新官上任三把火——企业战略管理
也说管理：新官上任三把火？初当领导者应该这样做
也说管理：新官上任三把火？初当领导者应该这样做身为领导者，你都管理些什么呢？如果你开始扳着手指，一一细数“我管A、B和C……”那么你将犯下管理大师彼得所说的两大误谬：第一，错以为要管的只有人；第二，过度简化管理，错以为把下头的人管好就好。
实际上，管理的重点不在于“人”，而在“关系”。
而管理的难度，不单单只有向下，还包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部关系。
还有，很重要的，管理你自己。
第一、管好自己：做好形象管理不管你是真情还是假意，外在形象是大家与你接触的第一线，你希望在别人眼中是什么样子，那就让自己往那个方向努力吧！最简单的作法就是要有威严，时间久了就变真的了。
德鲁克认为，我们其实一直在表演，对待父母是一种方式，对待老板、朋友又是另外一种方式。
只是某些时刻，必须要学会有意识地“装模作样”。
想要显示你的热情，可以抬头挺胸，自然提振你的精神，也提醒了自己展现积极态度；与人握手时，想要强调你的真诚，就多握一会儿；想要营造亲民意象，那么或许可以尝试幽自己一默，自我解嘲一番。
第二、向上管理：管理你的老板与老板相处是艺术，彼得·德鲁克提供了十个秘诀，帮助你做好向上管理：1.自信，不自傲；2.尊重，不卑下；3.服从，不盲从；4.决断，不越权；5.亲近，不亲密；6.多听，但不等于闭嘴；7.不居功；8.勇于表现自己，但不可锋芒毕露；9.坚定不移地支持长官；10.无私、顾全大局。
第三、向下管理：管理你的部属有人认为“顾客就是上帝”，但德鲁克却认为，对管理者来说，下属才是真正的上帝。
搭建舞台，让员工发挥所长、乐在工作，是管理者的职责所在。
在此之前，明确定义团队的工作目标，将有效避免部属无所适从、揣摩上意所造成的无效率。
赏罚分明则有助于员工正视自身的责任与使命，同时也将从工作中获得成就感，为自己的工作感到自豪。
第四、横向管理：管理你的同事部门间的合纵连横，往往是管理中很容易被忽略的一环。
但是管理学中有名的“木桶原理”告诉我们，如果把各个关系当作是圈住木桶的木板，决定木桶盛水量多少的，不是最长的木板，而是最短的那一块。
新官儿上任三把火
新官儿上任三把火第一篇：新官儿上任三把火我论“新官儿上任三把火”古代人们对庸官常常用“新官儿上任三把火” 形容；其实，我却觉得新官儿上任必须三把火，任何一个集体、一个组织乃至一个国家，没有没问题的；无论前任多么优秀，都难免有遗漏；新官儿就是应该用新的眼光、新的思维看自己刚刚任职的单位、集体，如果一个人到一个单位也犹如水煮的青蛙，没了感觉，那这个单位就危险了；即便有了感觉，没有思维、没有行动，也同样不解决任何问题，也就是即便发现了问题，不能行动起来解决问题，那问题依旧，结果可想而知！我理解的新官儿上任三把火，就是一个领导新上任之后，必须经过广泛而独到的调查、研究、分析---知道自己即将任职领导的团队集体问题、问题的根源是什么？进而再与幕僚广泛谋划，如何才能解决这些问题，如何才能预防这些问题的再次出现，形成统一的共识之后。
就快速行动，直至彻底解决问题。
一个新官儿，也向前任那样，按部就班的因循守旧，而大千世界却在变化万千，你说这个团队怎么会因为你的到来而赢取胜利呢？又怎么会在竞争中获胜呢？假如这个单位前任已经弄得破烂不堪，你还在因循守旧，那不是在带领大家前进，而是带领大家倒退，带领大家走向深渊---------我倡导我们的新老领导，统统把自己看成新官儿，对自己来一次思想大革命，清清自己陈旧的思想，让自己旧人新思维、新人新面貌，这样你会蓦然发现你的团队原来有那么多问题，原来哪些问题解决起来并不苦难！为了让自己的三把火烧的准确、烧的猛烈，我们应该首先进行内部调研、调查分析团队的问题所在、再分析问题的根源，这样你就会有一种强烈的使命感：怎么这么多问题啊？这时候你应该和你的团队精英一起：认真研究如何解决这些问题。
如何能够预防这些问题的再次发生。
想好了、分析明白了，就大胆行动，如果认为方案不是特别理想，那就一边实施、一边修正，直至形成解决问题的最佳方法。
任何大小领导不信你就试试，按照我的想法来一次新官儿上任三把火，你会让自己惊喜的！当领导就是解决问题的，如果不能解决自己团队的问题，这样的领导应该主动辞职，别人自己为难、团队失望，而其实，这样按照我的思路，来一次三把火，有哪些问题是真正不能解决的呢？由于你不会当领导，由于你不会调查、研究、分析，导致你对问题不能驾驭，你发现的问题都是皮毛，这样的领导对问题不能彻底解决！有些领导发现问题敏锐，但是没有集思广义研究解决问题的办法，复杂问题简单方法来解决，这同样会使问题难以解决。
谈“新官上任三把火”
谈“新官上任三把火”作者：薛文玉来源：《中国教师》2008年第10期俗话说：“新官上任三把火”。
大凡新任领导，都想在上任之初“点好三把火”，打开工作局面，调动好员工的积极性，树立起自己的威信，以展示自己的领导风格、处事原则和工作思路。
新任领导这“三把火”若想烧出效益，一定要烧得恰到好处。
作为一名校长要想烧好“三把火”，笔者认为一定要立足学校实际，挖掘出学校急待解决的问题，深入群众做充分的调查研究，掌握大量的第一手资料，了解新单位的工作情况和下属的真实愿望，即一线教职工的心声、怨声和呼声。
笔者到北京市房山区琉璃河中学报到后并没有发布什么施政纲领和治校思路，而是先做充分调研。
