何尔锦 高教版 管理学 第五章 组织职能
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管理学讲义第五章
第五章 战略性计划学习目的掌握战略性计划的主 要步骤了解远景与使命陈述 的内容和作用 掌握环境分析的主要 内容及目的掌握基本的战略类型第一节 战略性计划 及基本过程战略一、战略战略是为了实现预定 的目标，对组织全局的、长远的重大问题 进行的谋划。
兵者，国之大事也。
死生之地，存亡之道，不可不察也。
—《孙子兵法》 战略是战争全局性规 律的东西。
—毛泽东二 、战略性计划 指应用于整体组织的 ，为组织未来较长时期设立总体目标和寻 求组织在环境中的地位 的计划。
本过程 企业将来会成为什么样 子？ 企业将来在行业中处 于何种地位？ 企业应该选择怎样的 发展途径？ 如 何具体实施与控制 ？四、战略性计划到战 术性计划 第二节 远景与使命 陈述 一、 远景与使命陈述 的内容 我们 想成为什么？ 我们的使命 是什么？ 二、远景与使命 陈述 的作用 共识 激励 鼓舞 三、远景与使命陈述 的构成 1 远景和使命陈述2. A 远大的愿景 生动逼真的描述宏伟大胆的目标B. 核心意识形态 核心目标 核心 价值观第三节 战略环境分 析 环境分析的内容 与目的天 一般环境地 行业环境彼 竞争对手己 企业自身顾客 目标市场 知天知地知利危 知己知彼识长短 深谙顾客 扬长避短 ,趋利避 害,满足顾客二、 外部一般环境分析（PEST 莫型）Political Factors :政治因素Economic Factors ：经济因素EcologicalFactors : 自然因素Social-cultural Factors :社会文化因素Tech no logical factors :技术因素三、 行业环境分析五力模型行业环境分析 行业内现有竞争对手研究入侵者研究 替代品生产商研究 买方的讨价还价能力 研究 供应商的讨价还价能 力研究竞争对手基本情况研 究目的:找到主要竞争 对手内容:竞争实力及变 化情况（销售增长率、市场占有率、产品 获利能力）三、战略性计划的基 远景和使命陈述 战略定位 战略选择战术性计划问题:数量有多少？分布在哪些地方？有哪些活动？各自的规模、资金、技术力量如何？威胁多大？主要竞争对手研究目的:找到竞争对手实力的决定因素内容:技术力量、资金、规模、其他目的: 主要竞争对手发展动向的研究目的:占据主动内容:竞争对手市场发展或转移动向与产品发展动向入侵者研究决定一个行业被入侵的威胁大小的因素: 行业进入障碍行业产品价格水平行业对入侵者的报复能力入侵者对报复的估计行业进入障碍的影响因素1、规模经济2、产品差别化3、转移成本4、资本需求5、在位优势6、政府政策行业产品价格水平对 入侵的影响于进入扼制价格，则入侵者预计有利可图 是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报 价格水平。
管理五大职能 ppt课件
32
从管理者的角度看，应确保企业有 计划，并且执行，而且要反复地确 认修正控制，保证企业社会组织的 完整。由于控制适合于任何不同的 工作，所以控制的方法也有很多种 ，有事前控制、事中控制、事后控 制等。
33
企业中控制人员应该具有持久的专业精 神，敏锐的观察力，能够观察到工作中 的错误，及时地加以修正；要有决断力， 当有偏差时，应该决定该怎么做。做好 这项工作也是很不容易的，控制也是一 门艺术。管理的五大职能并不是企业管 理者个人的责任，它同企业经营的其他 五大活动一样，是一种分配于领导人与 整个组织成员之间的工作。
10
一个领导人员如果没有时间来制定计划 或者认为这项工作只会给他带来批评的 话，他就不会热衷于制定计划，也就是 说，他就不是一个称职的领导人。
11
第二章 组织
这是法约尔提出的管理的第二个要素 ，组织就是为企业的经营提供所必要 的原料、设备、资本和人员。
12
组织分为物质组织和社会组织两大 部分，管理中的组织是社会组织。 只负责企业的部门设置，和各职位 的安排以及人员的安排，有的企业， 资源大体相同，但是如果它们的组 织设计不同的话，其经营状况就会 有很大的差异。
15
9.对所做的工作给予公平而合理的 报酬。 10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利益。
16
13.特别注意指挥的统一。 14.注意物品秩序与社会秩序。 15.进行全面控制。 16.与规章过多、官僚主义、形式 主义、文牍主义等弊端作斗争。
17
第三章 指挥
观随意性。
9
相关
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状 况有个整体的了解，要有积极参与的观念， 并且对企业每天、每月、五年、十年等的经 营状况进行预测，企业的各个部门的负责人 都要对自己的部门总结和预测，对自己部门 的计划负责，根据时间的推移和情况的变化 适当地改变以前的计划。高层的管理人员主 要负责制定计划，而底层的管理人员主要负 责执行计划。
从管理者的角度看，应确保企业有 计划，并且执行，而且要反复地确 认修正控制，保证企业社会组织的 完整。由于控制适合于任何不同的 工作，所以控制的方法也有很多种 ，有事前控制、事中控制、事后控 制等。
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企业中控制人员应该具有持久的专业精 神，敏锐的观察力，能够观察到工作中 的错误，及时地加以修正；要有决断力， 当有偏差时，应该决定该怎么做。做好 这项工作也是很不容易的，控制也是一 门艺术。管理的五大职能并不是企业管 理者个人的责任，它同企业经营的其他 五大活动一样，是一种分配于领导人与 整个组织成员之间的工作。
10
一个领导人员如果没有时间来制定计划 或者认为这项工作只会给他带来批评的 话，他就不会热衷于制定计划，也就是 说，他就不是一个称职的领导人。
11
