如何在运营管理中提高效率和效果并节约成本

如何在运营管理中节约成本，提高效率、服务质量和资产价值基于李子园大厦资产管理李子园大厦是一栋位于上海市普陀区交通路4711号的涉外写字楼。

大厦权利人为普陀区桃浦镇李子园村旗下的上海李园实业有限公司，并由上海李园资产管理有限公司负责实际经营管理。

大厦由地上18层及地下1层组成，单层面积约1000平方米，总建筑面积近2万平方米。

重新设计装修后的大厦1层南侧为写字楼大堂，北侧为临街商铺3层为会议中心及李子园村招商部办公室；4/5/6/7层为40-100平方米左右的全装修小型办公室；8、9、10、11、12、13层为500平方米左右的全装修中型办公室（亦可灵活分割）；14/15/16/17/18为单层为1000平方米的大型办公室。

项目2009年下半年开始筹备，2010年1月正式对外租赁营业，至2014年3月正式运营4年有余。

现通过4年多的运营实际情况浅谈写字楼资产运营管理中如何节约成本，提高效率、服务质量和资产价值。

一．节约成本写字楼运营的支出相对均衡，如从使用人分类可分为客户使用和自用；自用支出可按财务制度分类也可以按照费用管理制度分类，从财务制度分类可以分为主营业务成本、销售费用、管理费用、财务费用、营业税及其附加和所得税费用；从费用管理制度分类可以分为固定成本、控制性成本和突发成本。

所谓“开源节流”节约成本实质上是从项目或者是公司从运营出发，在达成既定的项目目标的基础上合理控制费用，并最终提高项目的投资收益率。

就写字楼管理而言，对于项目成本控制首先需要分析成本，其次对成本的明细进行检讨并制定计划，然后对计划的执行和对支出进行控制，最后进行年度总结并制定下一年度的计划。

为方便对成本控制阐述，本文引用李子园大厦管理2013年度成本数据为案例。

通常从项目管理出发，将成本划分为固定成本、控制性成本和突发成本。

固定成本是指每年度必然会发生的，成本的数量基本上不以出租率或者是使用率的变化而变化（一般在常规出租率为测算基础）。

其中包括了人力成本、保险、设施设备维护费、固定办公开销等项目，而该费用一般会是固定的。

控制性成本值每年度必然会发生，但成本的数量会由于某些可见因素而变化的，但变化范围是可以基本预计的。

通常包括了能耗、办公费用、市场费用等内容。

突发成本是指每年度不必然会发生的成本，并且发生的时间、数量等内容是不确定的。

通常包括了设备的维修费、设施的更换费等内容。

李子园大厦作为一栋的写字楼，体量虽然不大，但数据比较具有典型性。

从上面成本图上我们很清楚地可以看到控制性成本和固定成本比例大致相同，而变动成本比例较低，说明大楼并未发生较大的突发事件而导致大量的非常规的支出。

属于比较平稳的运营。

上图为固定成本的组成内容，从固定成本分析82%的固定成本为人力成本，其固定成本50%控制性成本48%变动成本2%成本分析图他为日常运营所需的不可或缺的成本。

从成本控制的角度出发，对于人力成本可以通过对于日常工作的量的统计，计算工作所需时间，并按照FTE（Full Time Equivalent）的测算，通过对于流程的优化和工作的安排提高个人的FTE，使之达到0.8以上（通常国内物业公司人员FTE值只在0.5-0.6），以此节约人力资源。

而FTE的提高通常会随着管理工具对工作效率的提升而提高。

（关于效率在下文中具体阐述）对于其他的固定成本的控制，目前在李子园大厦项目采用“统一招标，三方比价”的方式加以实现，但由于量小的问题，效果并不理想，但对于大型公司可以通过规模效应及集体大单采购的方式进行控制。

控制性成本，其成本费用与固定成本大致相当，上图中显示，能源（电费）占到了所有费用的82%，保洁用品费占到了6%，招待费占了4%；由于体制问题招待费异化可暂不考虑。

关于保洁用品费，相较于2012年的9%降低至6%具有相当的借鉴意义。

此处的保洁用品费只要包括了洗手间的卷筒纸、盥洗室的擦手纸等物品，而前两项物品又占到了整体保洁费用的80%。

2012年之前关于纸类的管理较为粗放，因此费用较高，2013年通过采用用纸申领、月度计划、总量控制的方式获得了较大的效益，较2012年，2013年的实际费用降低了20%左右。

能耗始终是控制性成本管理的重中之重，2012年底开始，大厦对于损坏灯具的调换，实行了购买LED的策略，虽然耗材费用较高，但慢慢开始实现了能耗的降低。

突发成本是最难控制的，唯一规避突发成本的方式是勤于管理，防范于未然，将突发事件数量降到最低，以此控制支出。

这方面大厦在日常管理中建立的设施设备巡查制度，勤于保养和发现问题，在问题初步阶段就加以解决，以控制整体支出。

2013年，上图中88%的工程物资的费用主要是由于采购LED灯具而引发的，因此并不具备充分的参考意义。

根据前几年的分析，通常工程突发支出的比例一般在65%上下。

综上所述，成本的管理，成本的节约主要途径还是加强管理，通过对于人力资源的合理安排，通过先进技术的合理使用，通过管理的细化而实现的。

二．提高工作效率工作效率的提高在项目管理中有着非常重要的意义。

效率的提高意味着人力成本的降低，意味着客户满意度的提升，也是企业良好的精神面貌的基础。

就李子园大厦而言，通过的良好的组织架构和授权机制；通过SOP（组织流程）的建立；通过工作计划制度的建立；通过办公自动化系统的建立向制度要效率，向管理要效益。

1.通过合理组织架构及授权机制提高工作效率组织架构反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。

就组织架构而言，李子园大厦采用了典型的线性组织架构。

线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在线性架构的基础下，李子园大厦对各部门充分授权，在各自的职责范围内拥有一定限度的权力，并对各自的决策承担责任。

