供应链上的博弈
博弈论在供应链管理中的应用
博弈论在供应链管理中的应用第一章：引言供应链管理是一个广泛使用的领域，涵盖企业和组织在生产和分销过程中的所有活动。
博弈论与供应链管理有重要的联系，许多学者和研究者已经开始将博弈论应用到优化供应链、协商和决策制定方面。
本文就博弈论在供应链管理中的应用做一些讨论。
第二章：博弈论概述博弈论是研究人类决策制定过程中相互影响的一门学科。
博弈论研究的是在有一定规则条件下的集体行为，通过研究参与者之间的互动来确定最佳的策略。
博弈论研究的主要内容有非合作博弈、合作博弈、博弈平衡和博弈规则等。
第三章：博弈论在供应链管理中的应用1.托运人与承运人博弈供应链管理中的托运人与承运人之间常常存在价格谈判、过多剩余运输量和服务保证等问题。
使用博弈论来处理这些问题能够确定最优的策略，例如选择博弈平衡点或者制定非平衡博弈规则来实现合理的分配。
2. 供应商和零售商的博弈在供应链中，供应商和零售商之间存在“推拉”决策，即供应商向零售商提供商品的数量和质量，而零售商则决定放置的商品数量和位置。
两者之间的博弈蕴含这大量的信息和谈判过程，如何确定双方最优策略则需要运用博弈论的方法。
3. 多个供应商的采购决策博弈供应链中的采购决策涉及成本、质量、交货时间等多个因素。
如果有多个供应商，就会存在一个多方博弈问题。
应用博弈论的方法，可以确定最佳合作伙伴、采购量的分配和合理讨价。
4. 风险管理的博弈供应链中执行风险管理与过程监督是至关重要的。
因此，博弈论可用于分析风险、制定风险策略和解决风险博弈问题，从而提高风险应对能力。
5. 物流规划中的博弈物流规划是供应链管理中的关键活动之一，物流规划博弈涉及到货物流动、分配、优化以及运营成本等方面。
应用博弈论，可以选择合适的物流模型和物流协同效应来优化物流规划。
第四章：结论博弈论被广泛应用于供应链协商和决策制定中。
博弈论能够帮助企业和组织探索最优的分配和协调策略，最终提高企业和组织的效率。
未来，博弈论和供应链管理将更加紧密地联系在一起，共同推动江湖部分和平发展。
非对称信息供应链质量信号传递博弈分析
非对称信息供应链质量信号传递博弈分析一、本文概述在当前复杂多变的市场环境中，供应链作为连接生产与消费的关键桥梁，其质量信号的传递效率直接影响到市场的运行效率和消费者的权益。
然而，由于供应链中各参与方往往存在信息不对称的情况，这导致了质量信号在传递过程中可能产生失真或扭曲，进而影响到整个供应链的稳定性和竞争力。
本文旨在深入探讨非对称信息下供应链质量信号的传递博弈过程，以期揭示其内在机制并提出相应的优化策略。
文章首先界定了非对称信息供应链的基本概念，并分析了信息不对称对供应链质量信号传递的影响。
在此基础上，文章构建了一个供应链质量信号传递的博弈模型，通过数理推导和案例分析，深入剖析了各参与方在质量信号传递过程中的策略选择和行为动机。
文章还进一步探讨了如何通过信号传递机制的设计和优化，提高供应链质量信号的传递效率，减少信息不对称带来的负面影响。
本文的研究不仅有助于深化我们对非对称信息供应链质量信号传递机制的理解，也为供应链管理和优化提供了新的视角和方法。
本文的研究结果对于促进供应链各参与方之间的信息共享和合作，提高供应链的整体竞争力和稳定性具有重要的理论和实践价值。
二、文献综述随着全球经济的不断发展，供应链作为连接生产商、分销商和消费者的重要桥梁，其质量管理的重要性日益凸显。
在供应链质量管理中，信息的不对称性常常导致质量信号传递的失真和滞后，进而影响整个供应链的效率和稳定性。
近年来，越来越多的学者开始关注非对称信息下供应链质量信号传递的问题，并进行了深入的理论和实证研究。
早期的研究主要集中在信息不对称理论的基础上，探讨供应链中不同参与者之间的信息差异及其对质量信号传递的影响。
这些研究普遍认为，信息的非对称性可能导致供应链中的“柠檬市场”现象，即低质量产品充斥市场，而高质量产品却被埋没。
为解决这一问题，学者们提出了多种质量信号传递机制，如品牌、认证、第三方检验等。
随着研究的深入，越来越多的学者开始关注供应链中质量信号传递的博弈过程。
物流供应链上下游企业利益博弈分析
物流供应链上下游企业利益博弈分析正如我们所知道的那样，物流供应链越来越成为一个关键的商业领域。
它是一个复杂的系统，由许多不同的公司和部门组成，每个企业的利益的保护与发展都是至关重要的。
在这种情况下，如何协调不同企业之间的利益，保持成功的物流供应链，是一项非常重要的任务。
本文将试图探讨物流供应链中上下游企业的利益博弈，以及如何协调这些利益，实现更加成功的物流供应链。
一. 上游企业利益上游企业指的是物流供应链中负责物流原料和产品的生产、采购、包装和运输的企业。
在这个阶段中，上游企业主要关注物流供应链中物理产品的生产和运营。
因此，对于上游企业来说，其最大的利益是确保物流链的稳定供应，生产出优质的产品，保证其利润。
为了实现这些目标，上游企业必须集中精力和资源在生产和采购环节，优化其供应链和生产流程。
同时，他们还必须与下游企业进行合作，确保他们的产品按时运抵指定地点，满足下游企业的需求。
因此，上游企业的利益与下游企业的利益是紧密相连的。
二. 下游企业利益下游企业指的是物流供应链中负责物流产品的分销和营销的物流企业。
在这个阶段中，下游企业主要关注渠道和终端用户的销售和市场需求的预测。
因此，对于下游企业来说，其最大的利益是确保渠道供应和市场需求的准确预测，同时保证其市场份额和销售额的增长。
为了实现这些目标，下游企业必须集中精力和资源在分销和营销环节，提高产品销售和营销能力。
同时，他们还必须与上游企业进行合作，确保得到合适的物流支持和稳定的物流供应。
因此，下游企业的利益与上游企业的利益是紧密相连的。
三. 上下游企业利益博弈分析在物流供应链中，上下游企业之间的利益是不可避免的。
然而，由于这些企业之间的利益差异和不同的目标，很容易导致博弈。
例如，上游企业可能会通过提高物流成本和减少供应量来增加利润，而下游企业可能会通过要求更低的价格和更高的质量来促进自己的销售。
这种博弈会导致物流链中的不稳定性和风险，对整个系统的发展产生负面影响。
基于博弈论的供应链“零供竞合”研究
01
基于博弈论的零供竞合模型需要考虑供应商和零售商之间的策略选择和利益分配，可以采用静态博弈、动态博弈、重复博弈等模型进行分析。
基于博弈论的零供竞合模型构建方法
02
静态博弈模型可用于分析一次性的供应商和零售商之间的决策行为，动态博弈模型则可以研究双方之间的长期互动和演化过程。
研究市场不确定性对零供竞合模型的影响，分析供应商和采购商在不确定市场环境下的博弈行为，为供应链风险管理提供决策支持。
总结词