首先，校内年级组长以上干部要谈三个问题，一是对自己所主管工作的认识，二是制约发展的问题，三是解决问题的想法；其次，各科教研组长也谈三个问题，一是本学科教师情况，二是学科教研的实效性，三是制约教师专业化成长的问题。
再次，向一些熟悉琉璃河中学情况的校外人员了解情况，征求他们对学校发展的建议，在做了大量调研后，笔者确立了自己心中的“三个火把”。
一、点燃教职工的心声在调研中，笔者发现教职工具有强烈的主人翁意识，希望学校能够规范管理、严格管理。
其中较为突出的问题是住宿生晚自习秩序混乱，原因是每个年级只安排两个值班教师，学生分布在6～8个班上晚自习，管理密度太小造成学生处于自管状态，结果是室内、楼内、校内均是学生，让值班领导和教师感到无可奈何，又忍无可忍。
面对这种局面，学校成立了晚自习行政班，对班级进行集约管理。
每班安排一名值班教师，对学生和教师都作了具体规定，晚自习纪律立即好了起来，这极大地增强了学校领导和广大教师的信心。
学生管理规范了，但个别教职工的劳动纪律问题，却日益凸显出来。
针对这种情况，班子成员做了充分讨论，最后大家形成“发展需要规范，规范促进发展”的共识，为了保证公平、公正，引入指纹签到机。
指纹签到机不会因私废公，也不会因情废理，既照顾了早来的教师，又兼顾到了晚走的教师，此举使教职工的劳动纪律得以规范。
新官上任需要三把火
新官上任需要三把火
俗话说：“新官上任三把火”是讲新上任的官员，开始履新有些劲头，必先做两三件事于百姓有意之事，这里的“三把火”指的是一种比喻，如程东，现任某跨国公司华南区营销总经理，他总结出了他的“三把火理论”，非常精辟：第一把火树声威，第二把火去痼疾，第三把火暖人心。
如果没有这三把火，就无法做好官，做好工作。
就美国现任总统奥巴马而言，第一天上任就签署了行政命令，提出所有的白宫工作人员需要遵守的一系列新的道德准则。
包括冻结白宫高层工作人员的薪水，更加严格地限制游说团体的作用，并限制他们向政府公务员提供的礼品，提出要做一个廉洁的政府，奥巴马还打电话给四位中东领导人，埃及总统穆巴拉克、以色列总理奥尔默特、约旦国王阿卜杜拉和巴勒斯坦民族权力机构主席阿巴斯。
他利用这一机会向这些领导人转达他对寻求阿拉伯国家同以色列之间的和平所做出的承诺。
他还让军事指挥官下达命令，要他们结束伊拉克战争。
在美军入侵伊拉克五年后，仍有14万美军驻扎在伊拉克。
奥巴马一直反对攻打伊拉克的行动。
他发誓在16个月内从伊拉克撤走所有战斗部队。
所以我方的结论就是新官上任必须要三把火。
新官上任没有热情、思路、措施，能当的好官，做的好工作吗？
新官上任难道不需要有所作为吗？。
新官上任：放好你的三把火
新官上任：放好你的三把火第一篇：新官上任：放好你的三把火新官上任：放好你的三把火俗话说“新官上任三把火”，新官上任伊始，通常都会拿出一套自己的管理方式，以展现能力和决心。
但这三把火是“三昧真火”还是“星星之火”，不同领导管理能力的人燃烧出来的完全不一样。
不管是老板还是你的下属，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你的“火”的力度和强度。
笔者的朋友程东，现任某跨国公司华南区营销总经理，他总结出了他的“三把火理论”，非常精辟：第一把火树声威，第二把火去痼疾，第三把火暖人心。
程东的“三把火理论”程东2000年曾空降加入某大型饮料企业任营销总监，当时公司交给他的下属营销队伍有260多人。
该营销部门面临的主要问题是：1.人员涣散，业务员积极性不高。
2.在外人员缺乏有效管理。
3.业绩的下降已经使公司的利润越来越薄，经营困难。
4.部分代理商开始动摇。
5.各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提交辞职报告。
程东冷静地分析了当时的情况，并在最短的时间内对35名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底。
在上任第七天程东即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会，详细而有依据的对市场进行了深入分析，并一一列举提出了现时的主要危机。
然后重新制定了现时阶段最切合实际的任务目标，重新调整了激励与奖惩机制。
并亲自担任主讲师，对人员进行了为期一天的专业营销培训，对整个行业及公司的现状和未来作了详细的分析。
因为良好的教育背景及企业高层管理实战经验，程东在讲课当场就征服了很多区域经理，很多分公司经理看到势头收回了辞职报告，程东迅速在下属面前树立起了自己良好的威信。
会后过了5天，程东又进行了一项重大的决定：全国一半左右的分公司经理、区域经理进行了岗位对调，然后，各分公司进行人员调整，营销部总共裁减去80多人。
同时加强规范了分公司的管理制度，并说服老板坚决解雇了5个纪律涣散不服从工作分配的老员工。
因为总人数减少了近1/3，所以程东很容易就说服了老板调整薪资。
新官上任 慎烧“三把火”
⑨ 新 上 后对 臣 满 时不 将 调 原 位就 官 任 。老 不 意 。是 其 离 职 。是
炒 其鱿鱼 。这 时 ． 企业 内部 极易形 成“ 朝天 子一 朝 臣” 人 人 自 一 、 危 的氛 围。 留下 来的 员工很 难再 以轻 松的 心情去 工作 。
性．让大家发挥 出更大的能量为企业创 难适应。 李新则 明确表示 ． 以前 的散漫局