责、权、利清晰，使得各部门有序运行。

例如，工程部在接到维修指令后，工程部经理可以在职权范围内决策维修方案，在职权范围内指示下属完成工作，在300元职权范围采购，以确保其高效率地完成维修任务。

但所有的决策最终向上级领导汇报，并由上级领导评估其决策的正确性和使用费用的必要性。

而各部门经理与常务副总经理的项目结构比较扁平，有利于开业初期的繁杂工作的决策以提高整体公司的效率。

到了项目稳定期后，各项制度深入落实后，将物业管理的各部门合并，提拔物业经理；将客服与营销部门合并，提拔运营经理；并对物业经理和运营经理授权，这样使得工作效率能够进一步提升。

2.通过SOP的建立及使用提高工作效率SOP（Standard Operation Procedure），标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。

李子园大厦建立SOP的初衷是由于大厦的管理人员来自李子园村，很多人员未经历过现代企业制度，甚至从未从事相关行业。

为了提高其工作效率，为了衔接各部门之间的工作而特意制定的。

目前主要使用的SOP有《账单流程》、《客户入驻流程》、《保修处置流程》、《客户投诉流程》、《各项时间应急预案》等。

SOP不仅能够指导员工处理日常工作，同时在严格的职责要求下能够很明确的将责任落实到人，防止相互推诿、扯皮。

SOP内容主要包括了：目的、范围、工作要求、职责、程序等内容。

（详情参看附件）通过SOP的制定，当员工遇到任意事件时基本可以将其分类并按照SOP 既有规定实施。

确实，SOP制度的建立能够非常明显的提高了员工的工作效率。

3.通过工作计划的制度提高工作效率工作计划主要针对日常工作的合理安排，物业管理的工作通常可以分为日常工作和应急事件处理。

李子园大厦有日常工作任务员工被要求制定每周工作计划，工作计划通常以邮件方式发送给直接领导，并其上级审批实施。

并由员工每周或不定期向其上级汇报。

例如，工程部人员每日需巡视配电、泵房等设施设备，并总结巡视情况定期向工程部经理汇报。

通过工作计划员工可以合理安排工作时间，而其上级领导能更明确得知其下属的工作负荷、工作效率、工作效果，为其决策提供依据，并大幅提高部门工作效率。

4.通过办公自动化提高工作效率办公自动化（Office Automation）是将现代化办公和计算机网络功能结合起来的一种新型的办公方式。

传统的物业管理，其办公自动化率非常低。

李子园大厦所有员工均配备电脑，所有文件，信息传递被要求使用OUTLOOK，在保持信息交流的高效的同时保留了事件处理的痕迹，一旦发生任何事情可以有据可查。

同时在办公中使用设计过的EXL，通过数据的导入自动获取有效的信息。

如财务部获得工程部电表摘抄数据后，将其导入能迅速生成账单，以确保工作效率的提升。

三．提高服务质量提高服务质量其最终的结果是客户满意度，而满意度决定了大厦的出租率，进而影响到公司的效益。

为了提高服务质量和客户满意度，在李子园大厦中实施了绩效考核制度。

绩效考核与企业目标管理是相辅相成、密不可分的，绩效考核是企业完成战略目标的重要手段，是提高企业效益、提高员工素质的重要方法。

绩效考核的基本原则是公开化、直接性、反馈性、差别性。

大厦的绩效考核的标准、考核程序和考核责任都将在公司内部向全体员工公开。

对各级员工的考核，由被考核者的直接上级实施。

考核结果反馈给被考核者本人，并由考核人向被考核者进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见。

针对不同的考核评分，在奖金、晋升等方面体现明显差别，以激励员工的上进心。

在绩效考核过程中首先由副总经理及各部门经理成立考核领导小组，制定了考评规则，并公布，其后对各参与人进行培训；其次，普通员工由直属主管对其进行考核，考核表格中评分考核分3项指标：工作能力、工作态度、工作纪律，每项分3个等级，并对应3个等级分数，由考核人根据被考核人实际工作情况进行主观性打分，该项得分在总得分中的权重为30%；再次，是重要事件考核，主要由投诉数量、重大过错数量、表扬为内容，每次投诉或表扬对应相应分值以100分为基础进行加减；然后为业务考核指标，各部门所对应的重点工作设置，并按照对应分值以100分为基础进行计分，该项得分在总得分中的权重为40%；最后，由考评领导小组根据被考核人的实际情况核定考评系数并计算最终得分；审核完成后在公司内部公示；公示后，由考核人向被考核人进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见。

同时考核结果与员工的年终奖、加薪幅度、晋升幅度直接挂钩。

因此，员工非常重视考核，并认真完成其上级所布置的各项任务。

由于绩效考核的内容以管理目标为基础而设置的，管理目标又以提高服务质量为基础而设置的，两者的相关性以及员工对其重视性直接保证员工的利益与企业的利益以及客户的利益的高度的一致性，使得服务质量能够迅速地提高。