市场不确定性是影响供应商和采购商决策的重要因素之一。为了更好地理解市场不确定性对零供竞合模型的影响，可以研究供应商和采购商在不确定市场环境下的博弈行为。通过分析市场不确定性和供应商和采购商之间的博弈关系，可以为供应链风险管理提供决策支持，帮助供应商和采购商更好地应对市场不确定性带来的风险。
在得出最优解之后，可以进一步研究如何实现这些策略的可行途径和方法，以及如何增强供应商和零售商之间的合作关系和信任程度等。
通过求解纳什均衡，可以得出供应商和零售商之间的最优策略组合和相应的收益分配结果。
零供竞合模型的求解方法与优化策略
基于博弈论的供应链“零供竞合”模型应用案例分析
03
电商与供应商在博弈中寻求平衡，通过竞合策略实现双赢。
2
3
博弈论是研究决策主体的行为相互作用及均衡结果的数学理论和方法。
博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、策略、支付、结果和均衡。
博弈论的分类包括：合作博弈和非合作博弈。
供应链管理的基本概念与理论
供应链管理的基本概念包括：供应商、制造商、分销商、零售商、物流和信息流等。
供应链管理的目标是以最少的成本获取最大的收益和满意度。
影响因素分析
供应链上节点企业合作伙伴关系的博弈探析
作共识 ， 以诚 信 服 务 于 供 应 链 成 员 。只 有 当 合 作 各 方 之 间 的关 系 建 立 起 信 任 时 ， 才 能 实 现 各 个 供 应 链 成 员 之 间 的信 息 共 享 、 资 源 调 配 ，提 高 整 个 供 应 链 的竞 争 优 势 ， 在供应 商、销售 商和 消费者 中实现 “ 共 赢” ，才 能确 保 为所 有 成 员 创 造 更 多 的 利 润 。基 于 长 远 利 益 和 共 同利 益 ， 应 链 成 供 员 以供 应 链 为 合 作 基 准 ， 成 一 定 的 向心 形 力 ， 立“ 亡 我 危 、 兴 我 旺 ” 合 作 理 树 你 你 的 念 ， 手 参 与市 场 竞 争 。 携 （ ） 争 性 二 竞 引入供应链管理机制 ， 业企业可 以 商 拥 有 较 为 稳 定 、 想 的供 货 渠 道 和 大 量 忠 理 诚 的 客 户 或 分 销 渠 道 ， 经 营 环 境 才 能 较 其 为 安 全 。由于 追求 效 益最 大化 的本 能 ， 业 商 企业 必 然会 力 争 占有 更 多 的 市场 份 额 或 拓 展到 更 广 阔 的市 场 ， 样 ， 然 引起 市 场 竞 这 必 争。 另外 ， 供应 链成 员之 间 ， 合 作基 础上 也 在 存在 一 定 的竞 争 ，适 度 的竞 争 不仅 无 法 避 免、 是必要的， 也 因为 适 度 的 竞 争可 以提 升 供 应 链 的活力 和整 体 竞争 力 ， 供应 链成 员 但 之 间竞争 绝不 能过 度 ， 过度 竞争 不仅 达不 到 各 自利益 的最 大化 ， 且会 削弱 供应 链 的竞 而
（ 供 应 链 管 理 的 重 要 性 一） ２ 世 纪 的 市 场 竞 争 将 不 是 企 业 与 企 １ 业 之 间的 竞 争 ， 是供 应 链 与供 应 链 之 间 而
供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究共3篇
供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究共3篇供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究1供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究在当前的全球化背景下，供应链管理已经成为企业发展中不可或缺的一环。
而在供应链管理中，存在着诸多的斯坦克尔伯格博弈问题，这些问题直接影响着企业的运营效率和成本水平。
因此，对于供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题进行深入研究，对于提高企业的整体运营效率和经济效益具有重要的意义。
一、斯坦克尔伯格博弈的基本概念斯坦克尔伯格博弈是博弈论中的一个经典问题，它是一种双方都采取最优策略但最终结果却是不利于双方的情况。
在供应链管理中，常常存在的斯坦克尔伯格博弈问题包括：最小订购量问题、定价问题、加工周期问题等。
二、最小订购量问题最小订购量问题是指在供应链中，厂商需要向零售商提供产品，而零售商对于每次订单的数量都有限制。
这种情况下，为了保持一定的经济效益，厂商往往需要设置最小订购量，而对于零售商来说，最小订购量则可能导致存货过多或成本过高。
在这种情况下，存在双方都采取最优策略但最终结果却是不利于双方的情况，即斯坦克尔伯格博弈。
三、定价问题在供应链中，价格是一个重要的因素。
对于供应链中的各个环节来说，价格的定位都是非常关键的。
但是，由于双方之间利益的矛盾，存在着定价策略的竞争和斗争。
如何在双方利益博弈的前提下确定最优的价格，就成为了供应链管理中的一大问题。
四、加工周期问题加工周期问题是指在供应链中，生产商需要考虑到零售商的需求，并确定生产计划和加工周期。
对于生产商来说，短周期可以增加效益，但对于零售商来说，短周期也许会导致存货成本的增加。
因此，在加工周期的确定上存在着斯坦克尔伯格博弈问题。
五、解决斯坦克尔伯格博弈的方法针对上述三种常见的斯坦克尔伯格博弈问题，供应链管理中有多种方法可以解决。
其中，最常见的方法包括：1、协调策略协调策略是指在博弈中，双方通过合作来得到更好的结果。
一些解决斯坦克尔伯格博弈的方法就是采用协调策略。
供应链企业间知识共享博弈分析
等 。Ｌｉ ｎ（ ２ ０ ０ ２ ） 认为 ， 供 应 链 中 的 知 识 是 同具 体 环 境 相 关 将 新 知 识 转 化 为 绩 效 的 能 力 ， 知 识共享平 台 ， 知 识 共 享 的 的 。 在 供 应 链 上 企 业 间 基 于 媒 介 的 交 流 活 动 中存 在 两 种 激 励 机 制 ， 企 业 间 的相 容 性 水 平 都 不 同 ， 共 享 知 识 本 身 也 知 识 一 一 正 式 结 构 知 识 和 非 正 式 结 构 知 识 。 正 式结 构 知 存 在 技 术 壁 垒 属 性 。知 识 的 提 供 者 又 是 知 识 的 获 得 者 ， 识 包 括 网 页 上 的 内容 、 电 子 数 据 交 换 的 事 务 信 息 和 各 种 互 相 不 确 定 获 得 的 知 识 是 否 有 用 ， 也 不 确 定 为 了 获 取 这 文件等 ； 非 正 式 结 构 知 识 包 括 电 子 邮 件 、 论 坛 上 的 留言 些 知 识 所 花 费 的成 本 是 否 高 于 收 益 ， 并 且 不 确 定 对 方 是 和 协 调 过 程 等 。 