一体化管理手册

《一体化管理手册》B/0版–程序文件–《建筑施工过程控制程序》目录第一章绪论前言建筑工程施工工作是一项复杂的系统工程。

为保证总公司施工管理步入科学化、规范化和法制化的轨道，明确工作程序，以便将总公司多年来积累的经验转化为大家共享的资源，从而减少失误，节约成本，提高工作效率，保证工程质量，增强顾客满意，预防环境污染，强化职业健康安全管理，特制定本程序。

本程序依据GB/T19001—2000、GB/T24001—1996、GB/T28001—2001标准，总公司《一体化管理手册》等文件以及建筑工程施工活动的特点编制而成。

各分支机构应紧密结合自身的实际情况，切实贯彻执行，实现以下目标：第一是资源共享，所有机构按照相同的模式工作，便于调配人力，节约人力资源，降低成本；第二是及时发现问题并迅速解决问题；第三是便于内部和外部沟通。

适用范围本程序适用于建筑工程施工。

过程方法和章节号说明在本程序中，采用了过程方法规定工作的流程。

“过程”是指任何使用资源将输入转化为输出的活动。

“过程方法”是指系统地识别和管理各个过程。

在本程序中，按照从总体到局部，从主线到分支的思路按步骤描述，分解说明了工程施工的全部过程。

对于每个过程，大都采用了流程图的形式来描述。

为了便于检索，在流程图中每个可分解过程名称的后面标记了章节号，按照章节号可以查找到此过程的下一级分解过程。

例：第二章施工总流程工程施工一般包括：3.投标承诺、4.施工准备、5.施工、6.竣工/完工移交、7. 回访保修五个主要阶段：工程信息收集评审工程信息收集分支机构项目登记总公司核准并备案分支机构投标资格。

具体执行《2003年度执行文件集》以下规定：《分公司承接工程项目资格审查管理办法》；《关于严格实施分公司资质管理办法的通知》；《关于实行工程项目投标优先权管理制度的规定》。

踏勘现场由分支机构总经理负责组织对业主的信誉、资金状况以及工程项目的实际情况进行评估，以确定工程项目的真实性，并组织有关人员对工程情况进行实地考察、评审、识别，如有影响投标及施工方案编制的因素（包括重大环境因素和/或危险源），应予以书面记录转入投标文件评审。

招标文件评审是否需履行投标手续依据工程承接形式有投标和无须投标两种，对无须投标工程转入是否承接的评价和合同评审工作。

招标文件评审投标工程招标文件评审要点：1. 由分支机构经营部门组织有关人员对标书进行评审，以确保招标范围、各项技术经济指标、材料设备供应方式和业主的各项要求明确。

2. 由分支机构技术部门对设计图纸进行评审以确保招标范围内的施工图纸完整有效，施工技术要求明确，初步识别、评价是否有重大环境因素及危险源。

3. 由分支机构经营部门负责将招标文件和评审记录报分支机构总经理审批后，组织有关人员对工程进行投标工作，评审结果及随后所采取的措施的记录由经营部门存档保存。

投标文件编制/评审分支机构经营部门组织有关人员对工程进行投标文件编制、评审工作。

投标文件的评审要点：1. 由分支机构经营部门负责对工程概（预）算书进行评审，要确保项目没有缺项，取费标准和投标价格合理，并审核投标文件是否符合招标文件和有关法律法规的要求且完整。

2. 由分支机构技术部门负责对施工组织设计进行评审，要确保质保体系能够满足业主的要求，工程的技术质量措施能够满足工程的要求，并负责对施工进度计划审核，要确保施工进度能够满足施工要求，施工工序安排合理。

