规范，提高工作效率和质
工作设计与作业组织
（4）计算作业的观察时间 作业的观察时间= ∑ ti (i=1,2…)
（5）效率评定，计算正常作业时间 正常作业时间=作业的观察时间×评定系数
（6）考虑宽放时间率，确定标准作业时间
5.3.3 预定时间标准法(PTM)
预定时间标准法把人们所从事的所有作业 都分解成基本动作单元，对每一种基本动 作都根据它的性质与条件，经过详细观测， 制成基本动作的标准时间表。
➢工作抽样的优点：
✓观测者不需要受专门训练 ✓不需要使用秒表 ✓经济实用 ✓被测人员喜欢
➢ 工作抽样的缺点：
✓ 样本数较大。 ✓ 对于重复性工作标准时间的制定是不经济的
➢工作抽样的计算：
p
m
n
p 为观测到的某事件发生率
p 为p的估计值
n为观测总次数; m为事件实际发生次数
➢工作抽样的计算：
p（1 p）
（1）工作时间 (2) 无效时间
2.工时定额 标准的工作条件下,操作人员完成单位特定工作所需的时间。
生产产品的时间构成
5.3.2 测时法(P131)
过程: （1）选择观测对象
（2）划分作业操作要素，制定测时记录表 （3）记录观测时间，剔除异常值，并计算各项作业要素 的平均值
平均时间(ti)=(∑tij)/n (对i要素的j次观察,j=1,2, …n)
影响工人生产率的主要因素
5.2 工作设计
5.2.1 工作设计含义
工作：是指—个工人承担的一组 任务(tasks)或活动(Activities)的 总称。
工作设计：是确定具体的任务和 责任、工作环境以及完成任务以 实现生产管理目标的方法。
5.2.2工作设计内容
①明确生产任务的作业过程； ②通过分工确定工作内容； ②明确每个操作者的工作责任： ④以组织形式规定分工后的协调，
（5）效率评定，计算正常作业时间 正常作业时间=作业的观察时间×评定系数
（6）考虑宽放时间率，确定标准作业时间
5.3.3 预定时间标准法(PTM)
预定时间标准法把人们所从事的所有作业 都分解成基本动作单元，对每一种基本动 作都根据它的性质与条件，经过详细观测， 制成基本动作的标准时间表。
➢工作抽样的优点：
✓观测者不需要受专门训练 ✓不需要使用秒表 ✓经济实用 ✓被测人员喜欢
➢ 工作抽样的缺点：
✓ 样本数较大。 ✓ 对于重复性工作标准时间的制定是不经济的
➢工作抽样的计算：
p
m
n
p 为观测到的某事件发生率
p 为p的估计值
n为观测总次数; m为事件实际发生次数
➢工作抽样的计算：
p（1 p）
（1）工作时间 (2) 无效时间
2.工时定额 标准的工作条件下,操作人员完成单位特定工作所需的时间。
生产产品的时间构成
5.3.2 测时法(P131)
过程: （1）选择观测对象
（2）划分作业操作要素，制定测时记录表 （3）记录观测时间，剔除异常值，并计算各项作业要素 的平均值
平均时间(ti)=(∑tij)/n (对i要素的j次观察,j=1,2, …n)
影响工人生产率的主要因素
5.2 工作设计
5.2.1 工作设计含义
工作：是指—个工人承担的一组 任务(tasks)或活动(Activities)的 总称。
工作设计：是确定具体的任务和 责任、工作环境以及完成任务以 实现生产管理目标的方法。
5.2.2工作设计内容
①明确生产任务的作业过程； ②通过分工确定工作内容； ②明确每个操作者的工作责任： ④以组织形式规定分工后的协调，
工作设计与作业组织
工作设计与作业组织
• 5.2.3工作设计决策
• 5.2.4工作设计中的社会技术理 论
•
•技 术工 作设 计集 合
•技术与 •社会 •因素 •最佳 •组合
•社 会工 作设 计集 合
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工作设计与作业组织
• 5.2.4工作设计中的行为理论(P125)
•1.工作•扩大化是指工作的横向扩大，即扩大员工的工作
•例• 子1:移动小臂去抓放在零件
箱中的一个小螺钉（抓时要同时 扒开周围的其他零件）
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•在模特法中用M3G3表示，其中 M3表示小臂的移动，G3表示复杂 的抓取，M3G3时间值是6MOD（其 中M3为3 MOD，G3为3 MOD）。
工作设计与作业组织
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• 5.3.4 模特法
•模• 特法的动作分类 •将动作分为四大类，21个 动作，每个动作以代号、图 解、符号、时间值表示。
•1.移动动作
•2.终止动作
•3.身体动作
•4.其他动作
•详见P134页表5-2和图5-7
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工作设计与作业组织
• 5.3.4 模特法
••模模• 特特法法的根时据间人单的位动作级次（见动作
•当要确定实际工作时间时，只要把作业 分解为这些基本动作，从基本动作的标 准时间来查出相应的时间值，累加起来 作为正常时间，再适当考虑宽放时间， 即得到标准作业时间。
• 5.3.4 模特法
• 模特法的原理
• ① 所有人力操作时的动作，均包括一些基本 动作。通过大量的试验研究，模特法把生产实 际中操作的动作归纳为21种 。
•5.3.5工作抽样法
• 工作抽样是估计一个工人或机器在做不同动作 中所花时间和空闲时间的比例的一门技术。
工作设计与作业组织ppt课件
15
团队工作方式也可以采取不同的形式，以 下是三种常见的方式：