Ａｄ ｒ ｉ ａ ｎ（ ２ ０ ０ ２ ） 把 供 应 链 中 的 显 性 知 识 否 会 提 供 所 承 诺 的 知 识 。 所 以供 应 链 上 企 业 间对 于 知 识 分 为结 构性 知识 和程 序性 知识 ， 前 者 包 括 各 节 点 企 业 的 共 享 行 为 从开 始 到 最 后 都 进 行 着 博 弈 。 存 货水 平 、生产 计划 和交 货频 率等 知识 ； 后 者 包 括 节 点 企 业 间 生 产 计 划 调 整 、订 单 预 测 和 计 划 等 知 识 。 吴 翊 民 四 、 供 应 链 上 企 业 间 知 识 共 享 博 弈 分 析 本 文 对 供 应 链 中两 个 企 业 间 的 知 识 共 享 行 为 作 为讨 （ ２ ０ ０ ８ ） 认 为 供 应 链 上 的 知 识 是 指 企 业 所 拥 有 的 对 于 外 部 论 对 象 ， 进 行 一 次 性 的 和 长 期 的 博 弈 分 析 。 假 设 １： 供 应 环 境 、产 品 、技术 、营销 等 的认识 与 经验 ， 这 些 认 识 既
供应链网络中的博弈理论和机制设计研究
供应链网络中的博弈理论和机制设计研究在今天的商业世界中，供应链已经成为企业生存和发展的关键。
每个生产者、分销商、经销商和供应商都在供应链的某个环节中扮演着重要的角色。
供应链网络中的博弈理论和机制设计已经成为了解决供应链协调问题的有效方法，成为研究的热点。
一、什么是供应链博弈理论供应链博弈理论是一种用于研究供应链成员之间相互博弈的一种理论工具。
这个理论的核心是研究各个供应链成员之间的利益冲突，然后探索如何协调这些利益冲突以实现供应链的最优效果。
供应链博弈理论主要研究供应链中的各个成员之间的关系和利益，在这些关系和利益上构建数学模型，从而展现出供应链中的博弈。
通俗地讲，就是各个零件之间的利益关系和协商模式的分析和研究。
二、博弈理论在供应链网络中的应用在实际应用中，博弈理论可以应用于供应链中的合同设计、渠道布局、价格定价、库存管理等问题。
博弈理论通过模型分析，在保证供应链中各个成员的利益后，寻找一种最优的合作协调方式，从而实现供应链的协调和高效。
1. 合同设计合同是供应链成员之间合作的法律约束。
博弈理论在合同设计领域中的应用主要是建立一个全面的数据分析模型，分析合同设计中的利益问题，然后通过对不同设计策略的博弈，找到最优的合同设计方案。
2. 渠道布局商品到消费者有很多道道关卡，叫做渠道。
博弈理论在渠道布局领域中主要是探讨如何在供应链中的渠道中协调各个成员，分享成本和利益，并通过博弈理论寻找最优的渠道布局策略。
3. 价格定价在供应链网络中，每个成员都有自己的定价策略。
在此时，博弈理论可以通过建立价格策略模型，分析成员之间的关系和利益，从而协调各个成员的价格策略，最终找到最优的价格定价方案。
4. 库存管理供应链网络中的库存是指已经生产完成但未出售的产品。
博弈理论在库存管理领域中的应用主要是构建成员之间的利益模型，用于分析生产方案、商品需求以及库存控制等问题。
三、机制设计的研究机制设计是一种新的博弈理论，它主要研究如何设计一个完美的机制，使得各个成员相互协作，达到整体最优效果。
博弈论在物流供应链中的应用
博弈论在物流供应链中的应用陈云华008029308市场营销（1）班2011年6月8日摘要博弈论是经济学的标准分析工具之一。
博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用。
是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。
也是运筹学的一个重要学科。
博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略。
近年来供应链管理是对从原材料采购到产成品消费整个过程所产生的各种关系、信息、物流等进行管理，以改善顾客服务和增加经济价值的流程。
近年来，随着供应链中企业间的竞争与合作不断增强，博弈论作为一种分析企业间相互竞争及相互合作的工具再次被广泛应用，主要用于解决供应链管理中的库存决策、产量/价格博弈、多决策分析及供应链网络的均衡等问题。
面对供应链中的竞争与合作。
企业应该集中优势发展自己的核心竞争力，同时着眼于彼此长期的共同发展，建立起相互信任、相互依存、风险共担、利润共分、信息共享的密切合作伙伴关系，实现供应链合作模式下的“双赢”。
当然各个环节的商人都是自私的，都是为了自身的最大利益。
所以在美好的互相信任问题中存在道德等各方面的问题。
只能用利益告诉商人们最佳的选择方法，所以本文以“囚徒困境”的博弈模型分析物流供应链中的制造商与供应商之间的博弈。
在博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是由塔克给出的“囚徒困境”（prisoners’ dilemma）博弈模型。
该模型告诉我们：从利己目的出发，结果损人不利己，既不利己也不利他。
合作是有利的“利己策略”。
但它必须符合以下黄金律：按照你愿意别人对你的方式来对别人，但只有他们也按同样方式行事才行。
也就是中国人说的“己所不欲勿施于人”。
但前提是人所不欲勿施于我。
其次，“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍。
同时针对现在的社会普遍的非合作博弈均衡，利用“警察与小偷”的博弈理论进行分析改善。
首先我们讨论：供应商与制造商之间的非合作博弈建立模型如下：制造商高低供应商高4,4 10,2低2,10 8,8如上图所示：从供应商的角度来说，如果制造商采用“高价“策略，则自己采用“高价“策略是理性的选择（４＞２）；如果制造商采用“低价“策略，则自己仍然采用“高价”策略是理性的（10＞８）。
基于微分博弈的供应链企业社会责任协同策略
基于微分博弈的供应链企业社会责任协同策略供应链企业社会责任协同策略是指在供应链各环节相互协作、共同承担社会责任的一种合作模式。
基于微分博弈的协同策略则是通过微分博弈的方法和理论，来推动供应链企业社会责任的协同发展。
本文将深入探讨基于微分博弈的供应链企业社会责任协同策略。
首先，我们需要了解什么是微分博弈。
微分博弈是博弈论中的一种博弈模型，它考虑玩家在连续的时间内做出的决策。
这种博弈模型能够帮助我们分析供应链企业间在连续时间内做出的决策，并得出最优的决策策略。
在供应链企业社会责任协同方面，微分博弈可以帮助企业在连续时间内做出合适的决策，以实现供应链企业社会责任的协同发展。