陈浩没想到李刚竟然如此意气用事 ． 人人自危的氛 围．留下来的员Ｔ很难 再
沈阳 ． 上任东北分公司总经理 一职 。 曾 只顾 自己部门的利益而不服从大局 不 以轻松 的心情 去工作 他 过． 换个角度想想 ． 李刚的话也有一定道 表面 上看． 陈浩如果选择裁人 ． 既将 是 Ｂ公司在广东地区的产品销售经理
部耗损． 严重影响企业的健康发展。
一
陈浩：每 标， 现在我们东北
分公司排名倒 数第一．这种局面必须扭
◆支 招
陈浩的难题是很 多新官郡 曾遇到的
朝天子一朝 臣
转ｌ 否则． 被裁掉的就不止几个业务员了！ 问题 新官上任后 ， － ． 对老 臣不满意时 ． 不
路遥知马力． 日久见人心 同时． 别人 越 多． 给 每周的工作总结也不见 了踪影 月 新官经过考察后 ．如果发现企业运 机会 也是给 自己机会 ．陈浩也 可趁 此机 底 ． 全体采编人员都被罚了款 ． 两名记者 作良好 ． 竞争优势明显 ． 明前任领导 已 说 会寻觅、 培养新的人选． 至于 固炒掉老 提 出辞职 ． 不 编辑部人心惶惶 ． 士气低落。 经很合格 ．此时即使 自认 为比前任更 加 员工而影响到企业 的正 常工作 。 优秀 ． 也应以少动企业 为妙 ． 改革 的事 来
◆支 招
心 急 难 吃 热 豆 腐
新官上任，不要急着烧三把火
新官上任，不要急着烧三把火俗话说，新官上任三把火。
也就是说新任管理者总要搞点事情，原因有两个：第一，新上任管理者要在下级团队里树立权威；第二，新上任管理者要快速得到上级组织的肯定；不过，新官烧好三把火，并不容易，一不注意，没烧着别人，把自己给烧了。
有一新主管，刚上任的时候，就给团队立规矩。
没几天发现团队里有几个人聚众赌博，一瞅“烧火”的机会来了，一股脑开掉了五个人。
没有后备人员，团队一下子缺5个人，新主管只有亲自上阵顶替，结果手忙脚乱，人心涣散，弄出许多问题。
所以，新官上任，三把火要烧，但不要急，要先了解整个团队的基本情况，再开始你的计划。
有经验管理者刚上任的时候，不会急着在团队中做任何决策，等到对团队了解透了以后，才会行使自己的霹雳手段，三下五除二，把遗留的问题一次性解决，把团队带往一个新的方向。
不过，新任管理者往往带着使命和目标而来，通常上级组织不会给他太多时间，新任管理者必须快速摸清楚团队的基本情况。
如何快速摸清团队情况呢？有三个方法：第一，从数据上挖掘关键信息。
1.一个团队通常会涉及到很多的指标，也有很多历史的数据。
新任管理者可以通过团队的历史数据，了解团队的目标、业绩达成情况，通过数据看到背后的哪些是弱项？影响业绩达成的关键因素是什么？长期的增长点在哪里？短期的增长点在哪里？2.从客户的数据维度去挖掘关键信息，有多少家客户？这些客户有多少收入贡献波动比较大？top客户收入贡献有多少？有哪些客户已经开始流失？对客户做一个分层，ABC层级客户分别有多少？3.从区域的数据维度去分析，有多少个业务单元，每个业务单元的业务占比分别是多少?给业务单元做一个分类，哪些是业务贡献最大的区域？哪些是业务潜力最大的区域？哪些是困难区域？都有什么困难？哪些是问题区域？主要问题点是什么？4.从人员数据的角度去分析？从员工的工龄去看，把员工分类分析，看员工的过程数据和结果数据？对每个过程项进行加权赋分，排名，找到哪些员工是绩优员工？哪些员工是拖后腿的员工？第二，到现场去观察，看到关键信息，记下来。
新官上任的三把火应该怎么烧？给你4点建议,定让下属服服贴贴
新官上任的三把火应该怎么烧？给你4点建议，定让下属服服贴贴一、做好沟通。
新官上任会影响到员工的工作方式、工作数量、工作流程等等，也可能会动摇员工的地位，员工最初对新官保持一种不信任、观察的态度，这时新官要及时获得老员工的信任，及时做好沟通，彼此进行了解，明白对方的诉求，使双方对未来的工作方向达成统一的认知，尽量的消除隔阂。
并且因为彼此不了解，员工对于新官的一些做法可能不了解，如果发生误会，新官要及时说清。
二、用实力说话。
新官上任，不要总是提自己过去的“丰功伟绩”，也不要总是拿过去工作和现在做对比，过多谈及自己过去的工作，这样容易让老员工觉得这是对他们工作的否定。
但是新官一定要在工作中体现自己的个人能力，用实力说话，还有新官不能只要求员工做到，自己也要起到标杆的作用，这样才能让员工心服口服。
三、稳中求进。
新官上任总是想烧好“三把火”，帮助自己站稳脚跟，刚刚到任，还没有对新环境做出了解，就开始带着事先想好的计划，进行大刀阔斧的改革。
但是过于冒进的行动，一方面对新环境的实际情况不了解，判断很容易存在误差，另外本来就是新官刚刚上任，彼此还没有磨合，改革动作过大，会加大老员工的不稳定感。
因此，新官上任，首先要保证“稳”，世事洞察之后，循序渐进的进行改变，根据实际情况逐渐调整变改变的力度，实现稳中求进。
四、不要着急破旧立新。
新官上任，直接带有个人主观色彩，不断的抨击以前的领导，以及对以前的工作不断的贬损，这种做法是不可取的，很容易使老员工反感，直接失了人心。
也不要上来就给“下马威”，直接废除曾经的条文规定，大规模的破旧立新，一个公司的规章制度是在不断探索中建立的，有其一定的合理性，新官上任就破旧立新，非常容易出现问题。
总而言之，新官上任，心中总是有满腔的抱负，总是迫切的想去点那三把火，但这火得慢慢的点，心里有谱的点，稳当的点。
新官上任“三把火”
新官上任“三把火”作者：谢永彬彭尚飞来源：《企业文明》2013年第06期重新翻开2012年的日历，4月7日是中铁五局机械化公司发展史上一个值得留恋的日子。
