美国通用电气公司的战略管理模式

合集下载

美国通用电气公司的管理与分工原则

班级：会计1203 学号：20121504559 姓名：李慧姗所选企业：美国通用电气公司(又称GE)企业介绍：美国通用电气公司是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。

它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭，雷神号火箭就是这家公司生产的。

企业管理经验与做法：这样一个庞大的跨国公司能取得这样举世瞩目的成绩，原因有很多，不得不说，GE组织结构的科学合理是他事业的助推剂。

哈罗德·孔茨说过，为了能使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

通用电气公司正是在全球化的浪潮下不断调整其组织结构使得公司立于不败之地。

一．组织设计原则组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规模不同，所需的职务和部门极其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都遵循着一些原则。

组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。

组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境，特定相互关系中的管理作业来使整个系统有机运转起来。

部门化是将整个管理体系分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。

分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。

组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能，产品，地区。

在通用电气公司，既有根据职能划分的部门，也有根据产品划分的部门。

我们不难发现，通用电气公司没有从单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个以上的部门化方式。

通用电器企业管理案例

组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。

通用电气公司组织结构分析

圈中的运作都必须在该领域成为数一数二的佼佼者,否则就会有被淘汰的可能“.任何一个属于圆圈之外的事业单位,我们不是整修它,关掉它,就是卖掉它"
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织结构
骨架
生理
心理
组织结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部，将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织结构大大提高了控制效率和运营效率。
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本及其提供者
建立明确简单以客户为核心的目标
视变革为可以带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于社会,承担社会责任;对企业内部价值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
companylogo实施三圈战略精简管理层级实行规模裁减美国通用电器公司是世界超级企业之一匹敌者无几如此大型的超级企如果没有特色的组织结构就很难为企业提供持久竞争通用电器在其成功背后离不开其独具特色的组织战略整合companylogo当时的通用电器总裁韦尔奇先生作为通用电器的最主要策划而第三个则属于服务业每一个圆圈中的运作都必须在该领域成为数一数二的佼佼者否则就会有被淘汰的可能任何一个属于圆圈之外的事业单位照明设备和推进器科技集中事业服务业companylogo跨国组织战略跨国公司的组织结构骨架生理心理companylogo组织结构改革1984年末到1985年末通用公司解散了事业部将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司事业集团工厂的三级管理体系

战略管理案例分析-通用电气

外围家电中央空调电视、音像线缆移动电话电力传输广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业部
公司执行官办公室
总部部门
法律部门
业务发展部门
财务部门
研发部门
外部及业界关系部
GE国际人力资源部信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存在缺陷，应采取相应措施予以弥补。
二韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子商务
2
组织设计能力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭裁员精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革：组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company）评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。

美国通用电气公司的战略管理模式

Culture in late 1980’s – 1990’sSpeed Simplicity Self Confidence
Work-out Process
Transformation of culture at GE to sustain growth & productivity
Organizational Restructure – “Work-out”
SWOTVisionRestructuringGrowth EngineSustaining Competitive advantageDynamic Perspective
4 blocks
Six Sigma
Inertia
Best practices
Strategic Model
and change
Financial Services
Commercial Finance
Consumer Finance
Equipment Management
Insurance Business
A Summary of Business Finances
The Share of the Pie…
The Share of the Pie…
“Work-out” was a process initiated by Jack Welch and James Baughman to address the issue of increasing productivity by changing the in-house culture to reflect that of an small firm, characterized by Speed Simplicity Self Confidence

全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1

全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。

其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。

下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。

1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。

GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。

这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。

2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。

这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。

GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。

3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。

GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。

通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。

4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。

除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。

这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。

5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。

GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。

在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。

GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。

这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。

通用电气公司案例分析

案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的合理。

通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。

这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。

尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。

（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。

（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。

因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。

并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。

2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。

集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。

集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。

3.通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则运用了：一、因事设职与因人设职相结合的原则：1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。

二、权责对等的原则：1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。

所谓”对等”就是相互一致。

不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。

2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。

合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。

通用电气公司战略管理案例

通用电气简介
美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE），又称为奇异公司、通用电力公司：是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融—商业、金融—消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。
这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，究竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。
• 数一数二原则-限定条件
“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择。 GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。

6sigma是什么

6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。

随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。

但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。

该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。

而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。

值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。

韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。

另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。

更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

通用电气：战略计划的制定与演变

通用电气：战略计划的制定与演变通用电气公司是美国最大的电器公司。

该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。

1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。

一、战略计划的由来由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。

为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。

为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。

但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。

在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。

这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。

这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。

最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。

这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。

随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。

企业战略管理GE矩阵法ppt课件

1.评价指标尽量定量化。对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

《战略管理》课程案例：通用电气公司

通用电气公司通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。

据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。

GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。

目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。

现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。

GE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。

GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。

杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。

GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

GE优势7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。

历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。

在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。

第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。

通用电气的全员决策

通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克.韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。