3. 由分支机构经营部门负责将投标文件和评审记录报分支机构总经理审批后，并负责将投标文件送达招标单位。

评审结果及随后所采取的措施的记录由经营部门存档保存。

合同评审/签订合同评审的要求1. 所有合同内容、条款应明确，产品要求得到规定，重大环境因素和不可接受的风险得到确定,各项要求及规定应合理。

2. 与谈判或投标不一致的合同要求已得到解决。

3. 具有能力满足规定的要求和控制重大环境因素和不可接受的风险。

合同的评审1. 由分支机构经营部门组织相关人员对工程合同中的承包范围及承包方式、工程造价及调整、工程款的支付及工程量的确认、争议的解决方式及保险要求等条款进行评审，同时对工程合同中的工期及开竣工时间、现场管理方式、甲乙双方工作内容、工期的奖罚等条款进行评审。

2. 由分支机构技术部门负责对工程合同中的图纸提供日期、数量及其他技术要求等条款进行评审；并对工程合同中的中间验收部位、工程质量要求、工程质量等级和影响工程施工的重大环境因素和不可接受的风险等条款进行评审。

3. 由分支机构物资部门负责对工程合同中的材料设备的供应方式、分工及价格等条款进行评审。

4. 由分支机构经营部门将工程合同和评审记录，报分支机构总经理审批后，负责对外签订正式工程项目合同。

5. 对于合同总额超过500万元的工程项目，由分支机构负责将工程合同和评审记录上报总公司企业管理处处长审批，经批准后方可对外签订正式工程项目合同。

6. 对于合同总额超过1000万元的工程项目，由分支机构负责将工程合同和评审记录上报总公司企业管理处处长审核，并上报总公司主管经营副总经理，批准后方可对外签订正式工程项目合同。

7. 对于合同总额超过2000万元的工程项目，由分支机构负责将工程合同和评审记录上报总公司企业管理处处长审核，并上报总公司总经理批准，批准后方可对外签订正式工程项目合同。

合同的签订具体执行《2003年度执行文件集》以下规定：《合同管理办法》；《印章管理办法》；《合同签订程序》；《用章管理程序》。

合同的修订2. 由分支机构经营部门负责合同修订，并负责将修订内容传递到顾客及有关部门和单位。

合同评审资料管理1. 工程项目合同正式签订后，由分支机构经营部门负责将工程合同的正本一份、副本一份，报送总公司企业管理处。

分支机构存档副本一份，并将工程合同的有关条款内容的影印副本，发送相关部门。

2. 所有合同评审都应做记录，合同评审记录由分支机构经营部门负责管理，对所有记录都应存档并建立管理台帐。

记录第四章 施工准备阶段施工准备阶段包括明确中标/承诺施工到具备完成工程任务所需人力资源、基础设施和工作环境，达到合同约定的开工条件的全部过程。

，技术准备核定法规标准等1. 分支机构技术部门负责按照《法律法规及其他要求识别获取与更新程序》识别本分支机构与产品要求和一体化管理体系有关的国家、行业、地方颁布的法律、法规、标准、规范、规程等，编制分支机构《法律法规及其他要求清单》，总工程师审批。

技术部门负责对法律法规及其他要求进行定期检索，以确保分支机构使用的法律法规及其他要求为有效版本。

2.项目部技术部门负责在分支机构《法律法规及其他要求清单》基础上核定项目部所使用法律法规及其他要求的全面和有效, 制定项目部的《法律法规及其他要求清单》，如有补充、更改，上报分支机构技术部门。

图纸准备1. 图纸的管理a. 工程图纸属于《文件控制程序》中的技术文件。

技术部门负责工程图纸的接收、发放、标识，具体执行《文件控制程序》。

b. 当工程图纸发生变更时，技术部门负责将“设计变更、洽商”，按照图纸的发放范围进行发放。

工程图纸的使用者，负责在工程图纸上进行更改，并在更改处注明洽商编号和日期。

c. 当工程图纸被替代或作废/失效时，技术部门负责按照图纸的发放范围进行通知，对其加以“作废”标识。

2. 图纸会审a. 图纸会审由分支机构总工程师主持，技术部门组织有关的现场工程技术人员参加。

b. 图纸会审的内容应符合有关要求，图纸会审要有记录，参加人员应在记录上签字。

c. 施工过程中发放的补充图纸、变更图纸、修改图纸应进行图纸会审。

施工组织设计/施工方案/管理方案包括对投标施工组织设计的完善，施工方案编制，识别环境因素、危险源，评价重大环境因素和不可接受的风险，制定环境、职业健康安全管理方案等内容。