这一天，中铁五局集团公司总经理张回家在中铁五局机械化公司干部大会上宣布李永青担任机械化公司总经理、党委副书记。
从此，中铁五局机械化公司发展史上又一个重要的接力赛开始了。
这一时刻，群情激荡，公司1 900多名职工的目光不约而同地齐聚到年仅36岁的新任总经理身上，大家纷纷发挥着想象力：都说新官上任三把火，不知是哪三把火，又会烧出什么名堂来？众说纷纭，莫衷一是。
一个月后，在大家的期待中，新班子点燃了第一把火。
中铁五局公司二次经营、双清工作会在西安隆重举行。
会议对5个竣工项目进行了经营责任考核兑现，对5个新上项目下达了经营责任指标并签订经营责任书，对20个收尾项目下达了二次经营指标并签订责任书，明确了71笔应收款的清收责任人。
凡是在优化设计、索赔、调价、清算等方面取得显著成效的单位和个人，按净收益的5%～10%不等进行奖励；凡是在双清工作中作出贡献的单位和个人，按清收的难易程度给予1‰～50%不等的奖励。
一条条新条规以雷霆之势震响了与会人员的耳膜，大家不禁一阵阵心潮澎湃。
兑现康临项目经理竣工考核奖金72万元、项目考核分成奖金198万元；兑现西铜项目经理竣工考核奖金44.4万元、项目考核分成奖金108.2万元……扣罚十天10标项目经理43.4万元，扣罚十天路面项目经理4.6万元……一颗颗重磅炸弹一次又一次地砸向会场，与会者再也坐不住了。
“要让为公司作了贡献的人受到广大职工的尊敬，要让无视公司制度、使公司利益受损的人受到处罚。
”新班子在会上开门见山，锐利的“剑锋”直指与会的项目经理和专业分公司经理。
“只要有利于公司效益的事尽管做，只要有利于维护班子团结和谐的事尽管做，只要有利于企业管理、不违背前面两点、在责任区内该做的事尽管做。
”会场上李永青开诚布公地侃侃而谈，让大家触摸到了这位年轻总经理的心思与脉络。
也论新官上任三把火
也论新官上任三把火作者：刘万云来源：《管理观察》2013年第02期摘要：“新官上任三把火”是比喻新上任的官员总要先做几件有影响的事，以显示自己的才能和胆识。
但是新官的三把火到底该不该烧、如何烧、以什么样的形式烧？本文认为新官应慎烧三把火，即使要烧，也应是在调查研究、做好充分准备的基础上再烧火。
关键词：新官三把火怎么烧“新官上任三把火”的典故来自三国，说的是诸葛亮任刘备军师之初，三次火攻曹操且大获全胜，既显现了自己的才华，也立下了汗马功劳，受到世人的赞誉。
当今，它是形容那些敢做敢为的新任领导上任之初的大刀阔斧和雷厉风行的工作作风。
“新官上任三把火”，这个不成文的俗语，成为相当一部分群众和部分新任领导的共识，此话反映了领导者与被领导者的两种心态：一是被领导者的期望心理，越是问题多、矛盾大的单位，群众的期望值就越高，他们希望新领导有新思维、新办法，工作上能有新局面，希望领导者能体谅下情，为群众办实事好事；二是领导者的被认可心理，因为它是新任领导给群众的第一印象，是树立威信，取得群众信任，被下属接纳、承认、认同的最佳时机，也是展现个性、魅力的最佳舞台，所以它成为了新任领导施展作为的一种模式，以致于形成了一些新提拔的领导上任后必须采取的工作方式，只是各自所实施的形式不同罢了。
但新官上任伊始，该不该烧火，什么时候烧火，笔者认为都要审时度势，要从实际出发，勉强烧火，就会做出许多不符合实际情况的决策，干出超越现实的蠢事，给党和人民的事业造成损失，所以新任领导不应急于烧火。
因为新官上任后，由于新奇效应而引发的高期望，会使群众对他的一举一动都很注意，甚至对他的每句话都会精心揣摩，以判断其能力、水平及工作的主攻方向与自己期望值之间的距离。
在这个敏感微妙的非常时期，新官要保持冷静的头脑，以静制动，特别是对原来情况比较复杂的单位，更不宜急烧“三把火”。
因为在这个时期面对新情况、新任务，且人地两疏，要特别注意言而有信，令出必行。
新官上任三把火
新官上任三把火第一篇：新官上任三把火管理的基本:经理人的职责新官上任三把火上任伊始，经理应当尽早安排与部门所有人员进行一对一的单独接触。
在整个接触的过程中除了工作，经理还应针对部门内的思想观念和行为习惯以及工作作风等方面存在的问题与大家进行深入的交流，然后综合分析概括所获得的所有信息，弄清到底从何处下手才能最大限度地调动每一个个人的工作积极性。
我认为，这是每一个新上任的经理应该首要考虑的工作重点。
对于一个经理来说，带领公司走出低谷的方法有很多种，但原则是不变的，那就是：要赢得员工对自己的信任，并让大家对公司的未来充满信心。
而要做到这一点，经理必须以身作则首先为大家做出表率。
对公司内部，则要着手改革旧的组织制度，并辞退哪些好吃懒做的“蛀虫”。
对那些士气低落的部门，要努力清除其内部压抑的因素。
但要注意的是，往往部门不同，各个部门压抑因素也各不相同，不能一概而论搞一刀切。
总之，经理要根据实际情况随机应变，放好新官上任三把火。
作为经理，要想在对部门作风改革中取得成功，还有一个重要原则就是一定不要因为忙于日常的琐碎事务而错失了改革的机会。
要知道，每一个陷入困境的公司中都会有非常多的业务问题需要解决，如果经理只顾解决这些问题而忽略了整体部门作风的改革，那显然是得不偿失的。
所以我认为经理应该把这些业务上的问题交给科长们去解决。
要知道，怎么成功推行部门作风的改革才是经理最该考虑的事情。
当然，我并不是说所有新上任的经理都一定要对业务上的问题采取放任不管的态度，即使出现紧急事件也不闻不问。