具体来说，基于微分博弈的供应链企业社会责任协同策略可以分为以下几个步骤：1.确定博弈参与方：在供应链中，有多个参与方，如供应商、制造商、分销商等。
首先，需要确定参与博弈的企业，并对每个企业的角色和责任进行定义。
2.设定博弈策略：供应链企业社会责任协同的目标是最大化整个供应链的社会责任效益。
在微分博弈中，每个企业可以选择合适的策略，以达到最优的协同结果。
例如，企业可以选择多次逐步提高自身的社会责任水平，或者根据市场需求和竞争状况，动态调整自身的社会责任策略。
3.建立微分博弈模型：建立供应链企业社会责任协同的微分博弈模型，包括每个企业的效用函数、决策方程和约束条件。
同时，考虑供应链中的各种因素，如成本、市场需求、环境保护等。
4.求解最优协同策略：通过求解微分博弈模型，得到最优的供应链企业社会责任协同策略。
可以使用数学方法、计算机模拟等手段，寻找使得供应链整体社会责任效益最大化的策略组合。
5.实施和监控：将博弈模型中得出的最优策略应用于实际供应链中，并监控协同策略的执行情况和效果。
根据实际情况，不断优化和调整协同策略，使得供应链企业社会责任发展不断进步。
基于微分博弈的供应链企业社会责任协同策略可以指导企业在连续时间内做出决策，最大化整个供应链的社会责任效益。
供应链博弈论matlab
供应链博弈论matlab供应链博弈论是指通过博弈的思想和方法来研究供应链合作中的决策行为和其对合作各方利益的影响。
近年来，随着全球化和信息技术的快速发展，供应链管理变得越来越复杂，各参与方之间的利益关系也变得越来越紧密，因此，供应链博弈论的研究具有重要的理论和实践意义。
一、供应链博弈论的基本概念供应链博弈论主要研究供应链合作中各参与方之间的博弈策略和利益分配问题。
在供应链博弈中，供应链的各级参与方都可以作为博弈的主体，通过博弈决策来实现自身的利益最大化。
供应链博弈中的主要概念包括：1.博弈者：在供应链博弈中，各参与方都可以作为博弈的主体，这些主体被称为博弈者。
2.策略：在博弈中，每个博弈者都需要制定自己的行动计划，这些行动计划被称为策略。
3.利益：在供应链博弈中，博弈者的主要目标是实现自身的利益最大化，这个利益被称为博弈者的“收益”。
4.收益函数：收益函数是指博弈者实现自身利益的数学模型，它通常包括参数和变量两部分。
5.均衡解：在供应链博弈中，均衡解是指博弈者之间的策略选择达到一种稳定状态的情况，即各博弈者都无法通过改变单方面的策略而获得更多的收益。
二、供应链博弈论的应用供应链博弈论在供应链管理中的应用涉及到多个方面。
其中，最常见的应用包括：合作决策、协调机制、风险管理和分配问题等。
1. 合作决策在供应链管理中，合作决策是指各参与方通过协调和合作来达成共识，共同制定决策，实现供应链的协同效应，从而实现整个供应链的利益最大化。
供应链博弈论可以用来解决如何达成协议以及协议如何付诸实施等问题。
2. 协调机制在供应链合作中，各参与方之间的决策往往会相互影响，导致合作效果下降。
因此，针对供应链中的协调问题，需要设计相应的协调机制。
供应链博弈论可以用来分析和设计各种协调机制，例如奖惩机制、信任机制、合约机制等。
3. 风险管理在供应链合作中，存在着各种各样的风险，例如市场风险、品质风险、物流风险等。
针对这些风险，供应链博弈论可以帮助设计风险管理策略，从而最大限度地减少供应链合作中的风险。
基于博弈论的供应链“零供竞合”
零供竞合策略有助于实现可持续发展目标，提高社会效益和环境效 益。
04
基于博弈论的供应链 零供竞合优化方法
零供竞合优化的基本原则
合作共赢
在零供竞合优化中，强调供应 商和零售商的合作，通过合作
实现共赢。
公平性
在合作过程中，强调公平性，避免 一方利用优势地位获取过多利益。
长期关系
优化过程中注重长期关系的建立， 提高合作双方的信任度和忠诚度。
博弈论在供应链管理中的应用
01
供应商选择
在选择供应商时，企业需要考虑供应商的信誉、产品质量、价格等因素
，以及供应商之间的竞争关系。
02
库存管理
库存管理涉及到企业的采购策略和销售预测。博弈论可以帮助企业了解
供应商的库存情况和销售预测，从而制定更准确的采购计划。
03
பைடு நூலகம்价格策略
在价格策略方面，企业需要考虑市场需求、竞争对手的定价以及自身的
零供竞合优化的算法设计
01
02
03
博弈模型
利用博弈论中的模型，如 纳什均衡、囚徒困境等， 对供应商和零售商的决策 进行分析。
优化算法
根据博弈模型的分析结果 ，设计相应的优化算法， 如遗传算法、蚁群算法等 。
算法实现
通过编程等技术手段实现 优化算法，并对其进行测 试和验证。
零供竞合优化的实践应用
01
考虑多层次博弈
在实际的零供关系中，存在多个层次的博弈，如供应商之 间的竞争、零售商之间的竞争等，可以进一步拓展多层次 博弈的策略及均衡解。
优化零供竞合环境
加强信息共享
通过加强供应商和零售商之间的信息共享，可以降低信息不对称带 来的风险，提高双方的决策效率和合作满意度。
供应链合作伙伴关系建立中的博弈分析
供应链合作伙伴关系建立中的博弈分析引言在现代经济中，供应链合作伙伴关系的建立对于企业的长期发展和竞争优势至关重要。
供应链合作伙伴关系的建立涉及到多方的利益和博弈，因此，进行博弈分析是必不可少的。
本文将对供应链合作伙伴关系建立中的博弈进行分析，探讨不同合作伙伴之间的利益平衡和合作关系的稳定性。
供应链合作的动机供应链合作伙伴关系的建立通常是由于以下几个动机：1.降低成本和风险：通过与供应链上的其他成员共享资源和信息，企业可以降低采购成本、库存成本和物流成本，并减少供应链中的风险。
合作伙伴之间可以共同承担风险，在供需不平衡或不稳定时提供互补服务和产品。
2.提高服务水平：供应链合作伙伴关系可以加强合作伙伴之间的沟通和协调，提高供应链的响应能力和服务水平。
通过共享信息和资源，合作伙伴可以更好地满足市场需求，提供高品质的产品和服务。
3.创新和竞争优势：供应链合作伙伴关系可以促进创新和共同学习，提高企业的竞争力。
合作伙伴之间可以共同开发新产品和技术，共享专利和技术知识，从而获得市场先机和竞争优势。
合作伙伴关系中的博弈分析在供应链合作伙伴关系的建立中，存在着多方的利益和博弈。
不同合作伙伴之间追求的利益可能存在差异，而博弈分析可以帮助理解各方之间的博弈策略和其对合作关系的影响。
利益平衡的博弈供应链合作伙伴关系中的博弈可以看作是一个非零和博弈，即各方可以通过合作达到共赢的局面。
合作伙伴之间需要明确各自的利益和目标，并通过协商确定合作的具体内容和方式。
在博弈中，合作伙伴之间可能存在着合作和背叛的行为。
如果合作伙伴之间互相合作，共同追求利益最大化，那么双方都可以获得正向效应，并共同享受合作带来的好处。
但是，如果一个合作伙伴选择背叛，追求短期个人利益，那么可能会破坏合作关系，影响供应链的稳定性。