第二章 组织
这是法约尔提出的管理的第二个要素 ，组织就是为企业的经营提供所必要 的原料、设备、资本和人员。
12
组织分为物质组织和社会组织两大 部分，管理中的组织是社会组织。 只负责企业的部门设置，和各职位 的安排以及人员的安排，有的企业， 资源大体相同，但是如果它们的组 织设计不同的话，其经营状况就会 有很大的差异。
15
9.对所做的工作给予公平而合理的 报酬。 10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利益。
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13.特别注意指挥的统一。 14.注意物品秩序与社会秩序。 15.进行全面控制。 16.与规章过多、官僚主义、形式 主义、文牍主义等弊端作斗争。
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第三章 指挥
观随意性。
9
相关
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状 况有个整体的了解，要有积极参与的观念， 并且对企业每天、每月、五年、十年等的经 营状况进行预测，企业的各个部门的负责人 都要对自己的部门总结和预测，对自己部门 的计划负责，根据时间的推移和情况的变化 适当地改变以前的计划。高层的管理人员主 要负责制定计划，而底层的管理人员主要负 责执行计划。
管理学原理第五章 组织
次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。
1.管理幅度（P134）
高层管理幅
度4—8人；基 （1）管理幅度的概念（P134）
人员的数量。
层8—15人。
管理幅度——是指一个行政主管所能直接领导的下属 （2）影响管理幅度的几个因素（P135）
1）处理问题的复杂程度和工作量的大小； 2）管理者及其下属的素质水平； 3）标准化和授权程度； 4）信息沟通技术。
故事案例：韩信点兵，多多益善
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。
刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万。” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善。” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而 我则善于将兵。” 请问：这个故事说明了管理的什么道理？
（1）管理层次的概念（P135）
管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。
（2）管理幅度和管理层次的关系（P135—
136）
管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可 减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。
管理幅度和管理层次
一个组织设立的行
政等级的数目。
总经理
财务副总
人事副总
在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为， 限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。 严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
案例：谁拥有权力？
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是 公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总 经理提出你的建议以改善现状？
这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每 天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。 于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分 辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
管理学第五章组织职能
管理学第五章组织职能
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
第六章-管理的组织职能PPT课件
5、事业部制： 按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司 独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。 适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、 技术较复杂和市场广阔又多变的企业。
29
事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
明确责权利关系，消除因分工不清所造成的实施障碍，并提 供能反映和支持组织目标的决策信息和沟通网络
5
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务、步骤和原则 1、任务：
提供组织结构系统图,划分职责和权力;编制职务说明书 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构 图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标 准。
表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系。