凡事都要轻重缓急，经理要根据具体情况酌情把握。
根据各个部门的情况不同，经理要推行的部门作风改革大致可以分为两大类。
第一种类型是上述那种针对员工士气低迷和积极性不高的改革。
这种改革要求经理通过鼓舞全体员工的士气，激发大家打工作积极性的方式，间接促使业绩的攀升。
另一种类型则是针对那些已经具有高昂士气和生产积极性的部门。
此种改革要求经理努力扫清那些阻碍部门业绩上升的因素。
面试真题解析新官上任该不该烧那三把火
面试真题解析新官上任该不该烧那三把火第一篇：面试真题解析新官上任该不该烧那三把火有些新上任的领导干部喜欢上任后烧三把火，你对“新官上任三把火”怎么看?(2013年新疆处级干部公选面试题)【考点分析】这道题是一道辩证类的试题，考察的是应试者辩证思分析的能力。
但是辩证也不是五五分成的，也是有利弊倾向之分的。
这是很关键的。
现实中，很多干部充当好好先生，什么人也不得罪，但其实最终损害了老百姓的利益。
说到底，根子上就是辩证思维的五五开。
涉及的知识点：看待事物和分析事物的能力;领导干部的政绩观工作观;宗旨意识;务实还是务虚的态度等等。
【答题思路】既然是辩证类试题，那么。
答题的时候，就需要有两个不同的板块。
但是两个板块要有主次之分。
而且在篇幅上也要体现出来。
至于内容上，就是从“是什么、为什么、怎么办”等三个方面展开分析。
答题时，特别需要注意自己的表态和措施，这些方面，恰恰是考官判断应试者的关键之处。
【参考答案】对于“新官上任三把火”这个现象，我的看法是：立足根本，全面分析，有所作为。
立足根本，就是立足于为人民谋福利，为地方谋发展。
也就是新官烧不烧三把火，如何烧三把火，都要以这个立足点为根本的衡量标准。
离开这个立足点，烧再多的三把火，也是形式主义，没有意义;只有按照立足点，才能使三把火烧的有意义，有价值。
全面分析，就是要从辩证的角度，看待三把火现象。
一个方面，新官上任都希望能“为官一任，造福一方”，都想先声夺人，有所作为，尽快让老百姓认可的冲动，所以，此时此刻，“烧好三把火”，快出政绩、多出政绩，是无可厚非的，是值得鼓励的。
另一方面，也要看到，现实中，也不乏一些新任领导沽名钓誉，搞形式主义的现象。
但这毕竟是少数的，大部分新任领导还是想谋事干事的。
因此，我认为，新官上任，还是应本着立足根本，有所作为的原则，尽快的进入工作状态，烧好三把火。
那么，如何“烧好三把火”呢?第一，要坚持变化变革，胸怀远大理想，加强学习，注重实践，树立正确的政绩观;第二，要敢于担当，修好“官”德，爱岗敬业，敢抓敢管;第三，要务求实效，坚持群众第一，坚持民生优先，重视基层，切实在弘扬新疆精神、创造新疆效率、提升新疆能力、树立新疆形象中做模范，为公选工作增光、为公选干部添彩，为实现新疆“两大历史任务”作出新贡献。
新官上任三把火
建议
自身要有足够的实力 不要亲力亲为 讲威信注意技巧艺术 将心比心
二、树立个人权威
以便展开个人工作，烧出威信，打开新的工作局面
三、形式
要么烧给上司看，要么为追求政绩而故意搞大的形象 工程
个人SWOT分析
•
个人分析
优势S
对公司情况了解 具有先进的知识 具有高超的技术 卓越的管理方法
劣势W
空降进公司 对公司不了解
•组织分析
机会O
公司改革 政策支持
增长策略 可以烧火
权衡
新官上任三把火
由来及历史典故
三时，诸葛亮当了刘备的军
师，在短时间内，连续三次火攻 曹操。第一次火烧博望坡，使夏 侯惇统领的十万曹兵所剩无几， 第二次在新野，火攻，水淹使曹 仁，曹洪的十万人马，几乎全部 覆没。第三次火烧赤壁，百万曹 兵惨败，最后跟随曹操逃出去的， 只剩27人。当时，人们把这三把 火称为“诸葛亮上任三把火”。
俗语说“新官上任三把火”，
是讲新上任的官员，开始履新有 些劲头，必先做两三件于百姓有 益之事。“三把火”是一种比喻， 像火一样轰轰烈烈有声有色。
原 因
一、官场文化，一种习惯、惯例
1.官员自我预期与自我暗示，上任就得“烧几把火”， 如果没有几把刷子，就可能被人看轻。 2.下属和民众的预期，新官上任，下属自然等着新官 “烧火”，民众则等着“点火”。
威胁T
公司内外交困 高层领导犹豫 元老集团蔑视 基层员工不信任
权衡
防御策略 不能烧火
“三把火”守则
一、调查研究自下而上
先基层员工，再中层，继而分管高 层领 导，最后找原任。
二、完善制度拾遗补缺
莫“画蛇添足”，忌“去真补伪”
新官上任慎烧三把火
新官上任，慎烧“三把火”俗语有云：“新官上任三把火”。
说的是新上任的官员，为了崭露头角，往往一开始就急于轰轰烈烈地做三件事，以显示自己的威严和能力，震慑一方百姓。
那是在封建社会，朝廷需要用这样的方式来压制百姓，以达到统治的目的。
历史的长河发展到当今的和谐社会，政府的职能发生变化，不再是统治，而是服务，官员的角色也应该随之转换，官员的作风也应该随着转变。
可现实生活中，烧“三把火”的官员也不少，他们刚一上任，就急于“显示”自己，常常是急功近利，急于求成，对本地本部门的情况了解掌握还不够，甚至不知情，就妄作决策，忙出政绩，结果是劳民伤财，怨声载道，对上对下都不能负责，无法交待。
身为父母官，不能与群众保持密切联系，不能把持住自己，不能深入实际求“真经”。
新疆新上任的一把手张春贤书记却不赞成“新官上任三把火”口号与做法。
在张春贤在新疆履职的百天里，他并没有急于“烧火”，而是忙于调研。