因此，在供应链合作伙伴关系中，建立合适的激励机制和监管机制非常重要，以确保各方之间的利益平衡和行为合规。
例如，可以建立奖励制度来鼓励合作伙伴之间的合作，同时设立惩罚机制来约束背叛行为的发生。
供应链知识流管理的博弈分析
１对单次博弈运 用逆 推归纳法进行分 析 。利 用逆 向归纳法对该动态博弈进行 求 解， 首先 ， 对制造商博弈阶段进行分析： 根
据 利 润最 大 化 原 则 ，理 性 制 造 商 Ｍ选 择 自
建 博 弈模 型 ， 运 用 完 全 信 息动 态 博 弈
理 论 ． 对 供 应链 知 识 共 享 行 为 进 行 了
博弈 专 利式 知识
以解得 ： ｆ Ｐ１ ：
Ｉ 。
，贝 ０ ：
关键 词 ：知识 共 享
共 享 共担 风 险方 式
整体 竞争 力而 进行 的彼 此协 调 和 为相 应成本 调节
系数 ，均 为常数 。
（ 二 ）基 本 假 设
。
场逆需求函数为 Ｐ ＝ ａ — ｂ Ｑ， Ｑ为 市 场 的需
—
一
图 １
求量 ，其中 ａ 、ｂ ＞ Ｏ，Ｑ ≤ａ ｂ 。 假设单位生产成本函数需要满足 ：第
一
ｏ
】 圈
、
，
单位生产成本为共享知识量的单调减
模 型 建 立 与 分 析
（ 一 ）符 号 设 定
函数 ；第二 ，该二阶导数小于零且函数存 在一条水平渐近线 ，即共享知识 量的增加 与吸收转化知识能力的提升对单位生产成 本的影响将会随着单位成本的增加而减弱。
间 的 知 识 共 享 行 为 是 一 个 完 全 信 息 动 态
博 弈的过程 。 根据 上述假 设可 以得到 Ｓ和 Ｍ的 目标利润 函数 Ｔ ｒ 丌 分 别为：丌 ＝
（ Ｐ 。 一 Ｃ。 ） Ｑ— Ｃ。 和丌 ＝（ Ｐ 一Ｐ 。 一Ｃ ） Ｑ—
供 应 链 知 识 流 管 理 的 博 弈 分 析
供应链博弈模型
供应链博弈模型供应链博弈模型是一种分析供应链中各个参与方之间相互作用和决策的数学模型。
在供应链中，各个参与方（例如供应商、制造商、分销商和零售商）之间的利益和目标往往存在冲突，而供应链博弈模型就是用来分析这种冲突，并找到最优的决策方案。
供应链博弈模型的基本概念是博弈论。
博弈论是一种研究决策制定者如何在竞争环境中进行决策的数学理论。
在供应链中，各个参与方之间的决策会相互影响，因此可以将供应链中的决策问题看作是一个博弈过程。
在供应链博弈模型中，每个参与方都会根据自己的利益和目标来制定决策。
供应商希望最大化自己的利润，制造商希望最大化自己的生产效率，分销商希望最大化自己的销售额，零售商希望最大化自己的利润。
然而，每个参与方的决策往往会影响其他参与方的利益，因此需要通过博弈模型来分析各个参与方的决策和相互作用。
供应链博弈模型可以分为静态模型和动态模型。
静态模型是指在一个时间点上进行分析，假设各个参与方的决策只考虑当前时刻的利益。
动态模型是指考虑到时间因素，分析供应链中各个参与方的决策和相互作用随时间的变化。
在供应链博弈模型中，常用的博弈策略包括合作和非合作。
合作是指各个参与方通过合作来实现共同的利益，例如共同规划生产和配送，共享信息和资源等。
非合作是指各个参与方根据自己的利益来制定决策，不考虑其他参与方的利益。
供应链博弈模型的目标是找到最优的决策方案，使得整个供应链系统的绩效最大化。
绩效指标可以包括供应链的总成本、总收益、总利润等。
通过分析各个参与方的决策和相互作用，可以找到达到最优绩效的决策方案。
供应链博弈模型的应用广泛。
在实际的供应链管理中，可以使用博弈模型来分析供应链中各个参与方之间的决策和相互作用，从而优化供应链的绩效。
例如，在供应链中存在订货周期和补货点的决策，可以使用博弈模型来分析供应商和分销商之间的决策和相互作用，找到最优的订货周期和补货点。
供应链博弈模型是一种分析供应链中各个参与方之间相互作用和决策的数学模型。
供应链的博弈及供应链中的博弈
坦 白要 么保 持沉 默 。假定 囚徒 ２ 白 ， 不坦 白的话将 被判 坦 我 ９个月 ， 也坦 白的话则 判 ６ 月 。另 一方 面 ， 我 个 如果 囚徒 ２不 坦 白 ， 坦 白我被判 刑 １ 我不 个月 ， 但在 这种情 况下 ， 如果 我坦 白我 可以 被 释 放 。无 论 怎 样 ， 选 择 坦 白都 是 最 好 的。 因 我 此 ， 将坦 白。但 是 囚徒 ２能 够 而 且 大 概也 将 做 同样 的推 我 ” 理— — 因此他们 都将 坦 白并 且都 在监狱呆 ６ 月 。然 而 ， 个 如 果 他们 “ 理性” 不 地行 动 ， 保 持 沉 默 ， 们都 可 以在 １ 月 都 他 个 后 被释放 。但是 他们 都是理 性 的 ， 以他们 都会坦 白。 所 三 、 应 链 供 传统 的营销 模式 中 ， 供应链 节点企 业之 间是 一种 基于价 格与 利润挤 压 的博弈 关系 ， 从供 应商 到终端 顾客 实质 上是一 条“ 博弈链 ” 一方 的获益往 往是 另一方 的让 利 。但供应 链 一 ， 体化 管理模 式可 以改 变这种 弊端 ， 因为现代 供应链 模式 通 常 是 围绕核心 企业 ， 过 信息 流 、 流 、 金 流与 商 品 的控 制 ， 通 物 资 将 产 品生产 物流 当 中涉 及原材 料供应 商 、 产商 、 销商 、 生 分 零 售商 以及最 终消 费者 连成 一 体 的 功 能 网链结 构 模 式 。在这 个 网链 中， 每个 贸易伙 伴既 是其 中 的供应 商 ， 是其 供 应商 又 的客户 。它们 既 向其 上游 的 贸易伙 伴订购 产品 ， 又向其 下游 的交易伙 伴供 应产 品 。它 的 良好 运 作是 以供应 链 成 员企 业 相互 间充分信 任与 相互合 作为 基础 ， 供应链 成员 是 信任 与合 作 的双赢 或 多赢 的战 略联 盟 ， 一方 的成 功是 以 自身核 心优 其 势 服务 另一方 的成 功 ， 整个 供应链 的成 功是 以供 应链 上 的每 个成 员企 业 的成 功 为基 础 的 ， 们 是 “ 条 绳上 的蚂 蚱 ”体 他 一 ， 现 了“ 竞合思 想” 。
供应链管理中企业合作问题的博弈论分析
合作 ．合作 ）在策略上是不稳定的。若制造 服务水平、 降低风险、 实现群体收益增加和个体自身效用最大化 。 结果 ．但博弈组 合 （ 而 正 是 对 自 身效 用最 大 化 的 追 求 ． 使 个体 容 易 产 生 机 会 主 义 动 商认 为对手合作 ．则他选择不合作的可能性很大 ．反之亦然 。这
竞争优势。近年来 ，供应链管理 得到 国内外学术界和企业界人士 为目标 ．结果往往无法实现帕 累托最优 。