14
15
（4）岗位职责说明书 营销管理部经理
岗位名称：营销管理部经理 分管部门：营销管理部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
16
直接责任： 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制
21
组织结构设计的重要性
按需设岗，可避免人浮于 事；
岗位的明确，有助于员工 专业技能开发和利用，并 有助于明确每一个员工的 任务和职责，以及对员工 客观的考核和进行公平的 奖惩。
由于每一位员工都归属于一 个特定的部门，有助于培养 员工对组织的忠诚和员工管 理；
由于规定了各部门的职能及 相互间的关系，有助于组织 内部相互间的协调配合和信 息沟通，有助于组织整体的 稳定。
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29
事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
明确责权利关系，消除因分工不清所造成的实施障碍，并提 供能反映和支持组织目标的决策信息和沟通网络
5
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务、步骤和原则 1、任务：
提供组织结构系统图,划分职责和权力;编制职务说明书 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构 图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标 准。
表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系。
14
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（4）岗位职责说明书 营销管理部经理
岗位名称：营销管理部经理 分管部门：营销管理部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
16
直接责任： 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制
21
组织结构设计的重要性
按需设岗，可避免人浮于 事；
岗位的明确，有助于员工 专业技能开发和利用，并 有助于明确每一个员工的 任务和职责，以及对员工 客观的考核和进行公平的 奖惩。
由于每一位员工都归属于一 个特定的部门，有助于培养 员工对组织的忠诚和员工管 理；
由于规定了各部门的职能及 相互间的关系，有助于组织 内部相互间的协调配合和信 息沟通，有助于组织整体的 稳定。
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管理学之组织职能
管理学之组织职能首先，规划是组织职能中的重要部分。
规划涉及到为组织的未来设定目标和确定如何实现这些目标的过程。
在规划的过程中，组织需要考虑市场环境、竞争对手、资源情况等因素，制定出合理的发展计划，为组织未来的发展奠定基础。
规划不仅仅是将目标写在纸上，更需要考虑如何将目标有效地转化为行动，确保组织的可持续发展。
其次，组织职能还包括组织的功能。
组织是一个复杂的系统，它需要将各个部门和人员有效地组织起来，确保他们之间的协作和合作。
在组织职能中，需要设计合理的组织结构和工作流程，建立清晰的职责与权限分工，制定有效的沟通渠道和决策流程，以确保组织的高效运转和协调一致。
再者，领导是组织职能中不可或缺的一部分。
领导者需要为组织设定方向，为员工提供愿景和激励，确保员工对组织的目标和愿景保持高度认同，同时通过榜样效应和人际关系建立良好的企业文化，激发员工的积极性和创造力，帮助组织应对市场竞争和变革的挑战。
此外，协调也是组织职能的重要组成部分。
协调是指组织各个部门和员工之间的协作和合作，以实现整体目标。
在一个复杂的组织中，很容易出现各部门之间的利益冲突和协调问题，协调职能需要通过有效的沟通和决策，妥善处理各部门之间的矛盾和分歧，确保整个组织的运作协调一致。
最后，控制是组织职能中的最后一环。
控制是指确保组织各项活动按照规划和目标的要求进行，并在必要时采取纠正措施的过程。
通过设定一系列的绩效指标和监控机制，组织可以及时发现问题和风险，并及时进行调整和纠正，以确保组织的目标和发展方向持续达成。
总的来说，组织职能是管理学中一个重要的内容，它涉及到组织内部各个方面的运作和管理。
一个良好的组织职能需要规划、组织、领导、协调和控制等各方面的合理结合和有效运作，确保整个组织的高效运转和目标的实现。
只有通过不断改进和完善组织职能，才能使组织持续地适应变化的市场环境和实现可持续发展。
此外，组织职能还需要在实施中不断进行动态调整和优化。
第5章 管理的组织职能
1技能多样性2任务完整性高激励低缺勤3任务重要性4自主性高绩效低流动5反馈高高满足感五个职务特征员工对职务的反应结果体验到工作的意义体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果良好的职务设计能够为组织带来以下的好处
第五章 管理的组织职能
第一节 组织概述 第二节 组织结构
趣味阅读
差别