1. 分支机构技术部门负责按照《环境因素识别和评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风险控制策划控制程序》编制分支机构的环境因素、危险源清单。

2. 项目部技术部门负责核定、识别评价项目部环境因素、危险源的全面和有效；制定项目部的环境因素、危险源清单；确定目标，制定相应管理方案。

如有补充、更改，上报分支机构。

3. 技术部门负责编制施工组织设计，分支机构总工程师负责审批。

4. 具体执行：总公司《2003年度执行文件集》以下规定：《项目技术管理规定》；《一施工设备/机具准备施工设备/机具准备的工作为施工设备、机具计划编制、审批，供方选择，施工设备、机具采购租赁。

项目部生产部门依据施组中施工设备参数要求制定施工设备/机具计划，项目经理审核后上报分支机构审批。

物资部门依据相应计划，按《供方/相关方控制程序》选择合格供方，签订合同并组织采购/租赁。

现场准备依据政府行政（或行业主管部门）规定办理消防、环保、安全、施工许可等开工手续。

按施工组织设计中现场临设设计进行场平、临设施工及验收。

监视和测量装置准备为证实产品符合要求及监测环境、职业健康安全绩效的仪器的配置。

准、使用、维护（具体执行《一体化管理手册》中的《监视和测量装置控制程序》）。

物资准备物资准备的工作包括评价选择合格物资供方及对工程施工过程中使用的材料和设备（不含施工机械设备）的准备。

分支机构的物资部门负责按《供方/相关方控制程序》对物资供方进行评价选择。

项目部生产部门负责编制项目《工程物资需用计划》，经主管部门或相关人员批准后，交由物资部门进行采购。

物资部门负责识别评价需用物资产生的环境因素和危险源。

上述活动具体执行《一体化管理手册》中的《供方/相关方控制程序》、《环境因素识别和评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风险控制策划控制程序》。

外包过程准备（或）劳务分包供方、具体执行《一体化管理手册》中的《供方/相关方控制程序》。

资金准备依据合同、工程预算及工程材料/设备等计划，由项目部编制项目开支计划表，项目经理审核后报分支机构总经理审批（详见执行文件集第三篇有关内容）。

记录第五章施工阶段从工程开工到完成合同约定的施工内容并验收交付的全部工作内容。

进度管理施工进度管理应编制施工进度计划。

施工进度计划应依据施工合同约定的开工日期和竣工日期，并结合施工组织设计与有关技术经济资料进行编制。

施工进度计划在有必要时应分解成月计划或周计划，以便监督落实。

跟踪计划的实施进行监督，发现施工进度计划的执行受到干扰时，要及时排除干扰因素，保证施工进度计划的顺利实施。

当工程实际进度与施工进度计划发生偏差时，应及时找到原因，进行分析，提出解决问题的措施，并在施工日志中予以记录，同时对施工进度计划进行必要的调整。

技术质量管理技术交底分三级进行：施工组织设计的交底由施工分支机构总工程师主持，编制人员参加，对项目的技术人员进行交底，介绍工程情况，质量、环境、职业健康安全方面的要求，重点项目的施工工艺和技术质量措施；施工方案的交底由技术部门负责人主持，编制人员参加，对专业工长或专业施工队的负责人进行交底，介绍各项目的施工工艺和技术质量措施；专业工长或专业施工队负责人在分项工程施工前，根据施工组织设计或施工方案，对施工班组进行技术交底。