的 极大 关 注 。 国 际上 许 多 著 名企 业 如 戴 尔 （ｅＩ．惠 普 （Ｐ 、宝 Ｄｌ ） Ｈ） １ 纳什 均 衡 理论 在企 业合 作 的一般 博 弈 中 的应 用 分 析
洁 （＆ ） 沃尔玛 （ ｌＭａ ）等 ，在供应链管理实践中取得 了 Ｐ Ｇ Ｗａ — ｒ ｔ
顾 客 满意 度 ，从 们之间的博弈方式分为
表 、 ＼ Ｉ Ｉ ￣ｔｉ ｔ ｌ ｔｔｉ ｌｉ ｔ
— ＼ 合椎 不合椎
巨大的成绩 ．大大降低 了整个供应链的成本 ，提高 了服务水平和 合作和不合作。这两种策略对应的收益情况如表所示
的可 能 与必 然 ， 得 出 了双 方 充分 合作 的均 衡 条件 ，并 针 对 性 地提 出 了保 证 这 个 条件 实 现 的 系列措 施 。
［ 关键词］供应链管理
一
合作
博弈论
重 复博弈 保障．博弈双方通过谈判并按照有关协议 在以后的交易中双方的 行为都能 为对方所接 受。不合作指博弈双方因利益冲突不能达成
竞 争 力 。谁 的 供应 链 能 够对 顾 客 的需 求做 出快 速 反应 ，提 供 高 质 主 义倾 向使 得 个体 理 性 和 集体 理 性 存 在 矛 盾 与； 突 。如果 制造 商 中 量 、个 性化 的 产 品及 优 质 的服 务 ．谁 就 能 在 国 际市 场 竞争 中获 取 与 供应 商都 从 个 体理 性 出发 决 策 时都 以追 求 自身 利 益 的最 大 化
政府_企业_消费者三方在绿色供应链系统中的博弈
就达到博弈均衡, 即令 V 1= V2, 得:
qr = qs
Sc qx - Sc ( Sc + Gc - G c) + qx Sc - 2Sc - Gc
( 2)给定政府倡导与监管的 概率为 qr 以及政府在不倡
导监管下企业和消费者合作的概率 qx , 则企业选择 合作与
不合作的期望收益为 V 3和 V4, 因此有:
二、三方博弈模型的 建立及分析
( 一 )模型假定 模型的三个博弈 方: 企 业、消费者、政府。各 博弈 方均
收稿日期: 2010- 11- 16 基金项目: 国家科研创新项目资金支持。 作者简介: 喻思齐 ( 1988 ), 男, 研究方向: 信息管理与信息系统, 绿色物流。
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重庆与世界
为理性经济人: 企业、消费 者以自 身利益 最大化 为目标, 政 府追求最大 的社 会收 益。政 府需 要对 企业 和消 费者 资源 利用的行为加以引导 , 促使他 们向有 利于经 济环境协 调发 展的方向转 变。当企 业和 消 费者 不加 入政 府倡 导的 绿色
作时, 三方的支付函数为 ( 0, vc , ve ); 当消费 者和企 业不 选择合作时, 三方的支付函数为 ( - Sc , 0, 0)。以上策略组 合以及支付函数如表 1。
表 1 政府、企业、消费者三方博弈情况
政府态度
倡导与监管
不倡导与
企
qr
监管 1- qr
业
有效 qs
和 企业、消费
- Gc
企业、消
随着资源、环境问题对人 类生存 和发展 所构成的 威胁 日趋严重, 各国通 过采 取立 法、教 育等 手段 力促 传统 的生 产、消费方式向更合理的方 向转变, 以求 得社会、经济 与环 境的协调发展。绿色供应 链通过 对生产、消 费活动所 产生 的废旧物品或 材料加 以回 收 并进 行适 当的 再生 利用 或者 是无害化处理, 可 以最 大限 度地 提高 资源 利 用率, 减 少环 境污染, 有利于社会的可持续 发展 [ 1] 。实施 绿色供应 链管 理对企业 的 技术、基础 设 施、运 作管 理 等 有更 高 的 要 求。 而且, 企业实施绿 色供 应链 管理 缺少 经验 可 循, 往往 要面 临很大的风险, 因此一般不 会主动 开展此 类活动。而 消费 者通常并不具备对废旧产 品进行 再生利 用的能 力, 大 量废 旧 产品 难 以得 到适 当 的再 生利 用, 不 但会 造 成资 源 的浪 费, 还可能导致不同程度的 环境污 染。这就 需要政府 采取 一定的措施, 以 推动 绿 色物 流的 构建 和实 施。只有 企 业、 消费者、政府的积极参与, 绿色 物流才可顺利构建和实施。
物流供应链管理中的博弈论分析
物流供应链管理中的博弈论分析随着经济全球化的加剧，物流供应链管理越来越受到企业的关注。
在物流供应链中，不同环节的参与者之间存在着博弈关系，随着市场环境的变化，他们需要不断地进行博弈和调整。
本文将对物流供应链管理中的博弈论进行分析，并探讨如何通过博弈论的思想来优化物流供应链中的管理。
一、博弈论的基本概念博弈论是研究决策者之间相互博弈的学科。
博弈中有两个或多个参与者，每一个参与者都有自己的利益和目标，并通过制定不同的策略来达到自己的目的。
而博弈论的基本概念是策略、收益和均衡。
策略指的是每个参与者在博弈中采取的行动或决定。
收益指的是每个参与者在特定策略下所获得的利益。
均衡指的是当每个参与者的策略选择都不会带来更多的盈利时，该策略就达到了均衡状态。
二、物流供应链中的博弈在物流供应链中，存在着制造商、批发商、零售商等不同的环节，他们之间的博弈关系存在以下几个方面。
1、定价策略在物流供应链中，不同的企业会根据自己的利益制定不同的定价策略。
如果制造商将物流成本降至最低，那么零售商就会拿到更低的采购成本，进而提高销售利润。
但如果制造商定价过低，那么他们的利润就会受到影响。
2、库存管理在物流供应链中，企业的库存水平会影响到整个供应链的效率。
如果制造商的库存太高，那么将占用大量的资金和资源，而且可能会造成物流延迟的问题。
但如果库存太低，可能会出现生产不足的情况，影响整个供应链的效率。
3、物流服务水平物流服务水平对于整个供应链的效率影响非常大，因此制造商、批发商和零售商都需要根据自己的利益制定相应的物流服务标准。
如果制造商提供高质量的物流服务，那么他们的产品就会更容易被批发商和零售商接受，提高市场份额。
三、博弈论在物流供应链管理中的应用博弈论的应用可以帮助企业制定更合理的策略，提高协同效率。
以下是博弈论在物流供应链管理中的应用。
1、合作游戏在物流供应链中，企业之间的合作非常重要。
通过合作，不同环节的企业可以共享物流资源，提升整个供应链的效率。
供应链博弈问题综述
供应链博弈问题综述赵晗萍1 冯允成 姚李刚（北京航空航天大学经济管理学院 北京 100083）摘要：供应链管理理论是当今管理学界关注的热点，博弈论的应用已成为他的一个主要的发展方向。
本文对供应链博弈的主要模型及研究进展作了简要综述，并提出一些值得继续探讨的问题。