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪 水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上， 而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板 的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一 边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清 楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话 了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖 的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有 一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺 赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土 豆。
2） 负责对各办事处在网络的建设、 市场信息的收集、公关活动、广告 宣传等方面进行专业性地指导和监 督；
3） 直接负责与国家级设计院、政府 有关部门的关系的建立，并督促区 域办事处与之进行日常沟通、联络；
4） 指导并监督区域办事处区域合作 网络（包括和单位与个人）的建立、 维护与发展。并建立合作网络档案；
此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为 什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
管理启示：
组织内的分工是因人而异的，成员的重要性 由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小， 好的组织设计能让恰当的人在恰当的位置发挥恰 当的作用。
第一节 组织概述
一、组织
1.组织的“一般含义”
泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，是为 了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。
第五章 管理的组织职能
第一节 组织概述 第二节 组织结构
趣味阅读
差别
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪 水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上， 而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板 的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一 边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清 楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话 了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖 的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有 一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺 赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土 豆。
2） 负责对各办事处在网络的建设、 市场信息的收集、公关活动、广告 宣传等方面进行专业性地指导和监 督；
3） 直接负责与国家级设计院、政府 有关部门的关系的建立，并督促区 域办事处与之进行日常沟通、联络；
4） 指导并监督区域办事处区域合作 网络（包括和单位与个人）的建立、 维护与发展。并建立合作网络档案；
此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为 什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
管理启示：
组织内的分工是因人而异的，成员的重要性 由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小， 好的组织设计能让恰当的人在恰当的位置发挥恰 当的作用。
第一节 组织概述
一、组织
1.组织的“一般含义”
泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，是为 了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。
p第5章 组织职能2006资料
第5章 组织职能
5.1 组织的基本概念
正式组织：
非正式组织：
正式组织是两个或两 个以上的人的有意识 地加以协调的行为或 效力的系统。
非正式组织是两个或两个以上 的人的无意识地系统化、类型 化了的多种心理因素的系统。
正式组织的三要素： 协作意愿、共同目标 和信息沟通。
第5章 组织职能
5.1 组织的基本概念
——《管理与组织行为经典文选》
第5章框组架织职能
5.1 组织的基本概念 5.2 组织的环境 5.3 组织结构的基本类型 5.4 组织设计的任务 5.5 组织设计的原则 5.6 组织设计的动态原则 5.7 组织设计的权变方法 5.8 团队组织与合作 5.9 组织变革
第5章 组织职能
5.1 组织的基本概念
第5章 组织职能
Management
管理学（5）
第5章 组织职能
只要目标或任务的完成需要两个或两个以上 人员的努力，对组织职能的需求便应运而生了。
组织指协调一致的整个过程，组织职能则是 管理者通过设计任务和职务关系，以达到协调一 致的手段。
专门化、部门化、管理跨度和指令一致等原 则为探讨组织职能提供了基本要素。
信息子系统、决策子系统、加工子系统等；从组织上分，可以
包括个人子系统、群体子系统、士气子系统、组织结构子系统、
目标子系统、相互关系子系统、权威子系统等等。“系统论”
更适用于组织变革使用。 在组织与其环境之间以及在各分系统之间都应有一致性。