张春贤为何反对新官上任三把火呢？早在就任湖南省委书记前，他就表示过，“我不喜欢烧新官上任后的'三把火'，我也不刻意去追求这些！工作应讲究科学，应该深入了解情况后按规律办事。
”官场的变化形形色色，却又暗藏玄机。
新官上任“三把火”，烧还是不烧？三把火是必然要烧的，否则你这领导就不能叫领导。
但火得循序渐进的烧，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。
因此，笔者认为，新官上任，“三把火”要慎烧，缓烧，烧就烧出新气象。
问题是三把火到底该如何烧才好呢？一、“火”前积极调查研究有些领导者在上任第一天开始着手制定计划，但实际上已经晚了。
开始新工作之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体把握，在还没有迈出第一步之前，你已落后于人了。
所以，在上任前一定要费些时间和经历策划好想做的事情。
因为在老的岗位上很难做到这点，你最好在新旧工作交替之间休假一段时间，时间尽可能长一点。
曹操的启示(二)新官上任三把火
2．新官上任三把火不知道烧什么，就从形象管理入手
3．服装服装，让人服你就得装
是要下狠手的时候，越要慢半拍
7．曹操 “划清界限 亮明身份”
8．新官上任防止过火的注意事项
不要搞突然袭击（要提前预警） 抓住典型事件，一追到底查原因 打击歪风邪气，文化建设抓要点
9．热炉（惩罚）法则：公平 预警 及时 相关
10．惩罚一个人，基本原则叫三天有回音 一周有下文 不能找后账
11．历史上最伟大的人是母亲，最温暖的地方是妈妈的怀抱，最好吃的菜是妈妈做的菜。历史进步离不开英雄伟人，但英雄伟人的成长离
新领导上任往往精力充沛干劲儿足，希望尽快干出成绩来证明自己的能力。但是在现实中，很多新领导由于干工作过于着急，不仅事儿没有做成，还给单位和个人惹来麻烦，搞得上上下下都有意见。在这方面，曹操就跌过大跟头。刚当上领导那会儿，由于动作太猛，曹操虽然做出了点成绩，但很快就遭遇到了重大打击，为此还差点儿断送了自己的前程。那么刚当上领导的曹操究竟遇到了什么麻烦事儿？面对困境，他又想出什么解决办法呢？
新任管理者需烧“三把火”
你是一名新任经理吗？抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。
那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗？新任经理，意味着要面对新的环境。
旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机？如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数？新官上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象？如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础？首先，恭喜你升职了!升职之后想什么？此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有力量，天经地义，这也是应该的。
毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。
假如，你的想法是：从此，我开始有权力了；从此；我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏；从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书；我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。
如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西；你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任；你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长；你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。
很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。
因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。
要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。
如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。
对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。
首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。
江波新官上任三把火
江波:新官上任三把火作者：窦彦莉来源：《中国计算机报》2009年第10期“内有整齐思虑,外而敬慎威仪”,这是京渤石化公司信息部总监江波的MSN签名档的内容。
江波是一个做事很严谨的人,他最大的长处就是能够乱中取胜。