为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。

“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。

实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。

他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。

杰克.韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。

让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。

如果你希望部属全支持你，你就必须让他们参与，而且越早越好。

▲思考题1、“全员决策”有哪些优点？2、通用电气的“全员决策”为什么能取得成功?请结合所学的管理理论进行解释。

案例二一错再错的雅虎2000年1月7日，星期五，美国加州圣克拉拉市雅虎公司的总部大楼里洋溢着轻松愉快的气氛，雅虎股价几天前刚刚创下了237.5美元的历史新高，这对于公司的每位员工来说都是个好消息。

在三层的办公室里，首席执行官蒂姆·库格尔(Tim Koogle)正筹划着雅虎未来的宏图大计。

这时，电话铃响了，一个意想不到的消息传到了库格尔的耳朵里：知情人士透露，美国在线打算与时代华纳合并！这个消息象平地一声惊雷一样令库格尔震惊不已，但他万万没有料到，它竟成了雅虎这个光芒四射的网络明星陷入困境的导火索。

在接到美国在线将与时代华纳合并的消息后，雅虎公司的三位实权人物——首席执行官蒂姆·库格尔、总裁杰弗雷·马莱特(Jeffrey Mallett)和创始人杨致远立即召开了研讨会商量对策。

在研讨会上，围绕着联盟还是不联盟的问题，三人展开了激烈的辩论。

库格尔认为，博采众家之长比收购一家传统媒体公司更适合雅虎的发展模式，它可以使雅虎更好地为消费者提供高质量的内容服务，因此库格尔主张保持雅虎公司独立的运营策略，继续捍卫自己在门户领域里的老大地位。

分析案例2--1美国通用电气公司的成功经营之道

分析案例2--1 美国通用电气公司的成功经营之道美国通用电气公司的成功经营之道分析案例2--11>.themegallery3>.themegallery目录一、案例说明【08090038 杨璐婷】二、案例与书结合【08090035 刘维香】三、课后习题（1）【08090038 杨璐婷】（2）【08090035 刘维香】.themegallery.themegallery一、案例说明通用电气公司成立于1892年(1900年建立了公司最早的研究实验室)20世纪20年代，通用电气公司与多家公司实行合资经营1956年，通用电气公司曾介入计算机行业1980年，公司从塑料、民用电器、核反应堆和喷气发动机的销售中收入达250亿美元1986年合并了美国无线电公司1990年买进基德尔·皮博迪投资银行公司1990年，通用电气公司进入东欧1991年，公司收购英国索恩光源公司的产权1994年GE在中国的控股公司通用电气中国有限公司正式成立.themegallery.themegallery世界10强中唯一真正意义上以多元化为发展战略的公司.美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。

GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。

近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。

他成功的关键不仅仅是由于各个行业,各个部门拥有专业的团队,以及重视市场核心竞争力开发.其最关键的原因在于良好的财务管理.长期投资和短期投资进行互补管理.稳定的现金流是公司健康发展重要环节..themegalleryGE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。

杰克·韦尔奇与通用电气管理模式

资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
员工分类图
通用电气的绩效分类
岗位模范表现优异股权100% 100%
受到好评 50%~60%
边缘没有
最差没有
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
360度领导层评价项目
愿景以客户或质量为中心正直承担义务沟通/影响
共享所有权/无界限团队的创造者/授权知识/技能/智慧创新/速度全球思维
●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆的支持
●执行（EXECUTION）：达到目标
13条领导信条资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
●正直——值得信任
●商业敏锐——对商业有着灵敏的嗅觉及知道如何挣钱
●全球思维
●客户联系——理解并预期客户需求
●引入变革——欢迎变革，憎恶官僚主义
（一）领导艺术一：管理并不复杂
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
通用电气核心领导要素4E
●活力（ENERGY）：个人精力充沛，有行动的冲劲
●激励（ENERGIZER）：调动和鼓励他人的能力，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至
电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上正式宣布退休。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间内，通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿美元。

美国通用电气(GE)战略管理模式

BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
SWOT analysis in 1981
Strengths Size Diversified portfolio Relations with the government Financial strength
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
Weaknesses Bureaucratic mechanistic organization Many layers from top to bottom Doing it by the book instead of doing it right for the customer, employee or business Businesses as Islands unto themselves
Financial Services
Commercial Finance
Consumer Finance
Equipment Management
Insurance Business
A Summary of Business Finances
Businesses
GE Capital Power Systems Transportation & Industrial Aircraft Engines Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments

战略管理案例分析--通用电气——为二十世纪九十年代作准备

9-390-091GE – Preparing for the 1990s通用电气——为二十世纪九十年代作筹办**Translated in full with permission of Harvard Business School by Flora Wang of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), Copyright ©1989 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Janice H. Hammond as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院汪晓芳全文翻译。

此译文的准确性由译者负责。

此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。

原文题为“GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), 版权1989归President and Fellows of Harvard College所有。

通用电气的战略管理

1980年代公司
参谋人员
首席执行官CEO
区域
消费产品区
服务与材料区
技术区
航空机械区
工业产国际区电力区犹他州
品区
国际区
业务
2001
大型家电照明器械
工程材料信息服务
电子相关业务
宇宙航空
小型家电 AV器材
GE信用公司
医疗器械
空调
GE风险投移动通讯
资公司
器材
电动机相关国外燃气轮机
以消费电子企业电视机事业部，置换法国汤姆森公司的 CGR（专营医用成像设备的公司）和 8 亿美元现金，从此 GE 开始进入欧洲。公司以 23 亿美元收购 Borg-Warner 化学公司；以 5.7 亿美元收购 Roper 公司，扩张了家电用品企业；购 Montgomery-Ward 信用卡公司。 GE 并购了英国通用电器的医药系统、电器、动力系统和配电业务，从而进入了欧洲燃气涡轮机市场。 GE 财务公司以 3.4 亿美元取得 MNC 财务公司部分的出租营运权；3.16 亿美元
1 从企业多元化经营的成功案例看企业多元化战略 /zhengwu/html/?8650.html 1
家、非洲 1 家。到 1976 年底，它在 24 个国家共拥有 113 家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。在 1966-1976 年 11 年间，GE 经历了两次重组，由直线制-事业部制-超事业部，GE 销售收入增长一倍，由 71.77 亿美元增加到 156.97 美元；纯利润增长两倍多，由 3.39 亿美元增加到 9.31 亿美元。同时期内的固定资产总额由 27.57 亿美元上升到 69.55 亿美元。1977 年的总资产达 136 亿美元，销售总额达 175.15 亿美元，这一年的纯利润为 10.88 亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数 38.4 万人。

通用电气公司的组织管理

通用电气公司的组织管理作为一家全球领先的多元化科技企业，通用电气公司（General Electric，简称GE）以其强大的组织管理能力而闻名。

本文将从GE的组织结构、决策制定和员工激励等方面，探讨其成功的组织管理模式。

一、组织结构通用电气公司采用的是矩阵式组织结构，即将业务划分为多个事业部和功能部门，并通过交叉矩阵的方式进行管理。

这种结构使得不同事业部门之间可以分享资源和知识，并促进跨部门协作。

同时，每个事业部门都有一位负责人，负责制定和执行业务战略。

这种分散和集中相结合的结构，能够使GE在各个业务领域中迅速反应和适应市场变化。

二、决策制定通用电气公司的决策制定高度注重数据驱动和快速决策。

GE借助先进的信息技术和数据分析工具，对市场、客户需求、竞争对手等进行全面的数据分析，提供决策过程中所需的准确信息。

此外，GE实行扁平化管理，尽可能减少决策层级，从而加快决策的速度和效率。

这种追求快速决策的管理模式，使GE能够在竞争激烈的市场中迅速占领先机。

三、员工激励通用电气公司非常重视员工激励和培养。

首先，GE通过严格的招聘和选拔，保证了公司拥有优秀的人才。

其次，GE提供广阔的发展空间和良好的晋升机会，鼓励员工在公司内部不断成长。

此外，通用电气还实行绩效考评和激励机制，通过激励措施对员工进行奖励，激发员工的积极性和创造力。

这种注重员工激励和培养的管理模式，使GE 吸引了大量优秀人才，并保持了持续创新和竞争优势。

四、全球化管理通用电气公司作为一家全球企业，其组织管理也具有鲜明的全球特色。

GE积极推行全球化战略，将业务拓展到世界各地。

为了适应不同国家和地区的文化差异，GE在全球范围内设立了分支机构，并任命当地的管理团队。

这种全球化管理模式，使GE能够更好地理解和满足不同市场的需求，实现全球协同和优势互补。

在通用电气公司的组织管理中，矩阵式组织结构的灵活性、数据驱动的决策制定、注重员工激励和培养以及全球化管理的特色，都是其成功和持续发展的重要因素。

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。

这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。

一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。

这个班子的突出特点是：一是精干高效。

GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。

公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。

尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。

公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。

可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

二是结构合理。

公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。

这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。

三是授权到位。