管理的首要任务是寻求最大的一致性。组织与环境以及内部组 织设计之间的和谐将提高效能、效率，增加参与者的满足感。 不同类型的组织都有适当的关系模式。
第5章组织职能
5.1 组织的基本概念
管理五大职能ppt课件可编辑全文
管理五大职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、组织设计的内容 组织结构设计是指根据组织目标及实际工作需要，确定组 织层次划会、各个部门及其工作人员的职责范围和权限， 建立合理的组织结构的过程。组织设计包括横向结构设计 和纵向结构设计。组织横向结构设计主要解决部门划分和 职责的委派问题，而组织纵向结构设计主要解决管理幅度 和管理层次的合理确定问题。 （一）组织横向结构设计 1、部门划分 部门划分是把工作和人员组织成若干管理单元并组建成相 应的机构和单位。不同的管理或者业务部门，是整个管理 系统有机地运转起来的细胞和工具。部门划分的目的，是 为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分 明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的 政策，加强本部门的内部协调。常见的部门划分方法如下：
纺纱
织布
印染
2、部门职责的委派 （1）重复 （2）遗漏 （3）不当
【研讨与质疑】 你能明晰你们学校的横向组织结构吗？请画出你们学校的 横向组织结构图。
（二）组织纵向结构设计 1、管理幅度设计 （1）管理层次 管理层次也称组织层次，是指社会组织内部从高一级管理 组织到低一级管理组织的各个组织等级。管理层次实际上 反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将负担不同的 管理职能。一般来说，管理层次分为上层（最高管理层 次）、中层（中间管理层次）和基层（基层管理层次）， 并且每个层次都有明确的分工和具体的职能。 （2）管理幅度 管理幅度又叫管理跨度，管理宽度，它是一个主管人员能 够直接指挥和监督的下级人员的数量。合理的管理幅度有 利于管理的控制和沟通，可以加快上情下达和下情上报的 传递速度，便于管理者及时做出决策，也有利于下属贯彻 上级的决策意图。
厂长
车间主任 班 组 长 班 组 长 车间主任 车间主任
班 组 长
班 组 长
班 组 长
ห้องสมุดไป่ตู้
班 组 长
2、优缺点 这种组织形式的主要好处是命令单一直线传递，管理权力 高度集中，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者通晓 多种专业知识，一旦企业规模扩大，管理工作复杂，势必 因经验、精力不及难以管理。 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组 织。
（3）管理幅度与管理层次的关系 管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度两个因素。 在管理幅度既定的情况下，组织规模与管理层次成正比例 关系变化，即组织规模越大，管理层次越多；反之，组织 规模越小，管理层次越少。
决策层 分公司管理层
决策层
中间管理层
执行层
执行层
直式的组织结构
扁平的组织结构
★知识目标 1、懂得组织的含义、程序 2、了解组织设计的基础知识 3、掌握典型的组织结构模式 4、掌握组织结构设计的基本知识 5、了解人员配备的工作内容、原则 6、掌握员工招聘的途径和程序过程 7、明白人员培训的含义、内容并掌握人员培训的方法 8、了解组织变革的一般规律， 9、理解组织变革的过程和程序，掌握组织变革的策略 10、明白组织变革的趋势 ★技能目标 1、能够进行具体组织结构设计、分析和评价。 2、能够按照组织的一定程序、方法和要求，有效地组织招 聘活动。 3、能够绘制组织结构图。
打破 定势
实施 变革
反馈
第二节 组织设计
【案例导入】 MEY纺织品公司的采购困境 孙勇是MEY纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理李刚抱怨道： “采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。我特别叮嘱过 他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它了。” 孙勇问：“那你为什么不来告诉我？” 李刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说， 印染车间主任给那家供货商打过电话，叫他们以后别再运这种货来 了。” 孙勇说：“是吗？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏 感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定买哪 家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。” 李刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。” 【学生思考】 1.MEY公司主要存在什么问题？ 2.如何改进才能改善采购工作？
【理论学习】 组织设计是以组织结构安排为核心的一系列组织工作，是 一项系统工程。概括地说，就是要对组织实现目标所必须 的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把 实现目标所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动 过程。 一、组织设计的基础 （一）组织设计的任务 （二）组织设计的原则 （三）组织设计的权变因素 【研讨与质疑】 你认为组织设计的这些原则在现代是否有过时的？请就其 中你理解最深的一条举例说明。