在江波刚刚加盟京博石化的时候,那里大小系统几十套,但都是部门级应用,各部门各自为政,一个集团企业甚至没有一套企业级应用系统;选择供应商的权限放在各业务部门,造成以部门级的应用来适应企业级的需求。
这直接导致了信息部整天追在业务部门的后面去解决问题的局面。
如何在这种杂乱无章的局面中理出头绪?如何在一个集团企业中实施全面信息化管理?江波新上任就烧了三把火:遵循ITIL的原则整顿信息部,建立全新的信息化建设组织结构;建立“一个平台、三个中心”的综合信息化管理系统;制定信息化整体规划,建设和完善战略管控信息平台。
要作战先布阵江波认为,要想解决以前杂乱的信息化建设局面,首先要从组织结构上进行整顿,明确信息化建设人员的职责,组建以信息化建设推进委员会为核心,需求引导、信息部门主推、全员参与的信息化建设体系。
信息部门遵循ITIL(IT治理)的原则,围绕服务管理展开工作,同时兼顾知识管理,从而实现问题的提出、解决、分析、总结、积累的良性循环,保证服务质量不断提高。
应用实施部负责实施信息化工程项目,总结项目实施经验,整理项目文档,建立项目管理知识库;完成项目实施过程中的立项评审、需求调研、实施、培训、验收等工作;以项目目标完成率、项目文档完整性、项目质量指标符合度为考核依据,解决项目实施时介入程度不深的问题。
IT项目监理专员直接对信息总监负责,独立行使督察监理职责,监督信息化项目从需求分析、立项、实施到运行的全过程,有监督权、督办权、建议权、考核权。
信息化项目建设成本控制到位率、工期符合率、质量合格率是考核依据。
这种做法解决了信息化项目由于专业性强、技术含量高而监管困难、易暗箱操作的问题。
基础设施部对已竣工信息化项目,包括软件、硬件、网络进行维护,负责公司信息系统稳定运行。
新官上任三把火如何烧-管理资料
新官上任三把火如何烧-管理资料职业经理人到一个新的企业，前三把火无论如何还是要烧的，关键是如何烧，是烧的漫天通红，还是引火自焚，那就看你的实力和造化了，在中国的企业80%的经理人都是引火自焚，化为灰烬，为什么呢？因为中国企业的老板都是一把屎，一把尿，既当爹又当妈把企业从小培养大，感情深厚，交给你让老板袖手傍观，一般老板是做不到的，就是偶尔有做到的，也是在忍耐；另类的能做到，企业一般规模都不小，第一把火：公司系统改进；为什么不叫公司系统再造，因为这样口号一喊，会出现一帮敌对势力，这样等于你否定公司原有的功劳和业绩，老员工会停止不前，看你如何再造，老板会心理非常不爽，你等于否定了他的公司，无助于后期工作的支持；公司系统改进是职业经理人必做的工作，假如公司有八项工作需要你的改进，不能一下子全改进，只能拿出两项改进，这样虽然慢，但是安全系数还是比较高的。
第一任何事情不可能一日见效，任何人不可能一天吃个胖子，第二做任何事情需要试点，试点成功了，才能大刀破斧的推进，第三给老板面子，试点成功了，老板会支持你的工作，第四老员工看到试点成功，会认为你这一届经理人给其他不一样，会化敌为友更支持你的工作，第五这样属于蚕食策略，牵涉到被推进的部门和具体个人阻力不会太大。
第二把火：梳理产品线，确定主推产品；因为经理人到一个新的企业，你的最终使命是让企业销量提升，赚取更多的利润，一切工作都是为了这个中心思想来做，到新的企业非常现实的一点，不管你做基础工作，还是战略方向调整，前三个月的销量不能下滑，只要销量下滑，一切苍劲有力解释在老板面前都是无力的；为了避免这种低级错误的出现，梳理产品，确定主推产品是非常有必要的。
第一凡是迟迟做不起来的企业，不是产品太少，而是产品太多，推广失败的产品更多；第二做销售想把任何产品都推广好是不可能的，只有确定主推产品，最好一只产品，让员工精力，政策，市场聚焦，短时间销量突破非常简单；第三这样让一线战士看到产品线清晰，战略方向明确，干着同样的工作会更有劲，你的工作开展会更顺，那如何让上市新品推广成功呢?总结以下几个要点：第一内在品质过关，外包装精美，市场第一竞品就是你的标杆；第二产品定位准确，产品有什么样定位就有什么样身价，跟企业规模和知名度没有直接的关系；第三造势让生产，后勤，一线销售都知道这只产品上市的使命是什么，对企业发展重大意义，目的让各个部门从内心接受他；第四产品本身有造血功能，有丰厚的毛利润，有助于市场的推广费用和一线战士激励；第五考验一只队伍的强弱是看他的推广新品的能力，企业一把必须创造一线战士喜欢推广新品氛围，推广新品是营销战士挣钱的机会来了，不能有抵触心理，但是一般企业做不到，唯一办法就是罚款，新品上市，罚款到来，新品夭折，太悲哀了，在我的营销字典里只会罚款的经理人就是超级大笨蛋；第六推广新品全员营销，抱着只剩华山一条道的信心去推广，凡是阻碍新品推广者斩立决；第七作为企业一把你自己信心非常重要，你要抱着此产品推广不成功我立马稍息的态度，做销售时刻记住一句话：信心可以传递，成功可以复制。
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C,下属员工及你的前任调研 你的下属员工的心态如何？他们能力如何？下属 中有没有特殊背景关系者的存在？你的下属团队是否 具有凝聚力和战斗力？…… 你可能需要通过直接和间接的方式去了解你的下 属员工，以方便你的管理。 你的前任是为何离开的？是升迁了还是降职了还 是离开这个工作领域了？下属们对前任的评价如何？ 下属们是否喜欢前任的管理方式？上级是如何评价你 的前任的？是否希望你对前任的工作有所超越？…… 认真总结学习前任的经验可以让你少走弯路。