关键词：供应链，博弈论，激励，契约A Survey of Supply Chain Game TheoryZhao Hanping, Feng Yunchen, Yao Ligang(School of Economic and Management Science, BeiHang University, Beijing 100083) Abstract: Over the years, a growing number of firms have focused their attention to the effectiveness and efficiency of the whole supply chain. As an important way of modeling supply chain, game theory has become the primary direction. This paper summarized the main model and research framework of supply chain game theory. We also put forward various problems worth of the development and implementation of supply chain modeling.Key words: supply chain, game theory, incentive, contract一、引言从二十世纪八十年代后期开始，企业开始关注自己的整个供应链的运作，与此同时供应链的研究也随之逐渐展开。
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供应链上的博弈你是一家公司的总经理，同时与两家企业做生意。
其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。
你把货卖给它之后，就什么都不管了。
另一家期望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。
淡季的时候，它的需求量专门小，导致你的生产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量专门大，你得加班加点，还得增加人手。
而且这家公司对质量要求专门严格，你必须花大量精力和金钱改进技术，还得想方法不断降低成本以迎合它的降价要求，否那么你专门快就会被〝清理〞出它的供应商名单。
两家企业与你是纯粹的生意往来，没有资本或其他的纠葛。
你喜爱与哪家企业做生意？第二家企业还倡导〝供应链整合〞，它说以后的竞争是供应链与供应链的竞争，〝我们是一根线上的蚂蚱〞！你喜爱如此的供应链吗？眼镜业〝沃尔玛〞？现在宝岛的店才100多家，等开到500家时，我能够卖博士伦，也能够不卖它。
王玮冰/文<35岁的王智民是全球最大的华人眼镜零售连锁企业——宝岛眼镜的少东家，戴一副最新款铁狮东尼无框眼镜，显得时尚而不张扬。
在厦门市中心一间洒满阳光的办公室里，他设计出了与上游供应商关系的供应链整合打算。
〝我的参照物是沃尔玛。
〞王智民说。
而如何把目前中国最大的眼镜产品供应商博士伦纳入那个打算，他还需费一番考虑。
从1997年在厦门开设内地第一家宝岛眼镜店起步，宝岛眼镜打算到今年年底在国内开到150家连锁店，5年内做到500家。
王智民的目标是在2020年前建立起庞大的华人眼镜连锁帝国，进入国际眼镜零售连锁巨头行列。
而在台湾，王智民的父亲用20年创建的宝岛眼镜体系也才有400家连锁店。
差不多拥有相当实力的宝岛眼镜正在酝酿的供应链整合打算，将着力改进眼镜零售商与供应商之间的协作，提升整体竞争实力。
王智民的判定是，眼镜业进展潜力庞大，制造商和零售商的交易地位正在发生转换。
零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有机会谋得在价值链中的话语权，试图与过去利用强大品牌阻碍力支配交易活动的名牌眼镜制造商平等对话，以创新上下游关系的方式壮大自己。
眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而为价格、账期、补给及存货等问题争吵不下。
但王智民认为，如此形成的利益并不长远。
在内部治理优化之后，王智民意识到提升竞争力不是单个企业的情况。
ERP系统使宝岛眼镜治理规范，库存明显下降，周转率提升。
然而在价值链上，假如上游供应商的运作体系没有优化，供应商们就专门难降低成本，零售商可压缩的成本空间也就无法向外延伸。
〝总不能让所有的供应商每次都赔钱和我做生意吧？〞谈判的筹码来自零售商的创新能得到供应商的响应么？至少，要将目前中国最大的眼镜供应商——博士伦纳入自己的供应链协作体系，王智民还需费一番考虑：〝他们对现在的我们有点不以为然。
〞尽管在福建、浙江等地，由宝岛眼镜带动的博士伦销售额专门大，但在全国范畴内，宝岛眼镜现在每年的采购量最多占博士伦年销售额的2%到3%。
去年初宝岛估量年内将在国内开到100家店时，就和博士伦谈起在中国单独签订统一采购销售合同的问题。
但进程并不顺畅，双方要为一些细节〝磨〞专门久。
今年，双方的合同又是在几经〝推拉〞后，到8月末才刚刚签订。
而正常的签订时刻应该是去年末或今年初。
〝他不急，我也不急，两边都磨。
〞但王智民内心明白，除了博士伦外，他别无选择。
对此，他颇有点烦闷。
为争取有利条件、敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小伎俩：王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售额。
一周之内，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成。
博士伦福建地区经理专门快就坐不住了。
王智民专门清晰，博士伦的谈判筹码专门大，跟它〝较劲〞还专门难。
作为中国最深入人心的隐形眼镜供应商，博士伦不仅是生产商，依旧品牌商，对消费者阻碍庞大。
零售商对博士伦是又爱又恨：它能够带来广泛客流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润专门薄，同时作为上市公司，有业绩压力的博士伦还时不时不顾市场承担力，向代理商压货，还禁止打价格战。
〝假如视康、强生、海昌能与博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了。
〞王智民表达了代理商的共同心愿。
两年前，宝岛就试图扶植另一个在国外专门专业的眼镜品牌，但没成功。
此前几年，北京地区专门有阻碍力的大明眼镜也曾与博士伦僵持，一年不卖它的产品。