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
2、优缺点 这种组织结构既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具 有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织存在着 职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环 境变化差的缺陷。 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业 和一些非营利组织经常采用这种组织形式。
这种结构主要适用于产品多样化和从事多远化经营的组织， 也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企 业和巨型企业。
（五）矩阵型结构 1、基本含义 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的 部门结合起来的组织结构类型。在这种结构中，每个成员既要接 受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指 挥。矩阵结构创造了双重指挥链，可以说是对统一指挥原则的一 种有意识的违背。如图所示：
（1） 按职能划分部门
总经理
财务部
销售部
计划部
生产部
人事部
（2） 按产品划分部门
总经理
D产品
B产品
A产品
C产品
E产品
（3） 按地区划分部门
总经理
北部
南部
中部
东部
西部
（4） 按顾客划分部门
总经理
出国人员 服务部
大学生 服务部
老年部
妇女部
儿童部
（5） 按环节或工艺流程划分部门
总经理
采购
生产
销售
【理论学习】 一、组织职能的含义 一般来说，组织是为了达到某一些特定目标，在分工合作 基础上构成的人的集合。 从管理学角度来看，组织职能是指为有效实现组织目标， 建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 管理者的组织职能，主要包括以下几个工作内容： 1）如何设计合理的组织结构？ 2）组织中的管理幅度与管理层次的确定？ 3）如何进行组织中的部门的划分？ 4）在组织中如何进行职权配置？ 5）对一个组织来说，根据什么来决定该集权多一些还是 分权多一些？ 6）根据组织的具体情况和各种组织结构的优缺点采用不 同的的组织结构形式。 7）如何进行组织的变革与发展工作？
三、组织职能的作用 织职能的发挥是实现管理功能的保证。一般来说，组织有 以下几个方面的作用： 1、组织使一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成 组织目标的作用，从而使每一个成员都能按组织要求，保 质保量地完成任务。 2、组织能使其每一个成员了解自己在组织中的工作关系 和隶属关系，并能正确处理各种关系。 3、组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以 及自己应有的权力，并能正确运用。同时还使每一个成员 了解完成任务后对组织、个人所带来的好处。 4、组织能及时调整和改善自身结构，使各部门及工作人 员的职责范围更加明确合理，以适应组织活动的发展和变 化，适应外界客观环境的发展与变化。
微机事业部经理
外设事业部经理
网络事业部经理
经理 财务
销售 生产工厂 打印机
网络技术
广告销售部 内容服务部
PC
笔记本
传真机
2、优缺点 由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动 各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适 应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。这种组织 结构的主要缺陷是资源重复配置，管理费用较高，且事业 部之间协作较差。
（三）直线-职能制结构 1、基本含义 这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的 组织结构类型。其特点是以直线为基础，在各级主要负责 人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分 别从事专业管理。以企业为例，这种组织设计如图所示：
厂长
职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
2、直线与参谋 （1）直线、参谋及相互关系 （2）直线与参谋的矛盾 （3）正确发挥参谋的作用
3、集权与分权 在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对 的分权都是不存在的。 集权、分权各有利弊，过分的集权和过分的分权都有碍于 组织目标的实现。在企业中职权应当在多大程度上集中或 分散，要根据具体情况而定。只有一个原则，那就是：权 力的集中或分散程度应该是既能保证统一意志和整体利益， 又能保证发挥人的积极性和主动性，使组织灵活适应。
三、组织结构的基本形式 （一）直线制结构 1、基本含义 直线制是最早使用也是最为简单的一种结构，又称单线制 结构或军队式结构。直线制的主要特点是组织中各种职位 是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥 和管理职能，不设专门的职能机构。以制造业企业为例， 直线制结构如图所示：
四、组织职能的程序 管理者的组织职能主要包括组织设计、组织运行与组织变 革三大部分内容。组织职能的基本程序：
组织设计过程 组织运行过程 组织变革过程
设计 的原 则与 方针
职能 分析 与设 计
设 与 立 织 构
计 建 组 结
建 组 联 与 范