解决问题式团队 特定目标式团队 自我管理式团队
16
5.3 工作测量
5.3.1 生产时间消耗的结构及工时定额 生产产品时间消耗的结构
产品在加工过程中的作业总时间包括：产品的基 本工作时间、产品设计缺陷的工时消耗、工艺过 程缺陷的工时消耗、管理不善而产生的无效时间、
工作设计中的社会技术理论（sociotechnical theory） 是由英格兰的特瑞斯特（Eric Trist）及其研究小组 首先提出来的。这种理论认为，在工作设计中应 该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考 虑。
12
5.2.3 工作设计中的行为理论
行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机， 人的工作动机对人如何进行工作以及对工作结果 有很大的影响 。
10
由谁做
(Who) 工人的生理 和心理特征
做什么
(What) 要完成的
任务
何处做
(Where) 企业的地理 位置、工作
何时做
(When) 工作开始和 结束的时间
为何做
(Why) 组织目标、 对员工的
激励
怎样做
(How) 绩效与 激励方法
最终目标结构
图 5-3 工作设计决策
11
5.2.2 工作设计中的社会技术理论
工人因素引起的无效时间。
17
工时定额
工时定额，又称为标准工作时间，是在标准的工 作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时 间。这里标准工作条件的含义是指，在合理安排 的工作场所和工作环境下，由经过培训的操作人 员，按照标准的工作方法，通过正常的努力去完 成工作任务。
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工时定额是企业管理的一项基础工作，物质 机器 工厂布置 工作设计
团队工作方式也可以采取不同的形式，以 下是三种常见的方式：
解决问题式团队 特定目标式团队 自我管理式团队
16
5.3 工作测量
5.3.1 生产时间消耗的结构及工时定额 生产产品时间消耗的结构
产品在加工过程中的作业总时间包括：产品的基 本工作时间、产品设计缺陷的工时消耗、工艺过 程缺陷的工时消耗、管理不善而产生的无效时间、
工作设计中的社会技术理论（sociotechnical theory） 是由英格兰的特瑞斯特（Eric Trist）及其研究小组 首先提出来的。这种理论认为，在工作设计中应 该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考 虑。
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5.2.3 工作设计中的行为理论
行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机， 人的工作动机对人如何进行工作以及对工作结果 有很大的影响 。
10
由谁做
(Who) 工人的生理 和心理特征
做什么
(What) 要完成的
任务
何处做
(Where) 企业的地理 位置、工作
何时做
(When) 工作开始和 结束的时间
为何做
(Why) 组织目标、 对员工的
激励
怎样做
(How) 绩效与 激励方法
最终目标结构
图 5-3 工作设计决策
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5.2.2 工作设计中的社会技术理论
工人因素引起的无效时间。
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工时定额
工时定额，又称为标准工作时间，是在标准的工 作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时 间。这里标准工作条件的含义是指，在合理安排 的工作场所和工作环境下，由经过培训的操作人 员，按照标准的工作方法，通过正常的努力去完 成工作任务。
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工时定额是企业管理的一项基础工作，物质 机器 工厂布置 工作设计
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《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
团队工作方式也可以采取不同的形式，以 下是三种常见的方式：
解决问题式团队 特定目标式团队 自我管理式团队
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.3 工作测量
5.3.1 生产时间消耗的结构及工时定额
生产产品时间消耗的结构
产品在加工过程中的作业总时间包括：产品的基 本工作时间、产品设计缺陷的工时消耗、工艺过 程缺陷的工时消耗、管理不善而产生的无效时间、 工人因素引起的无效时间。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.1 概述
很多企业都没有认真设计员工的工作岗位，对于如 何才能发挥出人力资源的最大优势，很少有人去认 真地思考。于是，就出现了岗位设计不合理，薪酬 制度不合理，工作设计缺乏多样化和丰富性，使员 工不能形成与企业目标一致的工作行为。 工作设计是人力资源工作的核心工作之一，是从事 生产与运作管理人员必须掌握的管理技能之一。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.4 人-机工程