但王智民对以后的判定专门乐观：除了一些有战略意义的产业，5年后零售商势力强大，谈判的倾斜度一定会改变。
〝宝岛眼镜现在才100多家店，等开到500家时，我能够卖它(博士伦)，也能够不卖它。
〞合作的收益眼镜零售业操作极为复杂，其中镜框尤甚。
由于镜框的材质、色码、款式及品牌不同，一家眼镜店常常需要储备上万种样品。
而且眼镜属于时尚流行商品，款式的生命周期只有几个月。
而眼镜的销售周期相对较长，〝在工厂下一个订单，大约要用3个月生产，1个月进入零售店货架，用3到4个月时刻销售。
〞广州诚益眼镜总经理、广州市眼镜协会会长罗科以代理范思哲太阳眼镜的体会为例。
因此，〝安全、高效的库存周转〞是眼镜零售企业建立核心能力所必须过的一个难关。
眼镜供应商流行一句话：〝赚呀，公司赚钱。
赚到了哪里去，都赚到库存里。
〞供应商成本结构中有专门大一部分是库存积压、商品降价等。
除去看得见的营运成本，隐性库存风险是供应商心中永久的痛。
王智民期望做到的是，改进宝岛眼镜和上游供应商的协作，从而减少存货，提高效率，使双方的依靠程度提高，零售商实现更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商那么可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，以安排生产和营销。
只是，供应商们要与宝岛眼镜分享在全国的产品库存、周转率资料，是要依照营业额大小付费的。
〝我们专门乐意同意如此的信息平台，因为市场需求直截了当决定我们厂家的研发方向和生产安排。
〞广州苏拿光学营销经理魏志雄说。
王智民估量，信息共享大致能够让宝岛眼镜的供应商对市场的敏锐程度提早两个月。
如太阳镜最好卖的时刻也只是在一两个月之间，供应商假如没有提早意识到市场终端的需求，就会专门被动。
眼镜行业普遍采纳代销方式，太阳镜是每年12月到来年1月份出货，工厂或分销商把产品放到店面去，要一直卖到大致9月底10月份。
到10月份时，代销零售店将未卖完的太阳镜退货，供应商的库存绝对吓死人，而且会阻碍下一年的订单。
严峻的时候，下错一个订单，要两三年才能消化掉全部库存。
博弈中的霸道〝供应商和零售商之间的博弈永久存在，但胜负取决于谁的谈判筹码多。
〞王智民说。
〝宝岛现在是全国最大的眼镜买家，一年采购的产品价值近7000万元。
〞每次参加全国眼镜产品订货会，他一进会场就会被几家大型眼镜供应商包围，一晚上要赶三次饭局，〝逃都逃不掉〞。
宝岛眼镜的采购量在广州苏拿光学全国销售额中居前五名。
〝通过宝岛的信息共享平台看到自己的实时库存，这对苏拿的决策阻碍深远。
〞苏拿的营销经理魏志雄说。
苏拿是最早进入国内市场的国际知名树脂镜片生产商。
8年前魏志雄刚入行时，苏拿不愁销路，应收款账期超只是60天。
但2年以后，国外众多树脂镜片厂商进入，国内企业也进展起来，树脂镜片价格不断下降。
〝你没什么说话的权益了，现在已是买方市场了。
〞魏志雄说。
在王智民的打算里，与供应商实现信息共享是供应链变革打算第一步。
作为中国最大的眼镜采购商，宝岛的供应商早已从100多家缩减到60多家，而且能做到把商品结构设计好后，交给两家到三家厂商生产，从而拿到最优待的价格。
不停地剔除不适应的供应商，对这种做法，宝岛的供应商差不多配合。
〝那个做法比较霸道。
〞王智民承认。
今年10月，宝岛眼镜将召开全国总经理会议。
与往年不同，今年会议延长两天，并邀请上游供应商带上样品，来参加只为宝岛召开的内部订货会。
王智民打算以后每年将开两到三次类似的会议。
只是，供应商们要参加宝岛的订货会，是要付费的。
〝来不来，他们自己决定，没有强制性。
〞王智民说。
-供应链神话与现实供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏。
贺志刚/文你也许差不多适应使用〝伙伴〞那个词，仅仅是想和被你称作伙伴的家伙做生意。
因为这几年专门多人在对你说：〝现在的竞争是供应链与供应链之间的竞争。
〞言外之意是，假如你还以为供应链上下游之间的关系是互相压榨、你赔的确实是我赚的甚至有你没我，你就太老土了！上下游之间长久以来的关系现在被描述成一种基于相互挤压价格与利润的零和博弈。
改变供应链上的传统交易结构，转而考虑供应链整体博弈结果，已成为供应链教科书及企业咨询顾问极力推崇的生态环境。
他们期望国内那些天天琢磨自己多压几天货款、给别人多塞一些货的企业能明白，拴在一条线上的蚂蚱们自己掐架是不对的，真正的竞争对手应该是另一条线上的蚂蚱们。
在这些供应链的说教中，宝洁和沃尔玛的合作被描述成乌托邦一样的范例：两家公司的老总在一次泛舟时同意相互共享信息，从而做到及时补货以降低整个供应链的成本、猎取专门的客户知识以建立对手难以逾越的壁垒，等等……对中国企业来说，这两大巨头的携手合作简直确实是一个神话。
类似的神话还有专门多，比如丰田汽车的〝精益生产〞(Just in Time)、戴尔电脑的零库存模式等。
但现在此刻，全球最大的华人眼镜连锁零售商宝岛眼镜，正在琢磨如何样才能更好地利用自己的渠道操纵牛气冲天的博士伦；手机制造大佬们各自罩着一帮经销商兄弟，一付〝跟着我就有的赚〞的架势，私底下却把大量物资压在了兄弟们的库房里；家电连锁零售店这边不得不和大伙儿电制造商〝现款现结〞，那边又在背地扶植新品牌，它们和家电制造商共享信息的提议也一直停顿在提议时期，大伙儿只想明白对方的信息，却不想让对方了解自己的库存；汽车整车厂商宣称自己实现了〝零库存〞，方圆几里地的零配件供货商们的仓库却专门〝饱满〞，以至于这些供应商经常会做整车厂商突然切换生产线的噩梦。
还有两年前中关村名声甚响的仪科惠光公司老总一夜之间人间蒸发，更是映射出支撑供应链最全然的信用体系的缺失。
在如此的现实之下，按照以宝洁-沃尔玛神话照方抓药给中国企业提出的解决方案以及实施的各种流程改造，几乎无一例外地碰了壁——精诚合作、休戚与共的道理大伙儿都明白，但真正运作的时候，却各打各的算盘。
到底哪里出了问题？按照经济人假设(追求自身利益最大化)、理性行为假设(理性往往是有限的)、风险厌恶(尽量把不确定性转化为确定性)、收益成本原那么(一个行为必须是收益大于成本)等等因素来考量，供应链上各个节点企业做出选择的驱动力，事实上与国外的巨头并无不同。
只是那些乐此不疲宣扬供应链神话的人忽略了一个差不多事实：供应链依旧是做生意，而不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏，有能力与上下游达成制衡。
供应链联盟的成熟与整个社会的市场环境、产业进展、企业交易方式等因素是分不开的。
供应链联盟是强者与强者的博弈/p>供应链上的博弈双方只有在规模和竞争力上都旗鼓相当，在利益争夺中才能动态地相互制衡。