要善于维持火势和效果
火点起来了，维持好也是很关键的，切不能如昙花一现般。 解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下 笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能 会比较多，所以，贵在坚持和魄力。 员工对新的管理者是否认可大都在第一个月便基本定型。如果你是提 升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变成了 上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说 是拍肩膀称兄道弟的关系，现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的 距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。三把火要顾 及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。 在维持好的同时，还要适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。 还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其它部门， 给你带来后患
燃料是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。 点火要拿紧要问题入手，着力解决学校最迫切需要的 问题。往往一些最敏感的问题最能体现你的能力，树 立你在师生心中的的威信，但处理不好也会引火烧身， 导致出师未捷自己先下课。 火用什么来烧？是先树声威，还是先祛痼疾或是 先暖人心？是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催 焰？ 所以新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的 情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及 时拿出解决方案。
讨论主题
我的“三把火理论”： 第一把火树声威 第二把火去痼疾 第三把火暖人心
“火”前调研必不可少
A,行业、上司及领导调研 首先，作为管理者，你要问自己，你熟悉 你要从事工作的行业特征吗？行业里的管理方 式有哪些共性和特点？以及，你了解你的学校 吗？你是否了解学校的过去，现在的状况？学 校的各级管理者有多少，实际权力者有哪些？ 你了解你的上司吗，你是否知道你上司做事的 风格？……
点火还需借东风
好风才能助火势，万事俱备，别 欠东风，所以一定得把握风势，让火 烧得更有效。如果当年“东风不与周 郎便”，恐怕真的要“铜雀春深锁二 乔”了。 解决问题是要适当借助外力和环 境因素。比如市场环境的变化，社会关 系资源等等。
第一把火树声威
严格要求自己；严格要求教师：严格要求学生； 严格要求我们的合作者。
第二把火去痼疾
改革官员人事制度，让想干事的有机会、能干 事的有舞台、干成事的有位置。
第三把火暖人心
“近山知鸟音，涉水识鱼性”给员工加工资或 福利；改善工作环境；做员工调查。 比如，新建教工专用食堂，热水进学生宿舍， 宿舍拉网线，建立校务会、校友会、基金会， 设立校史馆、档案馆等等
总结
我们的目标：一是着眼未来谋发展，二是立足 当前抓实事。我们都是历史的过客，但要做负 责任的过客，就要特别关注走什么样的路，有 了正确的路才可以致远。
B.明确学校及你部门的发展目标 上级选你来作为管理者的目的是什么？上司对你 的期望值是多少？ 通常上级选择一个管理者肯定是希望管理者能带 来绩效带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现 了比较大的问题，希望新管理者能临危授命，力挽狂 澜。 总之，你要清楚你的使命，从而来明确你的目标。
新官上任三把火
介绍
俗话说“新官上任三把火”，大凡新担任一个领 导职位者，不管你是部门经理、主管还是公司总 经理、CEO，上任伊始，通常总会拿出一套套自 己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自 己的工作方针、展现自己的能力和决心。 但这三把火是三昧真火还是小打小闹的星星之火， 不同领导管理能力的人燃烧出来的可能就完全不 一样的了。太猛可能会酿成火灾，造成不可收拾 的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树 立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚 至把自己也熄灭了。
D.学校各学院关系调研 你的学院在大学中地位如何，和其它学院的关 系处理得怎么样？学校最要害的部门是哪一个？ 以及学校各部门的整体运行是否流畅等？各部 门领导的特点是什么？…… 有调查才有发言权，及时收集好相关方面 的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼， 才能让你在新的环境里游刃有余。
点火一定要选择好的燃料