5.4.1 人-机-环境系统
人-机工程正是以人-机系统为对象，研究其内部 相互作用与结合的规律，使设计的机器和环境系 统更适合人的生理和心理特点，达到在生产中具 有安全、健康、舒适和高效率的目的。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.4.2 工作环境研究与设计
行为因素
行为因素是指操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。 由于操作者的行为因素是易变的，因此有人将其称为“软因 素”。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
率
工作的物理环境
技术 物质 机器 工厂布置 工作设计
职工的工作绩效
职工的工作能力 态度 个性 经验 教育、培训 兴趣 职工心 理需要 经济 条件 个人 情况
气候状况的影响分析与设计 照明的影响与设计 色彩对工作人员的影响 噪音状况的影响与控制
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.3.3 预定时间标准法
预定时间标准法（predetermined time standard， PTS）把人们所从事的所有作业都分解成基本动 作单元，对每一种基本动作都根据它的性质与条 件，经过详细观测，制成基本动作的标准时间表。 当要确定实际工作时间时，只要把作业分解为这 些基本动作，从基本动作的据预定时间表查出相 应的时间值，累加起来作为正常时间，再适当考 虑宽放时间，即得到标准作业时间。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.1.3 工作设计与工作测量的基础—科学管理原理
泰勒最著名的思想是他提出的科学管理四原则： （1）对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的 单凭经验的办法。 （2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。 （3）与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的 科学原则去办。 （4）资方（管理者）和工人们之间在工作和职责上几乎是 均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。
m p n
标准偏差为：
p(1 p) p n
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
根据抽样统计理论,将观测结果的置信度取为95%，亦即认为 用抽样法处理的现象接近正态分布,因此,当置信度为95%时， 工作抽样的范围在2。定义抽样的绝对精度为，且有：
2 p 2
p(1 p) n
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.1.1 生产率与人的行为
所谓生产率，是指生产系统输出的产品或服务与 生产这些产品或服务所消耗资源之比，即：
系统输出的产品或服务 生产率 使用的资源
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
从企业内部环境来说，影响生产率的因素有两大类： 技术因素
技术因素主要指企业生产产品或提供服务所必需的生产技术 和生产装备的技术水平。由于技术因素与生产设备、设施等 有密切关系，因此有人将其称为“硬因素”。
做什么 (What) 要完成的 任务
何处做 (Where) 企业的地理 位置、工作
何时做 (When) 工作开始和 结束的时间
为何做 (Why) 组织目标、 对员工的 激励
怎样做 (How) 绩效与 激励方法
最终目标结构
图 5-3 工作设计决策
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.2.2 工作设计中的社会技术理论
激 励
正式 组织
非正式 群体
工作 设计
领导
工会
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.1.2 工作设计与工作测量
工作，是指一个工人承担的一组任务（tasks）或活动 （activities）的总称。 工作设计是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任 务以实现生产管理目标的方法。 工作测量，在工业工程中又称为时间研究（time study）， 是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的 时间标准、确定劳动定额，并通过某种研究方法（如工作 抽样）评价现实的工作时间利用情况以及人员工作效率。
生产运作管理
Production & Operations Management
华中科技大学管理学院 The School of Management，HUST 陈荣秋 马士华 Rongqiu Chen and Shihua Ma
第5章 工作设计与作业组织
5.1 5.2 5.3 5.4 概述 工作设计 工作测量 人－机工程
工作丰富化
工作丰富化（job enrichment）是指工作的纵向扩大，即给 予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.2.4 团队工作方式
团队工作方式（team work）是指，与以往每个人 只负责一项完整工作的一部分（如一道工序、一 项业务的某一程序等）不同，由数人组成一个小 组，共同负责并完成这项工作。在小组内，每个 成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可 以自行决定，在有些情况下，小组成员的收入与 小组的产出挂钩，这样一种方式就称为团队工作 方式。
m 54 p 38.57% n 140
绝对精度(95%的概率意义下)：
2 p 2
p(1 p) 0.3857 (1 0.3857) 2 0.0823 n 140
所以，车床的利用率在（30.34%，46.80%）之间。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
例5-2 某种活动占规定的工作时间百分比大体上为25%左 右，要求对实际百分比p做出比较准确的估计，估计的相 对精度为10%，问大体上要观测多少次？ 解：设=25%, =(/p)=10%, 则观测次数为：
工作设计中的社会技术理论（sociotechnical theory） 是由英格兰的特瑞斯特（Eric Trist）及其研究小组 首先提出来的。这种理论认为，在工作设计中应 该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考 虑。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.2.3 工作设计中的行为理论
行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机， 人的工作动机对人如何进行工作以及对工作结果 有很大的影响 。 专业化程度高、重复性很强的工作往往容易使人 产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，从而影 响到工作结果。需要在工作设计中考虑一些方法 来解决这些问题，以下是三种可以考虑的方法：
工作设计为有效组织生产劳动过程，确定一个组 织内的个人或小组的工作内容，实现工作的协调 和确保任务的完成。它的目标是建立一个工作结 构，以满足组织及其技术的需要，满足工作者的 个人心理需求。图5-3给出了与工作设计决策有关 的几项主要内容。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
由谁做 (Who) 工人的生理 和心理特征
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
工时定额
工时定额，又称为标准工作时间，是在标准的工 作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时 间。这里标准工作条件的含义是指，在合理安排 的工作场所和工作环境下，由经过培训的操作人 员，按照标准的工作方法，通过正常的努力去完 成工作任务。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
定义抽样的相对精度为，且有：
(1 p) 2 p np
所以,当抽样开始之前规定了抽样精度,就可以确 定相应的观测次数。
4(1 p ) 4 p (1 p ) n 或 n 2 p 2
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
例5-1 某车间有车床若干台，任意抽查了140次，观测到 的在工作的有54次。问该车间车床的利用率p的估计值和 绝对精度是多少？ 解：由题意, n=140, m=54, 则：
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
工 作 设 计 方 法 发 展 过 程 科学管理 劳动分工
柔性作业 团队作业 授权
行为主义方法
人机工程学
1900以前
1900
1950
1970
1980
2000
年代
图 5-2 工作设计方法发展史
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.2 工作设计
5.2.1 工作设计的主要内容
终止动作
身体动作
其它动作
校正动作 施压动作 曲柄动作 眼睛动作 判断动作 重量修正
R2 A4 C4 E2 D3 L1
2 4 4 2 3 1
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
5.3.5 工作抽样法
设：p----观测到的某事件发生率；n----观测总次数； m----事件实际发生的次数, 则p的估计值为：
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
图5-7 模特法动作图解
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
表5-2 模特法的动作分类与时间值
动作分类 移动动作 动作名称 手指动作 手的动作 前臂动作 上臂动作 肩动作 触碰动作 简单抓握 复杂抓握 简单放下 注意放下 特别注意放下 踏板动作 步行动作 向前探身动作 坐和站起动作 符号 M1 M2 M3 M4 M5 G0 G1 G2 P0 P2 P5 F3 W5 B17 S30 时间值（MOD） 1 2 3 4 5 0 1 3 0 2 5 3 5 17 30